IV. Рекомендации студентам для успешного прохождения практики
4.1. Успешность выполнения задания на практику зависит от умения выбрать наиболее результативные методы работы. К ним относятся общие методы, такие как:
– наблюдение, как активный познавательный процесс;
– сравнение, как способ установления сходства и различия предметов и явлений;
– измерение, как процедура определения численного значения некоторой величины посредством единицы измерения.
4.2. Студент, направленный на практику должен:
на подготовительном этапе:
– присутствовать на инструкторско-методическом собрании по практике в Академии;
– получить документацию по практике (направление (предписание), программу практики, задания и др.).
в рабочий период:
– в первый день практики без опоздания прибыть к установленному времени в управление (организацию, предприятие) с необходимыми сопроводительными документами, в установленной форме одежды, подготовленными к прохождению практического обучения;
– полностью и доброкачественно выполнять задание (индивидуальный план) на практику, а также текущие задачи, поставленные руководителями практики;
– систематически отчитываться перед руководителем о выполненных заданиях.
на заключительном этапе:
– сформировать отчет по результатам прохождения практики,
– получить итоговую характеристику (отзыв) по результатам прохождения практики с обязательной общей оценкой и заверенную печатью организации (подразделения);
|
|
|
– своевременно, в установленные графиком сроки, защитить отчет и получить итоговый зачет по практике.
V. Методические указания для самостоятельной работы
Студентов на производственной практике
5.1. При самостоятельной работе следует обращать внимание на обоснование и постановку задачи организации, изучить суть проблем и сделать попытку разработки предложений по их осуществлению. Рекомендуется принять активное участие на всех этапах проведения работ, по возможности собрать необходимый материал для написания квалификационной работы.
5.2. Перед прохождением практики студент должен изучить программу практики и обратиться к соответствующим правовым нормативным материалам с тем, чтобы быть подготовленным к выполнению поручений, данных руководителем практики и решению конкретных управленческих вопросов. Как при подготовке, так и в период прохождения практики, студент должен обращаться к законодательству, нормативной, производственной и научной литературе, текущей управленческой документации.
5.3. Для закрепления полученных в ходе теоретической подготовки знаний и приобретения практического опыта студент должен максимально использовать возможности производственных контактов:
|
|
|
– с ведущими специалистами государственной или муниципальной организации,
– с руководителями и работниками основных отделов, ознакомление ежегодными отчетами и текущей документацией,
5.4. Учебно-методическим обеспечением самостоятельной работы студентов на производственной практике являются:
1) нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятия (организации), на котором проходит практику студент;
2) методические разработки для студентов, определяющие порядок прохождения и содержание производственной практики;
3) формы статистической, внутренней отчетности, разрабатываемые на предприятии (организации) и инструкции по их заполнению;
4) информация Интернет-ресурсов.
VI. Методические указания
По составлению аналитического портрета руководителя
Задание
Составить аналитический портрет руководителя организации или начальника структурного подразделения, под руководством которого Вы проходили практику, по следующему плану:
1. Должностное положение, масштаб управляемости и контроля руководителя
2. Личностные характеристики руководителя
3. Характеристики индивидуальности руководителя
|
|
|
4. Коммуникационные стили, используемые руководителем
5. Взаимоотношения руководителя с окружением
6. Стили разрешения межличностных конфликтов руководителем
7. Стили управления, используемые руководителем
8. Источники власти, используемые руководителем
9. Лидерские качества, присущие руководителю
10. Зависимость руководителя от подчиненных
11. Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры руководителя
Методические указания к выполнению работы
Рассмотрим требования к раскрытию содержания каждого из пунктов плана выполнения задания в порядке их следования.
1. Должностное положение, масштаб управляемости и контроля руководителя
Указать профиль деятельности и функциональную направленность (выполняемые специальные функции) организации или ее структурного подразделения, возглавляемого рассматриваемым руководителем.
Ориентировочно оценить масштаб управляемости и контроля руководителя, под которым понимается количество работников, непосредственно подчиненных ему или объединенных под его руководством в организации или в ее структурном подразделении.
2. Личностные характеристики руководителя
|
|
|
Рассмотреть личностные характеристики руководителя, исходя из которых формируется восприятие его окружением: анкетные данные (пол, возраст, образование, национальность, принадлежность к религии, сфера деятельности и т.п.); физические характеристики (внешность, рост, телосложение, энергичность движений, характерная мимика и жестикуляция и т.п.); социальные характеристики (стиль и манера ведения разговора, стиль и манера одеваться).
