Розподіл заходів, пов’язаних з розробкою стратегії за рівнями ієрархії
| Рівень стратегії | Відповідальна особа | Заходи |
| Корпоративна стратегія | Корпоративне керівництво | - створює господарський портфель структурних підрозділів корпорації і управляє ним; - концентрує зусилля, спрямовані на поліпшення роботи у всіх сферах діяльності корпорації; - вишукує шляхи одержання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворює його в конкурентну перевагу; - встановлює і ранжирує привабливість інвестування в різні сфери діяльності з метою розподілу засобів у найбільш перспективні напрямки |
| Ділова стратегія | Генеральний директор компанії (керівники підрозділів) | - встановлює і зміцнює довгострокову і конкурентоспроможну позицію компанії на ринку; - формує механізм реагування на зміни в зовнішньому середовищі; - координує дії функціональних підрозділів; - вирішує конкретні стратегічні проблеми, актуальні в даний момент |
| Функціональна стратегія | Керівник підрозділу всередині компанії (керівники середньої ланки) | - підвищує конкурентоспроможність компанії; - підтримує ділову стратегію і досягнення цілей підрозділу; - розглядає пропозиції і координує дії менеджерів на місцях |
| Операційна стратегія | Менеджери з виробництва, територіальні керуючі та менеджери нижчої ланки управління | - управляють ключовими організаційними ланками і вирішення щоденних операційних завдань, що мають стратегічну важливість. |
Джерело: [17, с. 365].
|
|
|
Корпоративна стратегія – це стратегія, що стосується підприємства в цілому і розробляється вищим керівництвом для реалізації місії і загальних стратегічних цілей підприємства і отримання на цій основі глобальних конкурентних переваг.
Ділова або бізнес-стратегія – це стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг окремої стратегічної бізнес-одиниці.
Функціональна стратегія – тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей. До функціональних стратегій відносять: маркетингову, фінансову, виробничу та інші. Основне призначення функціональних стратегій - розподіл ресурсів окремого відділу чи служби і визначення ефективного внеску функціонального підрозділу в ділову і корпоративну стратегію.
Операційна стратегія– цеще один рівень стратегічних рішень завдань, поставлених перед окремою оперативною чи географічною одиницею компанії [17, с. 398].
В літературі не існує єдиного визначення терміну «стратегія». Розглянемо декілька визначень цього поняття вітчизняними та іноземними авторами:Г. Ассель: «Стратегія маркетингу – основний метод компанії впливати на покупців і спонукати їх до купівлі»[45,с. 234]; С.С.Гаркавенко: «Під поняттям «стратегія маркетингу» ми розуміємо докладний всебічний план досягнення цілей»[16,с. 134];Ф. Котлер, Г.Армстронг: «Стратегія маркетингу головну увагу приділяє цільовим покупцям. Компанія обирає ринок, розподіляє його на сегменти, вибирає найперспективніші та концентрує свою увагу на обслуговуванні й задоволенні цих сегментів»[27, с. 132]; Н.Куденко: «Стратегія – це напрям дій фірми щодо створення її цільових ринкових позицій»[30, c. 11]; М.Мак-Дональд: «Маркетингові стратегії – це засоби досягнення маркетингових цілей щодо маркетинг-міксу»[35, с. 172].
|
|
|
Отже, узагальнюючи вищезазначене дістаємося висновку, що стратегії властиві такі характерні риси: стратегія фірми пов’язана з довгостроковим аспектом її ринкової діяльності; являє собою засіб реалізації цілей фірми; пов’язана з дослідженням середовища,тому основою і необхідною передумовою формування стратегії є стратегічний аналіз; стратегія є складовою частиною процесу загально фірмового планування, і тому вона має бути узгодженою як з місією фірми,так і з загально корпоративною стратегією, а також із стратегіями нижчих рівнів; основна мета стратегії знайти де та за рахунок чого має конкурувати фірма; процес формування стратегії має певну логіку,послідовність і циклічність.Оскільки стратегія має довгостроковий характер і її кінцевою метою є вигідне для підприємства задоволення потреб споживачів, то можна зробити висновок, що між стратегічним маркетингом та принципами управління економікою існує певний взаємозв’язок.
