Тема 6. Менеджмент периодического издания
Изучив данную тему, вы узнаете:
· об основных понятиях медиаменеджмента;
· о целях, задачах, фазах медиаменеджмента;
· об оценке эффективности менеджмента СМИ;
· о кадровом менеджменте медиапредприятий.
Менеджмент для всех сотрудников СМИ имеет первостепенное значение. Это то, с чем журналисты и сотрудники редакции сталкиваются в редакции каждый день – все кадровые решения, вопросы подчинения, проблемы технологических процессов и так далее.
Медиаменеджмент – это комплекс управляющих действий, приводящих в движение механизм информационного производства. Другими словами, медиаменеджмент занимается тем, чтобы так выстроить организацию всех видов ресурсов, чтобы их использование давало оптимальный результат
В общем смысле менеджмент означает управление. Причем управление и производством, и бизнесом в целом. В более узком и конкретном смысле менеджмент – это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления деятельностью и персоналом предприятия с использованием передовых достижений науки и практики управления. Под менеджментом понимают и вид деятельности, связанной с управлением предприятием, фирмой, и определенную профессию, представители которой являются специалистами в области управления, и даже совокупность этих специалистов.
При этом, надо помнить, что укрепление финансовой прочности медиапредприятия должно строиться на основе сочетания творческой журналистской деятельности и коммерческой деятельности. Опять же рыночная диалектика журналистики – при запуске и реализации проекта надо учитывать как чисто производственные, так и творческие стороны процесса. То есть среди задач медиаменеджмента равно стоят как влияние на коммерческую структуру контента, на информационный продукт, так и влияние на его качество, на его соответствие с интересами общества.
|
|
|
В итоге, учитывая все вышесказанное, мы получаем определение. Медиаменеджмент – это экономически рациональное и социально ориентированное управление процессом создания и реализации информационного продукта в условиях свободной предпринимательской деятельности и конкуренции на рынке.
Менеджмент состоит из определенного количества конкретных мероприятий, которые разбиваются на обязательные фазы:
· определение целей;
· составление планов достижения целей;
· выделение под них ресурсов и назначение исполнителей;
· получение информации о результатах;
· сравнение результатов с планом;
· корректировка плана или действий;
· контроль.
Основополагающим моментом в медиаменеджменте является определение целей предприятия.
|
|
|
Существует определенная иерархия целей. Во главе ее стоит главная цель. Главная цель любого менеджмента – обеспечение существования предприятия путем формирования и укрепления его экономической, финансовой базы. То есть достижение высокой эффективности производства при лучшем использовании ресурсного потенциала для обеспечения устойчивого положения в противостоянии с конкурентами.
Это самый общий уровень. У каждого конкретного предприятия, при условии постоянного стремления к этой главной, всеобщей рыночной цели, есть и свои, особенные цели, среди которых можно выделить следующие.
Уставная цель – та, что прописана в уставе предприятия. Она включает в себя тип издания, уровень затрат и доходности (доходность – это прибыльность компании измеряемая отношением годовой прибыли к издержкам производства или к капиталу компании). Определение и постановка этой цели находится строго в компетенции владельцев предприятия.
Стратегические цели – это миссия издания, характер целевой аудитории, оптимальный тираж, объем и формат, освоение рекламы. Эти цели устанавливаются генеральным менеджером (руководителем предприятия).
Тактические цели – конкретные мероприятия по достижению стратегических целей. Тактические цели разрабатываются различными службами и направлениями менеджмента, во главе с их главными менеджерами.
|
|
|
Иерархия целей отражается в «дереве целей», то есть в таком выстраивании зависимостей целей друг от друга, когда каждая из целей служит условием достижения вышестоящей цели или условием ее реализации.
Приведем пример. Допустим, редактор ставит перед редакцией стратегическую цель – исключение рекламных публикаций со страниц своего издания. И для достижения этой цели выстраивается цепочка, то самое дерево из тактических целей:
1) преодоление дефицита бюджета;
2) увеличение количества продаж или при том же количестве повышение цены;
3) улучшение качества продукта;
4) заполнение освобожденных площадей нерекламными материалами;
5) увеличение гонорарного фонда, связанное с увеличением площади под авторские материалы.
На пути к достижению каждой из этих целей менеджмент ставит перед работниками редакции несколько конкретных задач, решение которых обычно связано с оптимизацией работы каждого сотрудника и с выполнением всех операций производства на возможно более высоком профессиональном уровне, своевременно и с использованием наименьших ресурсов.
|
|
|
Но даже точная расстановка целей и определение задач не дадут стопроцентной гарантии успеха, если при их определении не будут учтены два фактора, которые можно обозначить как внутренняя и внешняя среда. То есть взаимоотношения внутри предприятия и предприятия с его окружением.
