Факторы определения определяющие реакции на изменение
1. природа изменений, методы проведения
2. последствия изменений на индив.уровне
3. история орг.и. и его культура
4. психол. Тип чл-ка
5. персонал-ая история чел-ка и его опыт
Методы: мягкие, жёсткие(применяються в случае: 1. Авторитар.орг – и, построенных на принципах единой власти, 2. Организациив сотот-ии кризиса, когда решение надло примнимать бвыстро и без сомнений), 3. Слоджные реорганизации со значительн. Срокращениес затра на персонал (интересы сотруд. И рук-ва расходяться)
В другом случае жестк. методы приведут к:
1. Неопределённой демотивации работника
2. Понижению лояльности
3. Повышении текучести кадров
4. Потери части компетенции
5. Понижении эффекивности дея-ти
Мягкие метода приводят к:
1. Мини-ции негат. Полсдетвий неопределённости периода новведения
2. Повышению оргнизационной гибкости орг. В целом
3. Дополнительные мотивации работников
4. Пов-нии интеллектуального капитатла орг. И её динамич. Способности
5. Развитие
Вопрос Развитие коллектива
Создание команды изменений – это спец. Проектная команда, созданная для осуще-я конкретно преобразований (авторитетные люди форм и неформ.)
3 составляющие команды:
1. Группа по разраьботке проекта измений
2. Гр. По внедрению изменений методов стратегических сессий – диогности, анализ ситации и внедрений
3. Агент изменекний могут быть – руководители с спе-сты в области, связанной с орган. Развитием
|
|
|
Идеальная команда: 1. Высшее рук-во, 2. Менеджеры изменений (коор-ции), 3 Целевые группы (проводят внендрени орган изменений)
Внедрение изменений
Составляющие:
1) Лидерство в упр. изменениями:
- видение перспективы
-мотивировать и вдохновлять сотрудников
- дейс-ть,т.о. чтобы видение стало реальностью
2) кадровое обеспечение процесса – изменения,задачи:
А) в рамках стратегии:
- мониторинг ключевого персонала орг-ции
- проектирование направлений и миграции персонала в соот. с решениями
- мониторинг рынка труда
Б) в рамах стр-ры:
- оценка числ-ти и штат. стр-ры, max сохранениябизнеса – цель
- сопоставление должностей
- проектирование новой орг. Стр-ры
В) в рамках процессов:
- подготовка бюджета кадровых перестановок(миграции)
- сопровождение процесса оптимиз. персонала (подготовка,сроки и т.д.)
- анализ рын. ур-ня оплаты труда
Г) в рамках культуры орг-ции:
- усиление корпор. культуры, оптимизация технологии работы с персоналом
- инфор-ние о политике орг-ции
- сопров-е коммуник. процедур(встреч,бесед и т.д.)
Закрепление изменений
По окончании проекта изм-ний пров-ся оценка достигнутого:
1) Оценка руководителем(субъект. оценка)
2) Проведение собрания + проведение анализа = фиксация итогов в материалах для архива орг-ции. Если есть минусы, нужно провести факторный анализ
|
|
|
Оценка эффективности орган. изм-ний: Эффективность – степень достижения орг-цией своих целей при испол-нии ограниченных ресурсов.
Внутр.виды орг.изменений (эл-ты):
-Изменение цели
-Изменение стратегии
-Технологий
-Структуры
-Продукта(услуги)
-Людей
-культуры
структура
технология стр-я продукт
(цели)
Культура и люди
Технология изменения: Задача повышения эффективности пр-ва и т.д.
Связаны они чаще всего с выполнением осн произв-ых ф-ций орг-ции, а так же касаются упр-й сервисных технологий.
Продуктовые изменения – которые орг-я производит в своих продуктовых линиях или услугах, связанных прежде всего с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей.
Стр.изменения – связаны с целями и иерархией, процедурами и структурами орг-ции.
Культ. изменения – наиболее медленно происходящие изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях, поведении членов орг-ции.
Культурные изменения(инструменты изменения культуры): организ. обучение, организационное развитие.
|
|
|
Организ.развитие – соврем концепция плановых изменений в орг-ции , исп-я знания поведенческих наук для повышения эффективности орг-ции через развитие её способности справляться с изменениями среды и улучшение процесса решения проблем.
Организационное развитие с точки зрения процесса – процесс изменения и развития орг-ции и работающих в ней людей.
Цели орган.развития:
-улучшение общения между работниками;
-развитие норм доверия благожелательности, толерантности, отношения сотрудничества и согласия.