|
|
|
В умовах відносної статистичності зовнішнього оточення підприємств для успішної діяльності досить було здійснювати лише довгострокове і оперативне управління.Розроблялися довгострокові прогнози, вирішувались проблеми внутрішнього стану підприємства в поточній діяльності. Причому перспективний розвиток підприємства тісно пов’язувався з раніше досягнутими результатами діяльності і прогнозовані показники були обов’язково оптимістичні.
Зростання динамічності і невизначеності зовнішнього середовища зумовило проблему своєчасної адаптації підприємства до умов, що постійно змінюються, яка впливає на успішне функціонування підприємства на ринку. Для рішення цієї проблеми, як показує світова практика, використовується концепція стратегічного управління [17, c. 254].
|
|
|
Сьогодні вітчизняні підприємства, стикаючись в умовах ризику і посилення конкуренції з проблемою забезпечення конкурентоздатності, практично не використовують вироблений практикою закордонних фірм інструментарій стратегічного управління, хоча, безумовно, відчувають настійливу потребу трансформації підходів до управління.
Виникнення стратегічного управління було викликане об’єктивними причинами (головним чином ускладненням умов виробництва і реалізації продукту) і стало результатом еволюційного розвитку підходів в управлінні організацією.
Як видно з рис.1.2, процес стратегічного планування є незамкненою системою, функціонування якої пов'язане із систематичним аналізом зовнішнього середовища і гнучким реагуванням на зміну зовнішніх умов функціонування підприємства. В результаті аналізу визначаються і встановлюються причини і масштаби відхилень, що забезпечує своєчасне реагування на виявлені зміни і здійснення відповідних коригуючих заходів.
| Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення |
| Визначення мети і завдань підприємства |
| Варіантна розробка стратегій |
| Оцінювання і коригування стратегічного плану |
| Контроль за виконанням стратегій |
| Реалізація стратегій |
Рис.1.2. Процес стратегічного планування
Джерело: [41, с. 223]
Для цього підходу характерна невелика кількість оригінальних завдань управління, наявність завдань, які чітко повторювалися, використання кількісних характеристик для їх опису, перевага жорстких правил і процедур їх рішення, вузьке розуміння ефективності організації, тобто тільки як її прибутковості. Відповідно застосовувалися, як правило, жорстко регламентовані системи управління, рисами яких були: висока ступінь централізації, бюрократичні організаційні структури, велика кількість розроблених процедур і правил, які визначили, що треба робити працівнику в тій чи іншій ситуації [15, c. 362].
У цих умовах жорстко регламентовані системи уже не в змозі успішно вирішувати завдання розвитку організації. Наступив етап оцінки, критичного аналізу існуючих підходів до управління, їх трансформації.
Моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне виявлення загроз і можливостей для розвитку, визначення переваг у конкурентній боротьбі, і засобів їх реалізації, корекція цілей, гнучке маневрування ресурсами стало основним у цій діяльності.
Таким чином, стратегічне управління представляє собою по суті спосіб управління, який використовується в умовах:
· виникнення нових, більш складних завдань, обумовлених динамічністю і невизначеністю оточення. Деякі з цих завдань є оригінальними, а тому не може бути використаний для їх вирішення минулий досвід. Ці завдання відрізняються великою кількістю перемінних складних за характером їх залежностей, наявністю випадкових факторів, а також часом обмеження. Вже зараз за деякими даними питома вага подібних завдань, що вирішується організацією і мають тенденцію до зростання;
· швидкої зміни задач і відповідною реакцією організації щодо зміни напрямків капіталовкладень, організаційних форм управління тощо;
· високої ціни помилок від прийняття неправильних рішень. Особливо це стосується вузькоспеціалізованих організацій;
· відсутності розроблених формалізованих схем і процедур рішення задач. У задачах правління переважають якісні характеристики, тому вони можуть бути вирішені за допомогою додаткової інформації, яка отримується від людини на основі її інтуїції [15, c. 340].
У стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу.
Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.
У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.
Виходячи з вище викладеного, можна виділити основні принципи стратегічного управління:
1. Обґрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організації. Для їх розв’язання повинні розроблятися ефективні рішення в галузях створення нової продукції чи послуг, їх руху на ринки, проектування технологій тощо, що визначає можливості організації.
2. Постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентноздатності організацій;
3. Забезпечення співвідношення між організацією і зовнішнім середовищем, управляючою та керованою підсистемами організації та її елементами;
4. Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості обумовлені складом кадрів, матеріально-технічною базою, культурою та іншими рисами. Тому розробка стратегій проводиться з урахуванням цих особливостей.
5. Чітке організаційне розмежування задач стратегічного управління від задач оперативного управління.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовища організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації [17, c. 121].
Зовнішнє середовище є джерелом, що харчує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в тому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал, і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного керування складається в забезпеченні такої взаємної організації із середовищем, що дозволяло б їй можливість довгостроковій перспективі.
Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в тому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал, і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Задача стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднє оточення.
Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це зв’язано як з розходженнями в сферах діяльності організації, так і з розходженнями внутрішнього потенціалу організацій.
Вивчення економічного компонента макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма нагромадження.
Аналіз правового регулювання, що припускає вивчення законів і інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе припустимі границі дій у взаєминах з іншими суб’єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне представлення про наміри органів державної влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику [15, c. 321].
Вивчення соціального компонента макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; поділювані людьми цінності; демографічні структури суспільства; ріст населення; мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання.
Аналіз технологічного компонента дозволяє вчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менш величезні погрози для підприємств.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи погроз її подальшому існуванню.
Аналіз покупців, як компоненти безпосереднього оточення організації в першу чергу, має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт у найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато чого іншого.
Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні його позиції стосовно неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинний шукати заміну даному покупцю іншим, котрий мав би менше можливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотна для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, що обов’язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця.
Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб’єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й інформаційними ресурсами, фінансами і т.д., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту [15, c. 46].
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і усебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.
Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації приходиться боротися за ресурси, що вона прагне отримати з зовнішнього середовища, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному керуванні.
Аналіз ринку робочої сили спрямований на те, щоб виявити потенційні можливості в забезпеченні організації необхідними для рішення нею своїх задач кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з погляду наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня утворення, необхідного віку, роду, так і з погляду вартості робочої сили.
Внутрішнє середовище організації – це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона робить постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожний з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, злиття яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими розташовує організація.
1. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як – взаємодія менеджерів і робітників, наймання, навчання і просування кадрів, оцінка результатів праці і стимулювання, створення і підтримка відносин між працівниками і т.д.
2. Організаційний зріз містить у собі комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності, ієрархію підпорядкування. У виробничий зріз входять: виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства, обслуговування технологічного парку, здійснення досліджень і розробок.
3. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, що зв’язані з реалізацією продукції – це стратегія продукту, стратегія ціноутворення, стратегія просування продукту на ринок, вибір ринків збуту і систем розподілу.
4. Фінансовий зріз містить у собі процеси, зв’язані з забезпеченням ефективного використання і руху коштів в організації. Зокрема, це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.д. [22, c. 246].
Внутрішнє середовище як би цілком пронизується організаційною культурою, що так само, як перераховані вище зрізи, повинна піддаватися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з’ясуванні того, які загрози і які можливості приховує у собі зовнішнє середовище. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв’язку між силою і слабкістю, що притаманні організації, та зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі – установлення ланцюжків зв’язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації [15, c. 330].
Отже, очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні, як човен, що не має керма, весел чи вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш успішною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обґрунтований, але і випливатиме з довгострокових цілей. Таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов'язаною із стратегічним управлінням підприємством.
РОЗДІЛ 2
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 716; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!