Договоры о полной индивидуальной и коллективной материальной ответственности
Согласно ст. 244 ТК РФ письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, т.е. о возмещении работодателю причиненного ущерба в полном размере за недостачу вверенного работникам имущества, могут заключаться с работниками, достигшими возраста 18 лет.
Согласно ст. 245 ТК РФ при совместном выполнении работниками отдельных видов работ, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба, может вводиться коллективная материальная ответственность.
Перечни должностей и работ, с которыми работодатель может заключать указанные договоры, утвержден постановлением Минтруда РФ от 31.12.2002 N 85.
Локальные акты работодателя
Организация труда работников осуществляется путем принятия локальных нормативных актов. Любые документы, изданные на предприятии, содержащие нормы трудового права, именуются локальными нормативными актами. После их издания, они включаются в систему кадрового учета на предприятии.
Создавая тот или иной локальный нормативный акт необходимо неукоснительно соблюдать нормы законодательства, а также иметь четкое представление о тех вопросах, которые могут быть определены самой организацией (работодателем), и тех, которые в обязательном порядке определены законодателем.
Однако ни один нормативный акт РФ не закрепляет полный перечень обязательных документов по кадровому учету, который должен быть на том или ином предприятии. Потому что одни документы обязательны для всех предприятий, не зависимо от их организационно-правовой формы, сферы деятельности и численности персонала, другие - обязательны лишь в определенных условиях.
|
|
|
Обобщая имеющуюся практику по кадровому учету, можно выделить следующий перечень необходимых документов по кадровому учету на предприятии малого бизнеса:
· правила внутреннего трудового распорядка;
· положение о персональных данных работников;
· штатное расписание;
· график отпусков;
· книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;
· документы по охране труда;
· трудовые договоры, дополнительные соглашения к ним;
· трудовые книжки работников;
· приказы по личному составу;
· приказы по основной деятельности;
· личная карточка работника;
· табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда;
· журнал учета проверок инспектирующих органов;
· должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием (обязательно, если должностные обязанности не урегулированы в трудовых договорах);
· положение об оплате и стимулировании труда работников (обязательно, если вопросы оплаты труда не урегулированы в трудовых договорах);
|
|
|
· положение о коммерческой тайне (обязательно, если в трудовом договоре указано, что работник должен сохранять коммерческую тайну);
· договоры о полной материальной ответственности (обязательно в случаях установления полной материальной ответственности);
· график сменности (обязательно при наличии сменной работы);
· коллективный договор (заключается по соглашению сторон);
· иные документы.
Управление персоналом
Управление персоналом– обеспечение соответствия между управлением сотрудниками и решением общих стратегических задач компании.
Выделяют следующие методы управления:
Административные методы – применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности.
- организационное регламентирование (положения о подразделениях, определяющие их функции, права и обязанности, штатное расписание);
- организационное нормирование (трудовые нормативы, правила внутреннего распорядка и др.);
- организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции).
В первую очередь рабочий процесс в компании можно организовать при помощи составления работающих должностных инструкций. Такой документ может повлиять на работу сотрудника и его отношения в коллективе при соблюдении следующих условий:
|
|
|
- простота организационной структуры компании – чем меньше уровней управления, тем эффективней работа;
- сотрудник не должен испытывать двойного или тройного подчинения;
- поручения для работников должны быть конкретными и измеримыми.
Должностная инструкция дает понимание того, что должен делать сотрудник и какими возможностями он обладает для решения того или иного рабочего вопроса.
Экономические методы – принятие в компании системы, когда доходы сотрудников напрямую зависят от эффективности их работы (материальное стимулирование).
Основными мотивационными факторами, регламентируемыми Положением об оплате труда работников, являются: заработная плата, а также система доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования.
Дополнительные мотивационные факторы – элементы социального обеспечения работников (оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и др.).
| Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости – инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль компании за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде. |
Социально-психологические методы основаны на использовании закономерностейсоциологииипсихологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива:
|
|
|
| Цели психологических методов: - минимизация психологических конфликтов; - управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника; - формирование организационной культуры. | Цели социологических методов: - установление назначения и места сотрудников в коллективе; - выявление лидеров; - обеспечение эффективных коммуникаций. |
Глава 5. Работа с контрагентами
(требования: раскрытие вопроса по существу; оценка нормативно-правовых ограничений, относящихся к вопросу; приведение примеров решения рассматриваемых вопросов; обобщение результатов поставленных вопросов; приведение рекомендаций; наличие табличной и/или графической информации)
Глава 7. Работа с контрагентами
Поиск и анализ поставщиков
Поиск поставщиков подразумевает выбор честных и надежных партнеров по бизнесу. При знакомстве с новым партнером необходимо ознакомиться с его деловой репутацией, проверить его благонадежность и финансовую самостоятельность.