3. Характеристики индивидуальности руководителя
Рассмотреть характеристики индивидуальности, присущие рассматриваемому руководителю, такие как:
– степень дистанцированности от других людей (склонность держаться на расстоянии от других);
– авторитарность характера (стремление к наведению порядка во всем, к установлению иерархии отношений и различий в статусе, к использованию силовых методов в принятии решений и управлении, готовность к признанию власти, консерватизм в ценностях);
– любовь и вера в людей (готовность участвовать в групповых мероприятиях, способствовать развитию контактов, взаимодействий и взаимной поддержки и т.п.);
– чувствительность к другим людям (способность сочувствовать другим людям, принимать близко к сердцу их проблемы, умение поставить себя на место другого и т.п.);
– стабильность в поведении (уравновешенность, предсказуемость поведения, ответственность за свои действия, склонность к капризам и т.п.);
– самооценка (его взгляд на свое поведение, возможности, способности, внешность, его склонность к постановке высоких целей и стремление к решению сложных задач);
– восприятие риска (склонность к принятию рискованных решений, готовность к принятию решений с меньшим количеством информации);
– догматизм (склонность ссылаться на авторитеты как на абсолюты; восприятие людей по тому, как они относятся к догмам и авторитетам);
– комплексность осознания явлений (способность к обработке информации, способность разлагать познаваемое явление на части и интегрировать, синтезировать общие представления или заключения об осознаваемом явлении);
– сфера контроля – внутренняя (интроверт), если индивид считает, что его поведение зависит от него одного, или внешняя (экстраверт), если индивид считает, что все зависит от случая, от внешних обстоятельств, действий других людей.
4. Коммуникационные стили, используемые руководителем
Исходя из понимания коммуникационного стиля как способа построения индивидом своего коммуникационного взаимодействия с другими, выявить стили, которые использует рассматриваемый руководитель в межличностной коммуникации с вышестоящим руководством, с равными по статусу и с подчиненными.
Для определения коммуникационных стилей используются две характеристики межличностной коммуникации:
– открытость по отношению к другим (открытие или раскрытие себя для других и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия);
– адекватность обратной связи (склонность людей делиться с другими своими мыслями и чувствами о них).
Выделив два уровня значений каждой из этих характеристик (низкий, высокий), составляются комбинации уровней. Каждая комбинация отображается клеткой матрицы (табл. 1) и соответствует одному из стилей коммуникации, знание которых помогает определить, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с тем или иным стилем.
Стиль «Открытие себя» характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Идя на открытость себя, индивид концентрирует внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. Однако реакция других нередко остается без адекватного ответа этого индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, индивид может проявить излишние эмоции, снижающие эффективность коммуникации.
Стиль «Реализация себя» характеризуется высокой степенью открытости и высоким уровнем обратной связи. В идеальных условиях этот стиль является наиболее предпочтительным (умение раскрыть себя и умение слушать других), но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида отказаться от него.
Таблица 1
Коммуникационные стили
| Открытость в коммуникации | Адекватность обратной связи | |||
| Низкая | Высокая | |||
| Высокая | Открытие себя | Реализация себя | ||
| «Торговаться» за себя | ||||
| Низкая | ||||
| Замыкание в себе | Защита себя | |||
Стиль «Замыкание в себе» характеризуется низкой степенью открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты», люди с тенденцией обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана с сокрытием своих идей, мнений, настроений, расположений и чувств к другим.
Стиль «Защита себя» характеризуется низкой степенью открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие этот стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.
Стиль «Торговаться за себя» характеризуется умеренными степенями открытости и обратной связи, которым соответствует центральная часть матрицы. Этот стиль используется индивидами, «продающими» себя, если другие делают то же самое.
5. Взаимоотношения руководителя с окружением
Описать, как строятся взаимоотношения рассматриваемого руководителя с внутриорганизационным окружением (с вышестоящим руководством, с равными по статусу, с подчиненными). Отразить сложившиеся отношения к нему со стороны вышестоящего руководства, равных по статусу, подчиненных.