К внутренней среде относится организационная структура предприятия, его капитал, ресурсы и т. д. Внешняя среда делится на две части. Это внешняя среда прямого воздействия – конкуренты, партнеры, поставщики, банки, государственные организации, непосредственно контактирующие со СМИ и, конечно же, потребители. К внешней среде косвенного воздействия относятся все факторы, связанные с политикой, правом, экономикой, географией, техническим прогрессом и тому подобными вещами.
Причем, говоря о внешней среде, приходится постоянно учитывать два момента. Во-первых, все субъекты этой среды находятся в постоянной взаимосвязи через разнообразные финансовые, материальные и информационные потоки. Во-вторых, каждый субъект преследует собственную выгоду от контакта с вами – в материальном плане, финансовом, информационном, каком-либо другом, но обязательно выгоду.
Неблагоприятная для медиапредприятия ситуация может сложиться не только под воздействием внутренних факторов, но и внешних – изменение налогообложения, состояние банков, тарифов, цен на сырье и т. д. Руководитель должен держать предприятие в таком состоянии, чтобы колебания внешней среды не смогли серьезно выбить его из колеи. Руководить – это во многом значит – предвидеть.
После первой фазы – определения целей, начинается вторая фаза, разрабатывается план – как достичь эти самые цели. Планирование – это важнейший метод редакционного менеджмента. В зависимости от целей практикуются четыре вида планирования:
· стратегическое, обычно на 3-5 лет, описывает способы достижения стратегических целей;
· тактическое планирование, на год или два, соответственно отражает тактические цели;
· программно-целевое планирование. Строится по схеме: определяется цель – под цель разрабатывается определенная программа – по программе организуется процесс. Применяется, когда происходит резкое изменение стратегических целей – увеличение тиража, изменение объема, выпуск приложений, перенацеливание на другую аудиторию и т. д.;
· кризисное планирование – разработка способов преодоления кризисных ситуаций. Кризисное управление, кризисное планирование – это то, к чему любое предприятие должно быть готово в любой момент. Но лучше всего не преодолевать такие ситуации, а их предвидеть и избегать.
В принципе, конечно, бывают случаи, когда и закрытие, прекращение какого-либо предприятия или проекта становится в общем-то не самым плохим итогом. Ведь закрытие — это и признание ошибки, и, одновременно, ее исправление. Прекращение убытков, потерь сил, времени и денег. Этим закрытие и хорошо. У каждого проекта есть свой жизненный цикл. И тогда прекращение такого проекта сосредоточиться на более эффективных проектах. И это тоже надо учитывать и в определенной мере планировать.
Итак, любой вид планирования, как инструмент менеджмента, должен содержать следующие обязательные элементы, отсутствие которых (любого из них) делает план фикцией:
1) четко поставленные и сформулированные цели;
2) точные сроки достижения целей (своего рода контрольные точки);
3) ответственные исполнители;
4) способы и методы контроля.
Далее, медиаменеджмент – это не однородная масса однотипных управленческих практик, а как мы уже отмечали чрезвычайно разноплановое явление. В целом, каждый руководитель, управляющий решает в пределах своей компетенции ряд основных типов задач. Перечислим их:
· постановка творческих и экономических целей;
· планирование – программное (средства и методы) и временное (сроки);
· оперативное решение возникающих проблем;
· распределение обязанностей среди подчиненных в соответствии с планом;
· предоставление сотрудникам определенной самостоятельности в решении конкретных задач;
· при этом непрерывный, поэтапный контроль выполнения плана;
· оценка общего результата и роли каждого исполнителя в достигнутом результате.
Медиаменеджмент можно разграничить по различным направлениям деятельности внутри этого целого.
Информационный менеджмент – это управление качеством и структурой информационного продукта, управление процессом его производства. Это одновременно управление и производственной стороной и творческой.
Кадровый менеджмент – это управление людскими ресурсами предприятия.
Финансовый менеджмент – как направление управленческой деятельности обеспечивает формирование и укрепление финансовой базы редакции или компании, разрабатывает финансовую политику и, в частности, ценовую политику их руководителей, контролирует процесс разработки редакционного бюджета и следит за балансом.
Рекламный менеджмент – это управление рекламной политикой издания, все понятно.