Методы поиска поставщиков:
- Изучение рекламных материалов – фирменные каталоги, объявления в СМИ и др.
- Посещение выставок и ярмарок.
- Переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
Вследствие комплексного поиска формируется перечень потенциальных поставщиков, по которому будет проводиться дальнейший анализ.
Важным шагом при выборе поставщика является процедура проверки его на добросовестность, поскольку в сложной экономической ситуации повышается опасность столкнуться с недобросовестными партнерами.
Минфин РФ определил общий подход к вопросу о подтверждении налогоплательщиком своей добросовестности, т.е. указал некоторые меры, которые будут свидетельствовать о том, что компания проявила должную осмотрительность при выборе контрагента (письмо №03-02-07/1-177 от 10.04.2009 г.).
Внешний контроль – документы, которые можно запросить у поставщика.
1. Копия свидетельства о госрегистрации и свидетельства о постановке на налоговый учет доказывает, что компания учтена как налогоплательщик и существует как юридическое лицо.
2. Выписка из ЕГРЮЛ/ЕГРИП - подтверждает не только регистрацию, но и то, что компания не снята с учета.
3. Баланс на последнюю отчетную дату с отметкой налоговой инспекции - доказывает, что компания сдает отчетность и помогает оценить масштабы ее деятельности. Если она незначительна (по сравнению с суммой операции), то поставщик, возможно, укрывает часть доходов, поэтому от сделки с ним правильнее отказаться.
Следует отметить, что не все контрагенты согласятся показать результаты своей деятельности. Представляется, что в данном случае можно ограничиться титульными листами налоговых деклараций с отметкой налоговых органов об их принятии.
4. Заверенные копии учредительных документов (копия устава). Зачастую факт запроса подобных документов помогает налогоплательщику доказать в суде проявление им должной осмотрительности при выборе контрагента.
Внутренний контроль – проверка реквизитов и документов поставщика.
1. Проверка идентификационного номера налогоплательщика (ИНН) компании - у ИНН есть свой алгоритм, и поддельный номер легко установить, неверный ИНН должен стать причиной для отказа от сотрудничества. Проверка адреса, указанного в документах контрагента.
Проверка с помощью сведений на сайте ФНС России (www.nalog.ru) - возможность получения информации о том, зарегистрирована ли компания по адресу массовой регистрации и не подвергнуты ли ее руководители дисквалификации в соответствии с КоАП РФ.
2. Проверка соответствия документов Налоговому кодексу РФ (НК РФ) и иным законам.
3. Запрос выписки из ЕГРЮЛ на проверяемую компанию в ИФНС (стоимость 200 – 400 руб., при срочном запросе выдают в течение дня).
4. Запрос в налоговую инспекцию, где учтена компания, о претензиях к ней – запрос осуществляется непосредственно в инспекцию (ставится отметка о принятии) или по почте с уведомлением о вручении. Цель – показать осмотрительность предпринимателя при проверке поставщика, поскольку любые полученные налоговым органом сведения о налогоплательщике за исключением предусмотренных п. 1 ст. 102 НК РФ составляют налоговую тайну, и налоговый орган может отказаться от представления указанной информации, либо проигнорировать запрос.
5. Проверка информации о компании по базам судебной практики на сайте Высшего арбитражного суда РФ (www.arbitr.ru, раздел «Банк решений арбитражных судов»).
6. Сбор данных о специалистах поставщика, которые участвовали в сделке от его имени, представляя его интересы (например: ФИО специалиста; должность, занимаемая в компании; доверенность или иной документ, подтверждающий право на осуществление соответствующих действий от имени компании и т.д.).
Такая информация необходима, например, если у поставщика будет проведена встречная проверка и окажется, что данные его учета не соответствуют вашим данным. Тогда инспекторы могут опросить сотрудников вашей компании, выясняя, кто именно со стороны поставщика участвовал в переговорах, отпускал товар и т.д.
В таком случае, заранее собранные вами сведения послужат гарантией вашей невиновности (доказательством отсутствия нарушений в ваших действиях).