6. Стили разрешения межличностных конфликтов руководителем
Исходя из представления, что межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг к другу (с позиций целей, расположений, ценностей или поведения), оценить, не относится ли рассматриваемый руководитель к тому или иному из следующих шести типов «конфликтных» личностей, вольно или невольно провоцирующих столкновения с окружающими:
– демонстративные личности, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;
– ригидные личности, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;
– неуправляемые личности, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;
– сверхточные личности, характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;
– целенаправленно конфликтные личности, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;
– бесконфликтные личности, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.
Выявить, какие стили использует рассматриваемый руководитель для разрешения межличностных конфликтов.
Для определения стилей используются две характеристики личности: интерес к себе и интерес к другим. Выделив два уровня значений каждой из этих характеристик (низкий, высокий), составляются комбинации уровней. Каждая комбинация соответствует одному из стилей разрешения межличностного конфликта и отображается клеткой матрицы (табл.2).
Стили разрешения межличностного конфликта
| Интерес к себе | Интерес к другим | |||
| Низкий | Высокий | |||
| Высокий | Разрешение конфликта силой (выигрыш – проигрыш) | Разрешение конфликта через сотрудничество (выигрыш – выигрыш) | ||
| Разрешение конфликта (непроигрыш – невыигрыш) | ||||
| Низкий | ||||
| Уход от конфликта (проигрыш – проигрыш) | Войти в положение другой стороны (невыигрыш – выигрыш) | |||
Стиль «Уход от конфликта» связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими в интересах разрешения конфликта. При этом обычно человек стремится стать пассивным. Данный стиль может быть связан с неприятием индивидом состояний напряженности и расстройства, либо со стремлением индивида дать конфликту возможность развиваться. Попытка ухода от конфликта может снизить его интенсивность, однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.
Стиль «Разрешение конфликта силой» характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Для выигрыша при применении этого стиля необходимо обладать преимуществами (властью, физической силой и т.п.). Этот стиль иногда помогает в достижении индивидуальных целей, однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об использующем его индивиде.
Стиль «Разрешение конфликта через сотрудничество» характеризуется как большой личной вовлеченностью, так и желанием объединять свои усилия с другой стороной для разрешения конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие этот стиль, считаются динамичными натурами, о которых у окружающих складывается благоприятное мнение. Для таких людей обычно характерно следующее:
– они рассматривают конфликт как нормальное событие, способствующее (при правильном управлении) выработке творческого решения;
– они проявляют доверие и откровенность в отношении других;
– они признают равные права участников конфликта в его разрешении и их право на собственную точку зрения;
– они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех;
– они признают, что участники конфликта как бы берут на себя обязательство в рамках взаимноудовлетворяющего общего решения.
Стиль «Войти в положение другой стороны» характеризуется стремлением кооперироваться с другой стороной, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит оттенок альтруизма, не препятствующего другим в реализации их желаний. Этот стиль может в перспективе ориентировать окружающих на кооперацию по разрешению межличностных конфликтов. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, но в то же время воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
Стиль «Разрешение конфликта через компромисс» характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Это стиль типа «непроигрыш – невыигрыш», т.к. при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но нет неудовлетворенности каждой из сторон. Реализация этого стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая сторона идет на уступки. Во многих ситуациях этот стиль позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества. Люди, использующие этот стиль, оцениваются окружающими в целом благоприятно.
7. Стили управления, используемые руководителем
Исходя из понимания стиля руководства как манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным с тем, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, выявить, какими из трех основных стилей управления (авторитарным, демократическим, либеральным), пользуется рассматриваемый руководитель в различных ситуациях. Раскрыть содержание используемых стилей, исходя из их характеристик (табл. 3). Эти три стиля являются «одномерными», так как они различаются между собой по одному признаку: степени вовлеченности подчиненных в процесс разработки и принятия управленческих решений.
Выявить, какими стилями руководства согласно двумерной концепции стилей, выдвинутой Р. Блейком и Ж. Моутон и получившей название «управленческой сетки» или «управленческой решетки» (табл. 4), пользуется рассматриваемый руководитель в различных ситуациях.