Норм.положения орг-ого развития:
-Изменения должны осущ-ся членами орг-ции;
-осущ-ся содействие демократизации труда;
-излишние иерархические ступени ликвидируются;
-властные отношения сводятся к уровню партнёрства с упором на взаимное доверие.
Аспекты организационного развития:
-Структурный: делается попытка с помощью изменений в орг-ом регулировании создать благоприятные рамочные условиядля дост-я целей орг-ого развития.
-Кадровый: закл-ся в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулировании их готовности к принятию и осущ-ю изменений.
Существование изменений, связанных с организационным развитием опирается на базовые допущения в отношении:
|
|
|
Людей. На индивидуальном уровне орг-ого развития:
-руков-ся принципами, в основе которых лежит уважение к людям и их способностям.
-исходит из допущения, что потребности в росте и развитии легче всего удовлетворить, предоставив ему сложную работу и оказывая поддержку в процессе её выполнения.; большинство людей способны брать на себя ответ-ть за свои действия и могут внести позитивный вклад в деят-ть орг-ции.
2) Группа. На групповом уровне орг.развития:
-рук-ся принципами отраж-ми веру в то , чтогруппы могут иметь положительный эффект как для людей, так и для орг-ции в целом;
-предпол-ет, что группы помогают своим членам удовлет-ть важные индивид.потребности и могут способствовать решению задач, стоящих перед орг-ей.
-подразумевает, что из совместно работающих людей можно создать эффект-е группы, кот могут удовлетворять потр-ти отдельных людей т орг-ции в целом
3) Организация. На уровне орг-ции исходит из:
-рассмат-ия орг-ции как системы взаимосвязанных частей, предполагая, что изменения в одной части орг-ции неизбежно затронут и остальные части;
-допущения, что можно таким образом спланировать стр-ру орг-ции и рабочих мест, чтобы удовлет-ть потр-ти как отд-ых людей и их групп, так и орг-ции в целом.
Орган.развитие позволяет:
-создать атмосферу открытости при решении проблем в рамках орг-ции.
-дополнить формальную власть авторитетом знаний и компетенции.
-переместить принятие решений на те уровни, на кот имеется соответствующая инф-ия.
-создать атмосферу доверия и сотрудничества между группами
-развить у работников ощущение того, что они явл-ся хозяевами своей орг-ции.
-развивать самоконтроль.
Черты развив-ся орг-ции:
-приспосабливаться к новым целям как этого требуют динамичные изменения условий окружения.
-её члены осущ-ют сотрудничество и управлябт изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию.
-орг-ция, в кот есть благоприятные условия для роста и самосовершенствования её членов
-свободное общение и высокое взаимное доверие сотрудников.
-это орг-ция, в которой участие каждого её уровня в постановке целей и принятии решений явл-ся правилом.
Способы развития орг-ции:
1)эволюционный (рацион.инкрементализм)
2) революционный (революционные изменения по минцбергу)
вектор
изм-ий орг-ого Крит.страт.несоответствие
окруж-я
траектория разв-я орг-ии
3)кризисный. Грейнер предложил оригинальную модель описыв развитиетаких орг-ий через последовательность кризисных точек
Типовая программа орг-ого развития:
-первоначальная диагностика
-сбор инф-ии
-обратная связь и анализ полученных данных
-планирование деят-ти и решения проблем
-интервенции
-оценка и дополнение исследования.
Организационное обучение:
Перспективы орг-ого обучения – это попытки создать орг-ию, способную осущ-ть постоянный мониторинг внешней среды и адаптироваться к изменениям и условиям
Стр-ра орг-ого обучения пред-ет, что орг-ия как и люди имеет память и может обучаться
Тема 10. Модели жизненного цикла организации:
1. Модель Грейнера
Грейнер выделяет 5 этапов развития организации для каждой из которых характерны свои кризисы:1. Креативность (творчество + кризис лидерства); 2. директивное руководство (направленный рост + кризис автономии); 3. делегирование ( + кризис контроля); 4. координация (+кризис волокиты); 5. сотрудничество (+кризис чего?).
Характерные черты этапов:
1) творчество: – основатель организации обычно обладает к. –л. технич. или предприн. навыками, умениями, способностями. Фокус-ся на производстве и продаже продукции, а не на управлении; –общение между сотрудниками носит неформальный характер, довольно интенсивно; – вознаграждение довольно небольшое; – управление деятельностью подчиненно имеющимся капит. ресурсам и орг-я быстро реагирует на любые запросы клиента.