7. Проверка полномочия лица, подписывающего договор от имени поставщика перед заключением договора:
- проверка паспорта или иного документа, удостоверяющего личность;
- если перед вами директор – можно запросить копию приказа о назначении лица директором, копию протокола собрания учредителей компании или удостоверение;
- если в компании несколько руководителей, можно запросить устав компании, в котором должны быть закреплены полномочия каждого должностного лица;
- при заключении договора с филиалом или представительством юридического лица необходимо помнить, что его руководитель может действовать только на основании доверенности, из которой должны вытекать его полномочия на заключение договора.
8. Если выполняемые компанией работы являются лицензируемыми, тогда необходимо потребовать у ее руководителя заверенную копию лицензии со всеми приложениями. Это необходимо, поскольку отсутствие лицензии в случаях, когда закон требует ее наличия, означает отсутствие у вашего контрагента гражданской правоспособности. Договор с ним может быть признан недействительным и может привести к налоговым рискам.
| Реестр лицензий ведут лицензирующие органы. Информация, содержащаяся в данном реестре, является открытой. Сведения о конкретной лицензии предоставляются лицензирующим органом бесплатно в течение пяти рабочих дней со дня получения заявления о предоставлении таких сведений (п. 8 ст. 21 Федерального закона от 04.05.2011 N 99-ФЗ). Например, информацию о наличии лицензий можно также бесплатно посмотреть на сайтах: рынок алкогольной продукции http://fsrar.ru/licens/reestr, здравоохранение http://www.roszdravnadzor.ru/ais/register/rl/search |
9. Проверка поставщика в реестре недобросовестных поставщиков в сети Интернет - http://rnp.fas.gov.ru/.
10. Проверка логичности документов, поступивших от поставщика.
11. Проверка информации о сотрудниках, взятой из документов поставщика.
| Необходимо помнить, что в соответствии с действующим законодательством только одно должностное лицо компании - руководитель - имеет право выступать от имени компании без доверенности. Лучше всего до заключения договора проверить полномочия лица, подписывающего договор, а в случае предъявления доверенности - проверить доверенность. |
|
| Подписание договора неуполномоченным лицом является одним из самых распространенных способов мошенничества! |
Управление отношениями с поставщиками
Обострение конкуренции и рост цен заставляют предпринимателей задуматься о сокращении затрат. Поскольку значительная часть затрат сосредоточена именно в области закупок, то актуальным становится вопрос оптимизации закупочной деятельности в компании.
|
| Типичная ошибка при работе с поставщиками – стремление работать со всеми одинаково. |
Работа с поставщиками включает в себя партнерские отношения и отношения по выгоде.
Партнерские отношения - совместная взаимосвязанная деятельность компаний, построенная на договорных отношениях и ориентированная на достижение значимых целей.
| Преимущества | Недостатки |
| - стремление сторон помогать друг другу - совместная реализация долгосрочных стратегий - способность к системным инновациям | - снижение возможности маневра – учет стратегических последствий при принятии тактических решений - управление требует больших затрат |
Отношения по выгоде или по принципу экономической целесообразности – работа на основе односторонней выгоды.
| Преимущества | Недостатки |
| - активная конкурентная борьба, снижение издержек по отдельным сделкам - легкость смены поставщика в случае изменения условий | - ограниченные возможности совместных действий - риск потери контакта с поставщиком, поскольку он со своей стороны также может быть нацелен на краткосрочные отношения |
Таким образом, установление партнерских отношений со всеми поставщиками предпринимателю экономически нецелесообразно. С другой стороны – работать со всеми на основе своих выгод – недальновидно. Следовательно, возникает необходимость в совмещении обоих типов отношений.
Партнерские отношения с поставщиками необходимо устанавливать в случае, когда они работают на развивающихся или монополизированных рынках, с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, поскольку недостаток ресурсов может привести к созданию «узких мест» при снабжении. Таким образом, компании необходимо провести структурированный анализ закупаемого ассортимента сырья и материалов по следующим критериям:
| Объем закупок (доля в общих затратах) | чем выше объем закупок, тем большую отдачу можно получить от создания партнерских отношений с поставщиком данной продукции |
| Воздействие на конечный результат | разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на результаты деятельности компании – чем выше их воздействие на конечный результат, тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиками этих объектов |
| Техническая комплексность | чем выше комплексность закупаемых объектов с технической точки зрения, тем больше необходимости в партнерских отношениях с данным поставщиком |
| Риски | если риски высоки – строим партнерские отношения, если нет – строим отношения по принципу экономической целесообразности |
Исходя из вышеуказанных критериев, строится матрица структурированного анализа по характеристикам закупаемой продукции(для построения матрицы выбирается два критерия: 1-ый - техническая комплексность или риски, 2-ой – объем закупок или воздействие на результат):
| (1) Техническая комплексность / Риски | Высокие | Проблемные материалы | Стратегические материалы |
| Низкие | Некритические материалы | Основные материалы | |
| Низкий | Высокий | ||
| (2) Объем закупок / Воздействие на результат | |||
Рекомендуется выстраивать партнерские отношения с поставщиками той продукции, которая попадает в секторы «Высокий - Высокий» или «Высокий - Низкий».