Таблица 3
Содержание трёх основных стилей руководства
| Характеристики стиля | Авторитарный стиль | Демократический стиль | Либеральный стиль |
| Сущность стиля | Сосредоточение всей власти и ответственности у руководителя, который устанавливает цели и выбирает средства для их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху вниз. | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникация осуществляется активно сверху вниз и снизу вверх. | Предоставление руководителем возможности самоуправления в желаемом для коллектива режиме, минимизацией участия и ответственности руководителя. Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе. |
| Сильные стороны стиля | Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата | Усиление личных обязательств подчиненных по выполнению работы через их участие в управлении | Возможность начать дело так, как это видится и без участия руководителя |
| Слабые стороны стиля | Тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы | Большие затраты времени на согласование решений | Возможность потери коллективом скорости и направления движения без вмешательства руководства |
Таблица 4
Сетка стилей руководства Блейка и Моутон
| Внимание к людям | Внимание к работе | |||
| Низкое | Высокое | |||
| Высокое | Управление людьми | Групповое управление | ||
| Управление посередине | ||||
| Низкое | ||||
| Обедненное управление | Управление работой | |||
Для построения «управленческой сетки» стилей используются следующие две характеристики:
– уровень внимания, которое руководитель проявляет к людям (подчиненным), их потребностям и интересам;
– уровень внимания, уделяемого руководителем выполняемой работе, созданию организационно-технических условий для ее выполнения подчиненными.
Выделив два уровня значений каждой из этих характеристик (низкий, высокий), составляются комбинации уровней. Каждая комбинация соответствует одному из стилей руководства и отображается клеткой матрицы, представленной в табл. 4.
Стиль «Обедненное управление» (его также называют стилем «Страх перед увольнением») характеризуется минимальным вниманием со стороны руководителя как к выполняемой работе, так и к человеческому фактору. Уровень этого внимания обусловлен лишь стремлением руководителя сохранить занимаемую им должность. Как правило, руководители, проявляющие такой стиль, являются малокомпетентными.
Стиль «Управление людьми» (его также называют стилем «Дом отдыха») характеризуется отсутствием внимания со стороны руководителя к выполняемой работе, но его вдумчивым и внимательным отношением к потребностям и нуждам подчиненных ему работников в целях установления теплых дружеских взаимоотношений в трудовом коллективе. При этом руководитель считает, что таким образом можно достичь достаточно высоких результатов за счет творческого подхода со стороны подчиненных к выполняемой работе на почве их удовлетворенности.
Стиль «Управление работой» характеризуется внимательным отношением руководителя к созданию организационно-технических условий для выполнения работы, и отсутствием внимания к интересам отдельных работников и состоянию человеческих отношений в коллективе. Такой стиль руководства может быть обусловлен объективными обстоятельствами, в которых роль взаимоотношений между работниками и их коллективных действий незначительна.
Стиль «Управление посередине» обусловлен стремлением достичь приемлемых результатов работы, и характеризуется балансом требуемого для этих целей уровня внимания и усилий со стороны руководителя как по отношению к выполняемой работе, так и к использованию человеческого фактора.
Стиль «Групповое управление» характеризуется повышенным уровнем внимания и усилий со стороны руководителя, как к выполняемой работе, так и к использованию человеческого фактора. Трудовая деятельность коллектива при таком стиле руководства является наиболее эффективной за счет приобщения работников к интересам организации и установления отношений взаимного доверия и уважения. Этот стиль является наилучшим, независимо от ситуации, в которой он используется.
8. Источники власти, используемые руководителем
Исходя из понимания власти как способности оказывать влияние на поведение людей, выявить источники власти, используемые рассматриваемым руководителем в процессе управления организацией или структурным подразделением.
Власть – это потенциал, имеющийся у ее обладателя (индивида, группы или организации в целом). Власть обычно используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов, но она существует не только тогда, когда применяется. Обладание властью дает возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации.
То, откуда власть происходит, называется основой власти, а то, через что данная власть используется - источниками власти.
Власть может иметь организационную и личностную основу.
Классификация источников власти, предполагающая их разделение на две группы, соответствующие различным основам власти (табл. 5).
Таблица 5
Основы и источники власти
| Основа власти | Источники власти |
| Организационная основа | Принятие решения Вознаграждение Принуждение Контроль над ресурсами Власть связей |
| Личностная основа | Экспертная власть Власть примера Право на власть Власть информации Потребность властвовать |
Рассмотрим источники власти, имеющей организационную основу.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может оказывать влияние на принятие конкретного решения. При этом источник власти связан не только с тем, кто принимает решение, но и со всеми теми, кто участвует в его подготовке.
