Основная цель анализа внешней среды — выявить и уяснить возможности и угрозы, кот.предст-т внеш.среда, и учесть их при разработке стратегии предприятия (свот-анализ)
Возможности — положит.явл-я и тенденции внеш.среды, приводящие к увеличению объемов продаж и прибыли (н-р, рост дохода населения, покупательской способности, ослабление позиций конкурентов).
Угрозы — отриц.явл-я и тенденции внеш.ср., способные ослабить конкурентные способности предприятия (н-р, неблагоприятн.георгаф-е изменения, ограничив.деят-ть пр-я)
Внешняя среда делится на 2 группы факторов:
- прямого возд-я (микро, )
- косвенного (макро)
Для анализа макросреды существует PEST-анализ.
Р-политические, Е-экономические, S-социо-культ., T-технол.
Цель — мониторинг изменения макросреды по 4м направлениям и выявл.тенденций и событий, неподконтроьных пр-ю, но оказыв.вл-е на рез-ть принят.страт.реш-й.
В первую очередь изучается полит.фактор для того, чтобы иметь представление о намерениях орг-ов гос.вл-ти в отношении общ-ва и о ср-ах, с пом.кот.гос-во предпол-т реал-ть свою политику.
Анализ эк-ких факторов позволяет понять, как на ур-не гос-ва распр-ся и формир-ся эк.рес-сы.
Анализ соц-культ.ф-ов позволяет оценить влияние на предприятие след.соц.факторов: активность потребителей, демограф., структура дох-ти.
Анализ технол.ф-ов необходим для того, чтобы предвитеть возможности, связанные с развитием науки и техники, спрогн-ть момент отказа от исп-ой технологии и перестроться на пр-во нового коллектив.прод-та.
Порядок проведения PEST-ан.
|
|
|
- Разраб-ся перечень внеш.страт.ф-ов, имеющ.высокую вер-ть возник-я и возд.на предпр-е
- Оценив-ся значимость каждого события для предприятия путем присвоения определ.веса от 0 до 1.
- Дается оценка степени вл-я кажд.фактора по 5балльной шкале
- Опред-ся взвешанные оценки путем умножения веса фактора на силу его возд-я и подсчит.суммарная взвешен.оц-ка для данного предприятия, кот.указ-т степень готовности пр-я реагировать на данные факторы.
Конкурент.анализ Портера предназн.для опр-я привлекательности отраслии оценки степени конк-ции.
Этапы:
Опр-е эк-ких характеристик отраслевого окр-я
2) оценка степени конк-ции в отрасли
3) выявление движущих сил конк-ции
4) опред-е ключевых факторов успеха
1) исслед-ся размеры рынка, масштабы конк-ции, темпы роста рынка, темпы технол.измен-ний, структура конк-ции, средняя отраслевая прибыль
2) проводится анализ 5и конкурентных сил по Портеру: соперничество среди конкурирующих предприятий, конкуренция со стороны тов-заменителей, угроза появления новых конкурентов, эк-кие возможности поставщиков, эк.возм-ти покуп-ей.
Каждая сила оценивается как положительно или отрицательно влияющая.
|
|
|
3) опр-ся движ.силы конкуренции. Суть — имеются факторы внеш.среды, действия кот.определяют напр-е и интенс-ть отраслевых изменений.
К движущим силам относят:
- изменение динамики спроса
- изм-е в составе покуп-лей
- скорость примен-я продуктовых и технол.инноваций и маркетинговых
- снижение/возрастание неопределенности и риска
- темпы глобализации рынка
Опр-ся доминантные движ.силы (4)
4) ключевые факторы успеха — общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализ.кот.дает возм-ть улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
4) Анализ внутр.среды предприятия
процесс комплексного анализа внутр.рес-ов и возможностей предприятия, направл.на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявл-е страт.проблем (2я часть свот)
Принципы внутр.анализа: системность, комплексность, сопоставимость, уникальность.
Сильные стороны пр-я — ресурсы пр-я и опыт (н-р, высококвалифицированный персонал)
Слабые — недостатки и ограничения, кот.препятствуют успеху (узкий ассортимент. Отсут-е скидок)
Оценка сил.и слаб.сторон всегда делается в ср-нии с рын.лидером.
В рез-те опр-я сил.и слаб.сторон предприятие должно сформ-ть главные достоинства/уникальные преим-ва.
|
|
|
Уник.преим-ва: осязаемые, неосязаемые(связан с людьми:опыт, квалиф., не связан: распол-е пред-я)
В соответствии с критериями времени уникальные преим-ва делятся на 3 вида:
- отработавшие — уже взяты на вооружение конк-ми, превратились в отраслевые стандарты
- неперспективные — в ближ.буд-ее могут стать широкодоступными
- устойчивые — пр-е их может защищать на протяжении длит.времени. База для разработки стратегии
Цепочка ценностей Портера — сумма, кот.потребители согласны уплатить за товар/усл.
Цепочка ценностей деят-ти пр-я делится на 2 вида: основная (пр-во, распр-е прод., маркетинг, хранение, сервис и монтаж), вспомогательная (инфраструктура, упр-е перс., технологич.разв-е, мат-тех.обеспеч.)
Суть анализа: кажд.из видов деят-ти оказ.вл-е на др.и может способствовать сниж-ю затрат.
Т.о., повысить конк-ть пр-я можно совршенствуя или исключая отдельные эл-ты или связи.
5) Минцберг изучал, каким образом выбирают стратегии рук-ли.
3 типа действий рук-ля при выборе стратегии:
- Предпринимательский — процесс выбора страт-и осущ-ся подсознательно. Недостаток — текущие проблемы отходят на 2 план. Дост-во — уник-ть, гибкость.
- Адаптивный — решение прин-ся на основе опыта. Дост-во — множество различных спец-тов, недостаток — не уделяется вним-е новым возм-ям предприятия.
|
|
|
- Плановый — разработка различных сист.планов (краткосроч., средне, долго-), + учит-ся текущие дела
6) сущ-ет 2 противоположных взгляда на понимание стратегии:
- стратегия — конкрет.долгосро-й план достижения целей
- стр-ия — качественно определенное напр-е развития пр-я.
С теч.времени в люб.стратегию будут вноситься изменения
Классификация стртегий:
Иерархия стратегий:
- корпоративные (как пр-ло, диверсификация — распр-е хоз.деят-ти на новые сферы, бывают связанные (вертикальные и горизонтальные) с осн.пр-вом и несвязанные (конгламератные, центрированные).
- деловые (связаны с завоеванием конк.преим.внутренних и внешних. Это стртегии концентрации, дифференциации, лид-ва в издержках, раннего выхода на рынок)
- функциональные (стратегии различных функцион.подразделений — стр-я упр-я персоналом, произ-ва, маркетинга, сбыта, НИОКР, финансов)
Дата добавления: 2018-05-13; просмотров: 249; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!