Индивидуальные стили принятия управленческих решений.

Технология зависит от психологических особенностей принимающего решение. Психологические особенности:

ü чистый автократ – единолично принимает решение, извещает об этом и внушает, что его нужно выполнить;

ü чистый демократ – делится своими мыслями и идеями, раскрывает суть проблемы, оценивает предложения, предлагает пробное решение в качестве опытного образца и только потом принимает окончательное решение, т. е. работает со своими сотрудниками;

ü либерал – позволяет подчинённым действовать без ограничений, установленных руководителем сверху.

В зависимости от психологического типа характера:

1.Уравновешенного типа – принимают их люди, которые приступают к решению проблемы с уже сформированной исходной идеей, которая возникла в результате анализа условий и требований задачи.

2.Импульсные – личности легко генерируют идеи, но мало заботятся об уточнении, проверке и уточнении решения.

3.Инертные – неуверенные, осторожные люди, они неоднократно проверяют каждый свой шаг по принятию решения, тем самым, удлиняя время принятия решения.

4.Рискованные – близки к импульсивным, но учитывают этап обоснования гипотезы перед принятием решения.

5.Осторожного типа – близки к инертным, но если инертные – ориентируются на успех, то эти – боятся ошибок и, прежде чем принять решение, делают многократные проверки.

Выделяют четыре основных причины невыполнения решений:

1.решение недостаточно четко сформулировано;

2.решение неясно, невовремя донесено до исполнителя;

3.отсутствие средств и условий для выполнения решений;

4.отсутствие внутреннего согласия у исполнителя с вариантом решения, предложенного менеджером.

Управление персоналом. Его содержание.

Управление персоналом – составная часть менеджмента организации. По содержанию управления персоналом представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на поведение, интересы и деятельность работников в процессе выполнения ими трудовых функций. Основная цель – превратить работника из просто наёмной рабочей силы в главный источник повышения производительности труда, в работника, который осознанно участвует в решении конкретных задач организации и в достижении её основной стратегической цели.

Структура управления персоналом включает следующие виды деятельности:

1. формирование кадров организации:

ü планирование численности работников;

ü набор работников

ü отбор кадров;

ü найм;

ü высвобождение

ü анализ текучести

2. совершенствование организации труда, его стимулирование и создание безопасных условий труда

3. развитие работников:

ü проф. ориентация;

ü переподготовка кадров;

ü аттестация;

ü организация продвижения по службе.

Все эти виды деятельности осуществляет кадровая служба, которая в крупных фирмах является «центром по Разработке и Реализации Стратегии Организации по Труду». Она возглавляется управляющим по кадрам и включает подразделения:

1.общий отдел – анализ и учёт кадров, формирование резервов, планирование численности и анализ рынка труда;

2.отдел труда – организация труда и зарплата, организация и оценка рабочих мест, разработка нормативных документов;

3.отдел социального развития – разработка социальных услуг, пенсионный фонд;

4.отдел подготовки кадров – работа с молодыми специалистами, организация повышения квалификации;

5.отдел по связям с общественностью.

Человек, работник – один из факторов производства, это статья расходов, кадровая работа – это второстепенная служба организации.

Человек – решающий фактор производства, это источник дохода (прибыли) на предприятии – прогрессивный взгляд.

Различают три метода управления:

1. административный (с помощью приказов, распоряжений указаний);

2. экономический (путем поощрения и стимулирования труда);

3. социально-психологический (с помощью создания благоприятных условий труда и хорошего психологического климата).

Планирование численности работников. Набор и отбор.

Процесс управления персоналом начинается с планирования численности, основная цель которого – обеспечить организацию необходимым числом профессионально подготовленных работников в соответствии с положениями стратегического плана.

Весь персонал делится на следующие категории: управленческий; специалисты; служащие; рабочие; младший обслуживающий персонал; охрана.

Планирование численности начинают с определения списочного состава.

При прерывном производстве: Чсп=Чявочная*(t_н/t_к), где t_н/t_к– коэффициент подмены; t_н– номинальное время; t_к– календарное время. t_н=t_к–t_{выходные}

При непрерывном производстве: Кподмены=t_к/t_эф, где t_эф = t_н–t_{невыхода}(разрешенных законодательством).

Уточненные расчеты численности производят с учетом особенности работы.

Существует два метода: 1. метод прямого счета

2. пофакторный метод.

При определении плановой численности рабочих занятых на нормируемых работах:

где Т – трудоемкость работы в чел/часах; t_эф одного рабочего в часах; b–перевыполнение нормы (%).

Численность рабочих занятых не на нормируемых работах определяют исходя из нормы штата и нормы обслуживания. Норма штата – количество работников необходимых для обслуживания единицы оборудования в единицу времени (смену). Норма обслуживания – количество единиц оборудования, которое должен обслужить рабочий в единицу рабочего времени. И численность таких рабочих определяют: Ч_t+1=M*H_шт*C_см*К_{подмены}, где М – число рабочих мест; Н – норма штата; С_см – количество смен.

Исходя из норм обслуживания: .

Численность специалистов и служащих определяют из масштабов производства, его структуры и схемы управления, численность младшего обслуживающего персонала определяется из Нобсл.

Пофакторный метод: .

После того как численность определена осуществляют набор работников, который отвечает потребностям, для этого используют внутреннюю самоорганизацию и рынок труда (внешний).

Затем производят отбор работников:

1. кадровая служба разрабатывает критерии оценки личности (нормы поведения, кругозор, профессиональные навыки, интеллект и коммуникабельность).

2. разрабатывают экспертную оценку (подбор тестов, задач, упражнений). Обычно тесты делят на пять групп: на определение способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств и широты кругозора; на способность работать в коллективе; медицинский тест.

3. наблюдение и отчет: приглашение претендента; собеседование; тестирование.

4. оценка (описание результатов);

5. обратная связь.

После того как отбирают, проходят испытательный срок. После этого оценивают по трем показателям:

1. оценка труда (сложность, экономичность и результативность);

2. оценка деловых и личных качеств (уровень спец. знаний, личные качества, уровень общей эрудиции и подготовки);

3. оценка влияния (на результат работы структурного подразделения, на результаты работы фирмы в целом).

После набора начинают рассчитывать издержки на их содержание и обучение.

Определение плановой численности рабочих.

При определении плановой численности рабочих занятых на нормируемых работах:

где Т – трудоемкость работы в чел/часах; t_эф одного рабочего в часах; b–перевыполнение нормы (%).

Исходя из норм обслуживания: .

Пофакторный метод: .

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 407; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!