Вознаграждение руководителем подчиненного как источник власти проявляется в том, что подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения в зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии и т.п. Сила власти вознаграждения в значительной степени определяется уровнем формального права на власть. Давая обещания вознаградить за работу и не выполняя этих обещаний, руководитель может ослабить силу данного источника. К этому же приводит незаслуженное поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. В основе восприятия данного источника власти лежит страх. Страх заставляет человека подчиняться только в границах «зоны контроля», где его можно поймать на неуставном поведении. Страх не создает у людей заинтересованности в результатах работы, он ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Руководители могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.
Контроль над ресурсами (регулирование доступности таких ресурсов как финансовые средства, рабочая сила, сырье и материалы, оборудование и инструменты и т.п.) образует источник власти в организации. Очевидна важность получения требуемого объема того или иного вида ресурсов для успешного функционирования всех звеньев организации. Обычно в организации поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз, чем достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым укреплять свою власть. Некоторые руководители сознательно создают так называемый «дефицит ресурсов», чтобы влиять на людей.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о восприятии реальности их существования теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Желающие обрести эту власть нередко прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.
Рассмотрим источники власти, имеющей личностную основу.
Экспертная власть проявляется как способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью.
Власть примера проявляется как способность руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря наличию у него харизмы (привлекательности для окружающих тех или иных личных качеств руководителя или его стиля руководства). Такая власть непрочна, так как основывается на эмоциях, которые переменчивы. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя с руководителем, вплоть до подражания ему во всем.
Право на власть проявляется в том, что формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права, однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Этот источник власти имеет четкие границы ее применения в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием и способностью использовать данные.
Потребность властвовать в качестве основной направленности имеет стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия людей. Этот источник власти проявляет себя в даче настойчивых советов и в стремлении оказать помощь, в вызове эмоций у других, укреплении своей репутации.
9. Лидерские качества, присущие руководителю
Таблица 6
Отличия руководителя-лидера от формального руководителя
| Менеджер | Лидер |
| Администратор Поручает подчиненным Работает по целям других План – основа действий Полагается на систему Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважаем | Инноватор Вдохновляет последователей Работает по своим целям Видение – основа действий Полагается на людей Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Реализует решения Делает правильное дело Обожаем |
Исходя из понимания лидерства как способности эффективно использовать все имеющиеся источники власти и оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации, выявить, является ли рассматриваемый руководитель лидером. При обосновании использовать список отличий руководителя-лидера от формального руководителя, представленный в табл. 6.
Выявить лидерские качества, которыми обладает руководитель (для ориентировки в табл. 7 перечислены качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров).
Таблица 7
Качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров
| Интеллектуальные способности | Черты характера личности | Приобретенные умения |
| Ум и логика | Инициативность | Заручаться поддержкой |
| Рассудительность | Гибкость | Кооперироваться |
| Проницательность | Бдительность | Завоевывать популярность |
| Оригинальность | Творчество | Тактичность |
| Концептуальность | Честность | Рисковать |
| Образованность | Целостность личности | Брать на себя ответственность |
| Знание дела | Смелость | Организовывать |
| Речевая развитость | Самоуверенность | Убеждать |
| Любознательность | Уравновешенность | Менять себя |
| Интуиция | Независимость | Быть надежным |
| Самостоятельность | Шутить, воспринимать юмор | |
| Амбициозность | Разбираться в людях | |
| Потребность достижения | ||
| Настойчивость, упорство | ||
| Энергичность | ||
| Властность | ||
| Работоспособность | ||
| Агрессивность | ||
| Обязательность | ||
| Участливость |
Выявить, обладает ли руководитель какими-либо из следующих четырех лидерских качеств:
– управление вниманием (способность так представить сущность цели или направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей);
– управление значением (способность так передать значение своей идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями);
– управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных);
– управление собой (способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления слабых сторон привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей).
10. Зависимость руководителя от подчиненных
Выявить ситуации, в которых подчиненные обладают властью над рассматриваемым руководителем.
Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. Наряду с властью руководителя над подчиненными, существуют ситуации, в которых подчиненные имеют власть над руководителем (например, частые нарушения подчиненными сроков выполнения заданий могут создать впечатление о некомпетентности руководителя). Как и руководитель, подчиненные используют власть для того, чтобы достичь своих целей и укрепить свои позиции. Поэтому руководитель вынужден поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда – непокорности.
11. Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры руководителя
Исходя из результатов анализа, проведенного по пунктам задания, выработать рекомендации по совершенствованию управленческой культуры рассматриваемого руководителя.
Приложение № 1
Задание
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 2097; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!