2) направленный рост:– наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
– внедрение четкой системы учета и отчетности; – внедрение системы мониторинга, контроля и планирования; – коммуникации становятся более формализованные и обезличенными;
3) делегирование: менеджеры децентрал. оргстр-ры обладают большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество раб.среды
4) рост через координацию: –внедрение и/или серьезный пересмотр формал. процедур планирования; – найм (обучение) специал. корпорат. персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; – исполнение процедур тщательного мониторинга капит. расходов; – функционирование групп разработки новых продуктов как «индив. центров затрат»; – передача прерогатив обработки данных и др. подоб. технич. ф-цийцентрализ. стр-ры; – использ-е возможностей выпуска акций орг-ции и участие в её прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей с орг-цией в целом;
5) рост через сотрудников: – фокус на реш-е проблем через командное взаимопонимание менеджеров; – внедрение матричных орган. структур с целью решения конкретных проблемы; – управленческие работники выступают в роли консультантов; – внедрение программ повышения образования и саморазвития с целью совершенствования навыков и развития; – информ. системы внедряются в практику повседневной работы; –инновациям и творчеству ртдается самый высокий приоритет.
Вывод по модели Грейнеру: * в модели определ. параметром развития является размер организации; * модель описывает развитие системы управления, а не организации в целом; * сравнивая харак-ки реал.орг-ции с описанием эволюцион. этапов, можно составить представление о характере развития мен-та компании, что весьма существенно для организац. диагностики.
Модель И. Айдизеса
Основные постулаты (черты): – развитие организации в ней подобно эволюции живого организма (но не всегда смерть); – на любой стадии развития у организации имеются проблемы (болезни и патологии-самостоятельно организация не может справиться)
Айдизесакцентрирует внимание на 2-х параметрах жизнедеятельности организации: *гибкости; *контролируемости.
Взаимосвязь в деятельности организации:
рост организации
перемены
проблемы
Существует комбинация моделей
Тема 11. Сопротивление изменениям
Стадии сопротивления переменам:
1) пассивность
2) отрицание
3) злость
4) переговоры
5) кризис
6) принятие
Основные уроки по сопротивлению изменениям:
1) Сопротивление переменам неизбежно;
2) Формы сопротивления существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия;
3) Сопротивление может принимать явную или скрытую форму;
4) Слова и мысли людей часто не совпадают.
Главная причина сопротивления изменениям – страх (автор Пфеффер, Саттон).
Для того, чтобы избавиться от страха и недоверия помогают:
- предсказуемость
-понимание
- контроль
- сочувствие
Барьеры сопротивления изменениям:
Личные:
- страх перед неизвестным;
- потребность в гарантиях;
- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;
- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
- не вовлеченность в преобразования затрагив.переменами лиц;
- недостаток ресурсов и времени на оперативные работы;
Структурные:
- инертность слож.орг.структур;
- взаимозависимость подсистем;
- сопротивление передачи привилегий определенным группам;
- прошлый отриц.опыт;
- сопротивление трансформ.процессам, навязанным консультантами извне.
Основные причины сопротивления изменениям:
1) технические
2) политические (перераспределение власти в организации при изменениях, происходящих в организации)
3) культурные (изменения, связанные с изменениями ценностей и соц.норм)
Причины сопротивления изменениям:
- предсказуемый отриц.результат;
- боязнь того, что работы станет больше;
- необходимость ломать привычки;
- недостаточность информации (о самом процессе изменений);
- неспособность заручиться поддержкой орг.как единого целого;
- мятеж работников.
Дж. О’тул предлагает 33 причины сопротивления изменениям:
1) Гомеостаз
2) Бремя доказательств
3) Инерция
4) Удовлетворенность
5) Незрелость
6) Страх
7) Собственный интерес
8) Недостаток уверенности в себе
9) Шок от будущего
10) Тщетность усилий
11) Незнание
12) Человеческая природа
13) Цинизм
14) Порочность
15) Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы
16) Амбиции
17) Сиюминутная ориентация
18) Близорукость
19) Действия вслепую
20) «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.
21) Коллективные фантазии
22) Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.
23)Заблуждение исключительности
24) Идеология
25)Институционализм
26) Природа не любит скачков
27)Добродетель сильных
28) У перемен нет опоры
29) Детерминизм
30)Научность
31) Сила привычки.
32) Деспотизм обычая
33)Бездумность
Методы преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):
1) учет причины поведения личности в организации
2) значение авторитета руководителя
3) предоставлении информации группе
4) достижение общего понимания
5) чувство принадлежности к группе
6) авторитет группы для ее членов
7) поддержка изменений лидером группы
8) информированность членов группы
9) информирование и общение
10) участие и вовлеченность
11) помощь и поддержка
12) переговоры и соглашения
13) манипуляция и кооптация
14) явное и неявное принуждение
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 278; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!