В зависимости от типа закупаемого объекта (вида сырья или материалов, их характеристик) компания может определить следующие критерии оптимальных поставщиков по категориям:
| Вид | Тип материалов | Взаимодействие |
| Обычный поставщик | Некритические материалы – многократные поставки за определенный период, большое количество аналогов | - удобство работы с поставщиком: доставка силами поставщика, удобная комплектация, оформление единым счетом и др.; - стандартное качество и низкие цены; - целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам. |
| Квалифи-цированный поставщик | Основные материалы – наиболее затратные для компании, регулярная частота поставок, высокий риск возникновения остановки производства или появления продукции с дефектом | - надежное снабжение: строгое соблюдение сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика; - гарантия качества; - обязательная отсрочка платежа. |
| Надежный поставщик | Проблемные материалы – периодические возникающие дефициты на рынке | - готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок; - совместное фокусирование на создании стоимости; - близость поставщика; - долгосрочные договоры. |
| Стратеги- ческий поставщик | Стратегические материалы – их доля участия в создании стоимости достаточно высока и сейчас, и в будущей продукции, высокое участие в создании прибыли | - готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике; - оптимальная организация собственного производства; - наличие средств на НИОКР; - готовность к риску. |
На выбор поставщика существенно влияют результаты работы по уже заключенным договорам.
Наиболее показательным методом оценки поставщиков является метод взвешенных оценок, который основывается на выборе наиболее важных параметров (критериев оценки поставщиков), установлении процента значимости и определении балльной оценки для каждого параметра.
Пример применения метода взвешенных оценок для одного поставщика:
· организация самостоятельно определяет набор критериев, по которым оценивается поставщик (в примере приведены основные критерии, по которым чаще всего проводится оценка: качество продукции, цена, обслуживание);
· значимость каждого критерия организация устанавливает самостоятельно, исходя из своих потребностей (сумма значимости всех критериев должна быть равна единице).
| Критерий | Значимость, доля | Оценка (балл) | Рейтинг (значимость х оценка) |
| Качество (процент забракованных объектов из 100%) | 0,45 | Процент брака - 15% 100%-15%=85 | 0,45*85=38,25 |
| Примечание: информация определяется исходя из собственного опыта работы организации с конкретным поставщиком или по данным других компаний. | |||
| Цена (наименьший индекс цены на основании известных данных в % от цены оцениваемого поставщика) | 0,30 | Рыночная минимальная цена = 50, цена поставщика=65, оценка=50/65* 100%=77 | 0,30*77=23,1 |
| Обслуживание (за каждую задержку в поставке необходимо убрать 7 баллов из 100) | 0,25 | Число задержанных поставок =3 100-7*3=79 | 0,25*79=19,75 |
| ИТОГО – рейтинг поставщика | 38,25+23,1+19,75 = 81,1 | ||
Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков, и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. В данном случае высокий рейтинг поставщика свидетельствует о его преимуществе.
Управление взаимоотношениями с покупателями
Управление взаимоотношениями с покупателями можно считать одним из ключевых инструментов повышения конкурентоспособности компании, поэтому задача руководства состоит в обеспечении совместной и эффективной работы сотрудников на поддержание долгосрочных отношений с покупателями.
Клиенто-ориентированность бизнеса становится своего рода визитной карточкой профессионального менеджмента, но, к сожалению, такое отношение к данному понятию появляется у руководителей компаний только под воздействием внешних факторов: активное продвижение идеи бизнес-консультантами, многочисленные публикации и др.
Поэтому прежде, чем заниматься разработкой клиенто-ориентированной стратегии, предпринимателю необходимо представлять себе, какой станет его компания благодаря ее реализации.
|
| Стратегию управления взаимоотношения с покупателями следует воспринимать как одну из возможных стратегий компании! |
Управление взаимоотношениями с покупателями базируется на информационной и организационной основах, которые включают в себя:
1. Общая ориентированность сотрудников на покупателей – организационная культура компании не должна быть препятствием для реализации стратегии управления взаимоотношениями.
