Структурные конфликты, их причины. Диагностическая модель организационного конфликта Л. Гринхелга
Структурные конфликты – конфликты, возникающие между структурными подразделениями из-за противоречий в задачах, решаемых сторонами конфликта. Обычно причинами таких конфликтов могут быть распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, неудовлетворительные условия труда, нарушения договорных обязательств или трудового законодательства.
Психологом Л. Гринхелгом была предложена модель диагностики организационных конфликтов,в которой выделяют следующие составляющие:
1. Предмет спора. Важно определить, является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельные разногласия сторон. В той степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.
2. Размер ставок. Необходимо знать, какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Л. Гринхелг считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может стать прецедентом для последующих ситуаций.
3. Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте определяется тем, связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следовать только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.
4. Характер отношений сторон определяется с точки зрения того, являются ли они эпизодическими (ограниченными данной ситуацией – одиночная трансакция) или участников конфликта связывают длительные отношения. Последнее обстоятельство будет способствовать более успешным поискам решения.
5. Структура сторон. Для организационных конфликтов важной с точки зрения легкости или трудности разрешения конфликтов является такая характеристика как наличие сильных лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Он может занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий торг, но обеспечивает выполнение принятых соглашений. Позиция слабого лидера может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результате чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрести хронический характер.
6. Участие третьей, нейтральной стороны. Если третья сторона активно не вовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего, эмоционального характера в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциально будет более сильным, чем более престижно. Третья сторона является влиятельной, вызывающей доверие и нейтральной.
7. Воспринимаемый прогресс конфликта. Необходимо определить, существует ли возможность равной «цены» конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый уже достаточно пострадал.
Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов
Различают такие методы разрешения конфликта, как структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта направлены, главным образом, на его предупреждениеи представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.
В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают следующие четыре основных варианта:
· разъяснение требований к работе;
· использование координационных и интеграционных механизмов;
· установление общеорганизационных комплексных целей;
· использование системы вознаграждений.
Одним из лучших методов управления, предотвращающих негативные последствия является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, главное, предупреждения его возникновения, можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др.
Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной ситуации является установление общеорганизационных комплексных целей. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.
Метод вознаграждения, который можно использовать для оказания прежде всего положительного влияния на поведение людей, применяется в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.
К межличностным методам разрешения конфликтов относятся следующие:
1. Избегание (уклонение). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.
2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера, необходимость заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, обеспечение удовлетворенности другого человека путем сглаживания разногласий. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать оппонента, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.
4. Компромисс, сотрудничество. Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.
Выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
5. Решение проблемы. Данная стратегия предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Существуют следующие предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:
· определить проблему в категориях целей, а не решений;
· после того, как проблема определена, найти решения, которые приемлемы для обеих сторон;
· сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
· создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
· во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 1317; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!