От того, как соотносятся эти направления деятельности внутри единого целого, как выстраивается их организация и взаимодействие – от этого зависит структура менеджмента, то есть структура соответствующей службы на медиапредприятии.
Вообще, с процессом менеджмента в определенной степени соприкасается каждый, кто участвует в управлении коллективом предприятия. Не только главный редактор или генеральный директор, которых называют топ-менеджерами, но и руководитель любого подразделения редакции – творческого или технического, не говоря уж о коммерческом, так или иначе должен в определенных случаях принимать решения, влияющие на достижение целей, стоящих перед изданием, на его положение на информационном рынке, а значит – заниматься менеджментом.
Как правило, структура менеджмента организуется на основе функционального разделения труда. Каждый из сотрудников отвечает за какое-либо направление менеджмента. Это приводит к их специализации. Генеральный менеджер (им может быть редактор, президент, генеральный директор – в общем уполномоченное собственником лицо или даже сам собственник, если ему так захотелось), так вот генеральный менеджер осуществляет общее руководство службой, планирует и контролирует деятельность всех ее подразделений. В качестве его заместителей, как правило, выступают руководители вот тех самых направлений менеджмента, о которых мы говорили.
Фактически в любом медиапредприятии важную роль играет финансовый менеджер, отвечающий за разработку и реализацию финансовой политики редакции, за решение экономических вопросов. Финансовый директор отвечает за финансовые потоки: кому, что, когда заплатить; кто, что и когда должен отдать компании. Обычно, в нормальных компаниях, финансовому директору подчиняется бухгалтерский отдел: главный бухгалтер и просто бухгалтеры.
Коммерческий директор – это не то же самое, что финансовый! Коммерческий директор, в идеале, отвечает за продажи. Ищёт потребителей, смотрит, где выгоднее продать товар, работает с поставщиками товара и т.п.
Далее, поскольку реализация продукта является одним из главных направлений экономической деятельности медиапредприятия, то этим направлением занимается особый специалист – менеджер по распространению. А поскольку выручка от публикации рекламы стала для большинства медиапредприятий важнейшим источником доходов, разработкой рекламной политики и ее реализацией руководит менеджер по рекламе.
За проведение и эффективность маркетинговых исследований различных сегментов информационного рынка отвечает менеджер по маркетингу (маркетолог). Иногда в крупных компаниях возникает необходимость учреждения должности менеджера по персоналу, помогающего руководителям коллектива проводить кадровую политику.
В зависимости от размеров, функций и специфики медиапредприятия каждый из этих менеджеров может возглавлять соответствующую структуру, соответствующий отдел или даже несколько подразделений. Так, менеджер по распространению руководит работой отдела распространения и редакционной экспедиции. Менеджер по рекламе отвечает за деятельность отдела рекламы.
Теперь более подробно остановимся на кадровом менеджменте. Кадровый менеджмент является основой, краеугольным камнем всего менеджмента. Работа с людьми – это всегда самая сложная работа.
Кадровый менеджмент – это экономически выгодное приобретение, формирование и совершенствование людских ресурсов. Ключевыми составляющими кадровой работы являются: рациональная расстановка кадров, подбор кадров, их профессиональное и должностное продвижение, соответствующее кадровое делопроизводство, то есть эффективное использование трудового потенциала предприятия.
Кадровую политику, кадровый менеджмент осуществляет не только отдел кадров, не только все линейные руководители, функциональные отделы или специалисты, но это должно быть заботой всего высшего менеджмента предприятия и в первую очередь – генерального менеджера. Очень уж важный этот ресурс – кадры.
Кадры или трудовые ресурсы предприятия СМИ – это совокупность работников различных профессионально-функциональных групп, занятых в редакции и входящих в его списочный состав. Они состоят из работников творческих профессий, технического персонала, работников коммерческих служб медиа.
Кадровая политика тесным образом связана с ценовой политикой медиапредприятия. Приглашение нового сотрудника и заключение с ним трудового договора, определение уровня заработной платы журналистов, переход некоторых из них в другую редакцию и решение связанных с этим кадровых проблем – все происходит с учетом стоимости рабочей силы на рынке.
Основная цель кадрового менеджмента – минимальная численность работников при максимальной эффективности производства, - которая реализуется на трех направлениях. Во-первых, это построение такой оптимальной структуры кадров медиапредприятия, которая позволит сочетать минимизацию расходов на рабочую силу с достижением максимальных экономических результатов. Во-вторых, необходим подбор таких кадров, которые соответствовали бы требованиям предприятия, то есть были бы квалифицированными и профессионально-ориентированными специалистами. И, в-третьих, это эффективное управление кадрами, что подразумевает мобилизацию возможностей каждого работника с учетом его индивидуальных, как деловых, так и личностных особенностей.