2. Информационная база – необходимо выбрать направления, по которым сотрудники будут собирать информацию о покупателях.
Следующим шагом при разработке стратегии является введение системы классификации покупателей с точки зрения их рентабельности и требований.
Применение АВС – анализа позволяет классифицировать покупателей по степени вклада каждого из них в общую выручку, прибыль компании. Пример клиентской базы по АВС – категориям:
| Категория | Значимость | % от прибыли | % от количества покупателей |
| А | Крупные | 80 | 20 |
| 20% покупателей дают 80% прибыли предпринимателю | |||
| В | Средние | 17 | 17 |
| С | Мелкие | 3 | 63 |
В реальной практике такого соотношения не бывает, но самое главное, что компании удается идентифицировать покупателей первых двух категорий.
| Отступим от правил и предположим, что 80% прибыли дают не 20% покупателей, а 5%. В этом случае можно сказать, что компания зависит от покупателей категории «А». Возможные проблемы: высокая диктатура таких покупателей, а возможный их уход может поставить компанию на грань банкротства. Если 80% прибыли компании приносят 50% покупателей – несомненное преимущество, поскольку потеря нескольких таких покупателей не окажется для компании катастрофической. С другой стороны, если каждый второй покупатель относится к привилегированной категории, требуя к себе особого отношения, то это дорогое удовольствие для компании (большой штат менеджеров по продажам, затраты на помещение, оргтехнику и др.). |
На практике применение АВС – анализа оказывается недостаточным, поскольку дополнительным критерием сравнения покупателей между собой является частота заказов в данной компании («регулярность»).
«Регулярность» является ключевым понятием. Покупатель может приобрести у нас все 100% объема продукции и больше к нам не прийти (разовое получение доходов), а может приобретать только 5% от всего объема продукции, но делать это на постоянной основе, принося компании стабильный доход (с данными покупателями могут быть заключены определенные контракты, есть определенные договоренности и самое главное – компания знает их в лицо).
Наиболее показательным методом для выявления такой «регулярности» является XYZ – анализ, основная идея которого состоит в группировке покупателей на категории по мере однородности их закупок или по мере однородности их вклада в прибыль компании.
Группировка осуществляется на основе так называемого коэффициента вариации:
Коэффициент вариации = 
|  – выручка или прибыль от определенного покупателя за определенный период в обороте компании
 – среднее значение выручки/прибыли за несколько расчетных периодов
 – количество расчетных периодов
|
| Категория | Значимость покупателей | % отклонения (коэффициент вариации) |
| X | Стабильные | 0 – 10% |
| Y | Средние | 10%-25% |
| Z | Нестабильные | выше 25% |
Чем меньше полученный коэффициент вариации, тем более предсказуемы продажи.
Категория «Х» - закупки этой группой покупателей характеризуются стабильностью и, следовательно, есть хорошие возможности для прогнозирования продаж.
Категория «Y» - закупки данной категорией покупателей регулярны, но прогнозы осуществить сложнее.
Категория «Z» - категория покупателей, значения выручки/прибыли от которых характеризуются высокими колебаниями, т.е. закупочную деятельность в данной компании они осуществляют время от времени.
Пример:
Динамика объемов закупок нескольких поставщиков:
Расчет:
Таким образом, Поставщик 2 закупает у компании продукцию стабильно – с ним можно выстраивать долгосрочные отношения. Объемы закупок Поставщиков 1 и 3 менее стабильны, т. к. существуют отклонения от средней величины закупок и прогнозы здесь делать весьма проблематично. Но стоит отметить, что объемы закупок данных поставщиков имеют тенденцию к росту. В работе с Поставщиком 4 закупки спрогнозировать невозможно, поскольку отклонения слишком велики.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
= 14,85%
Эффективнее применять XYZ – анализ в сочетании с АВС – анализом. В этом случае покупателей группируют на девять категорий:
| Категория «АХ» | Категория «АY» | Категория «АZ» |
| Категория «BХ» | Категория «BY» | Категория «BZ» |
| Категория «CХ» | Категория «CY» | Категория «CZ» |
Кроме того, существует дополнительная классификация на основе АВС – анализа. Необходимость в ее использовании продиктована требованиями различных категорий покупателей к финансированию, т.е. выделению компанией активов, необходимых для их обслуживания. Дополнительные категории покупателей формируются на основе матрицы классификации покупателей с точки зрения прибыльности и требований.
| высокая | Категория «А» Хорошие покупатели | Категория «А» Требовательные покупатели
 Мы поможем в написании ваших работ! |