В зависимости от многих факторов и определяется, сколько звеньев составляют структуру редакции, по какому принципу они построены, какой режим контроля, какие существуют должности и т. д. Есть классические должности и подразделения, которые если не по форме и не по названию, то, по сути, встречаются практически всегда и везде, поскольку их необходимость не раз и не два была оправдана и доказана на практике.
Например – это редакторат, куда могут входить главный редактор, его заместители, ответственный секретарь.
Главный редактор – это первое лицо предприятия, топ-менеджер, который в общем-то и организует менеджмент, и контролирует качество информационного продукта, и выполняет представительские функции во внешних сношениях с различными структурами, и руководит редакторатом, распределяет обязанности по отделам и много чего еще делает.
Заместители главного редактора обеспечивают реализацию политики издания по своим направлениям, контролируют качество информационной продукции, руководят работой подчиненных им отделов, осуществляют оценку профессиональной деятельности журналистов в этих отделах.
Ответственный секретарь обеспечивает разработку тематических планов и контролирует их выполнение, организует компоновку информационного продукта, координирует действие всех служб по производству продукта, прохождение материалов по подразделениям и службам, руководит дизайнерским отделом, корректорской группой, набором, версткой и выполняет еще массу нужной и важной работы.
Кроме редактората это может быть также секретариат, отраслевые отделы, производственные отделы, инженерно-техническая служба, коммерческие службы, хозяйственные службы, юридическая служба, отдел кадров.
Вообще, для того, чтобы кадровый менеджмент был продуманным и сбалансированным, существуют следующие основные методы:
· периодическая ревизия структуры предприятия;
· корректировка ее, если это необходимо в связи с изменившимися условиями;
· ликвидация, если необходимо устаревших звеньев, структурных излишеств и параллелизма в работе отдельных служб и должностных лиц;
· при необходимости могут вводиться новые должности или структурные единицы.
Кадровая политика или кадровый менеджмент в узком смысле этого слова – это управление поиском, отбором и наймом высококвалифицированных работников разного профиля в необходимом для предприятия количестве.
Заработная плата на предприятии является одновременно и отражением стоимости трудовых ресурсов, и важным стимулом для работников предприятия Одной из целей кадрового менеджмента как раз и является рациональная организация оплаты труда, что подразумевает обеспечение соответствия между величиной оплаты и трудовым вкладом работника в общие результаты предприятия. Главными в организации оплаты труда являются следующие элементы: фонд оплаты труда, тарифная система, а также формы и системы заработной платы.
Фонд оплаты труда – это источник средств, предназначенных для выплат заработной платы и всяческих социальных выплат.
Тарифная система – это то, что позволяет сравнивать разные виды труда, исходя из их сложности и условий, для того чтобы выявить качество труда и установить его оплату по единому образцу. Может быть, традиционная по общеустановленному образцу, в частных СМИ может быть своя, характерная только для данного медиапредприятия. Например, какая-нибудь балльная система с бонусами, дополнительными баллами и т. д.
Форм оплаты труда на большинстве предприятий две – повременная (когда зарплата начисляется по тарифной ставке или окладу за отработанное на производстве время) и сдельная (зарплата начисляется по заранее установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы). В сфере СМИ как-то традиционно и исторически установилась гибридная форма оплаты труда журналистов – повременно-сдельная, то есть когда зарплата состоит из двух частей – оклада в соответствии с должностью и гонорара за подготовленные материалы. Хотя и две основные формы в чистом виде встречаются также довольно часто.
Далее, следующим элементом кадрового менеджмента является наем работника. На этом этапе определяются будущие должностные обязанности, гарантии, ответственность сторон и здесь масса юридических аспектов. Сюда относятся содержание срок действия договора, объем будущей работы, структурное подразделение, должностные обязанности, режим работы, производственно-бытовые условия, размер оплаты труда и время ее выплаты, продолжительность отпуска, социальный пакет и др.
Итак, кадровая политика – это комплекс управляющих воздействий, направленных на комплектацию контингента специалистов, необходимого для успешного функционирования медиапредприятия.
Контрольные вопросы:
1. Что включает в себя медиаменеджмент?
2. Каковы основные цели, задачи, фазы медиаменеджмента?
3. Каковы основные этапы кадрового менеджменте медиапредприятия?
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 811; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!