Одномерные и многомерные стили руководства. Стили руководства, ориентированные на задачу и на людей. Решетка стилей руководства Блейка и Моутона
СР= одномерные и многомерные(по числу критериев)
Одномерный стиль - (один критерий оценки)прямая, границы к-ой определяют идеальные типы стилей. Между полюсами - промежуточные варианты. Пр. О. биполярных С: авторитарный - демократический; ориентированный на задачу - ориентированный на людей и др.
Многомерные стили - ряд критериев, для каждого критерия имеется измерение, к-ое изменяется независимо от других критериев. Пр. МС - решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном, к-ая объединяет 2 СР: ориентированный на людей и ориентированный на задачу.
СР, ориентированный на задачу,относится к модификациям авторитарного стиля и характеризуется концентрацией внимания руководителя на организационных задачах и ослаблением внимания к людям.
Руководитель:
- порицает за плохую работу;
- побуждает медленно работающих сотрудников работать быстрее;
- обращает особое внимание на количество труда;
- руководит «железной рукой»;
- следит за полным использованием сотрудниками своих возможностей;
- побуждает сотрудников к большему напряжению сил;
- требует от слабых сотрудников выжать из себя максимум.
СР, ориентированный на людей,характеризуется концентрацией внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях.
Руководитель:
- обращает внимание на благополучие своих сотрудников;
- заботится о хороших отношениях с подчиненными;
- обращается с подчиненными как с равноправными;
- поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны делать;
- открыт для своих сотрудников;
- защищает своих сотрудлников.
Решетка СР Блейка и Моутонаотражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, и представляет пересечение 9 горизонтальных и 9 вертикальных линий. Вертикаль - ориентация на людей, горизонталь - ориентации на задачу. Каждая из переменных разделена на 9 степеней интенсивности соответствующего качества.
|
|
|
Из решетки выводят 5 типичных СР:
1.1 - ни высокие трудовые достижения, ни забота о межличностных отношениях.
1.9 - оптимальная среда для межличностных отношений, но мало внимания трудовым достижениям.
5.5 - средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников.
9.1 - ориентация на высокую производительность труда, отсутствие заботы о межличностных отношениях.
9.9 - высокие трудовые достижения и высокая удовлетворенность сотрудников.
9.9 - оптимально, но проблемы при реализации на практике:
- низкий уровень образования сотрудников;
- недостаточная управ. подготовка руководителей;
- низкая идентификация сотрудников с задачами организации;
- плохая информационная система на предприятии;
- традиционное трудовое мышление сотрудников - не берут на себя ответственность;
- различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников;
- несовместимость (из-за иерархических отношений) руководителя и подчиненных.
|
|
|
Тренерский (коучинг) и менторский стили руководства.
Тренерский стиль (примыкает к кооперативному, используется для подготовки сотрудников к последующему использованию кооперативного стиля) - систематическое выяснение Р-м сильных и слабых сторон С-а с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять имеющиеся и возможные недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.
Предполагает:
- согласие подчиненного на использование Р-м по отношению к нему репетиторского подхода;
- индивидуальный подход к С-ку;
- систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения С-ов с целью выяснения их возможностей;
- конструктивная обратная связь;
- регулярное обсуждение деловых и личных проблем;
- укрепление веры С-ка в собственные силы, доверие между Р-м и С-ми.
Позволяет:
- сформировать у С-ка способность к самоанализу;
- выработать у него готовность к решению трудных задач;
- определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
- сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию;
- воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.
требует от Р-ля наличия времени и соответствующей подготовки.
|
|
|
Менторский стиль.не = наставничество, более формализованный, эффективный СР, описывает по стадиям процесс передачи знаний от учителя к ученику. ! нужен и важен для молодых работников.
Фукнции (плюсы) менторинга.
1. Для протеже (ученика):
а) Изучение и освоение обширного практического опыта учителя (ментора);
б) способствует карьерному росту;
в) Улучшение информированности о том, что действительно происходит в орг-ии;
г) Более быстрая адаптация;
д) Использование образца, примера, учителя для профессионального и социального развития.
2. Для организации:
а) Наиболее эффективное развитие С-ка непосредственно в трудовом процессе;
б) Желательное обновление или стабилизация культуры орг-ии за счёт усвоения ценностей и образцов поведения менторов;
в) Улучшение коммуникаций информационных потоков (! вертикальных, но отчасти и горизонтальных - в обоих направлениях);
г) Повышение эффективности трудовой деятельности - если молодые С-ки усвоят образцы поведения, требования, цели и т.д., то повысится эффективность их работы и мотивация;
|
|
|
д) Выявление способных, одарённых, талантливых С-ов и выдвижение их в резерв кадров.
3. Для ментора:
а) Влияние свежих идей со стороны обычно юных, но высоко образованных С-ов;
б) Конкретная разгружающая помощь со стороны учеников ментору;
в) Улучшение в перспективе базиса собственного влияния в орг-ии - если ментор подготовил много учеников за длительный период времени, то у него есть “свои люди”;
г) Расширение информированности;
д) Внутренняя мотивация - повышение собственной самооценки, самоуважения, повышение “Я-концепции”.
Сущность менторского стиля.
модель (способ) взаимоотношений между опытным, компетентным С-ом и начинающим (в данной области) С-ом (протеже). Суть- передача знаний, опыта, выработка навыков, усиление мотивации у новых или молодых С-ов
проявляется в процедурах:
1. Определение целей и разработка программы мероприятий применительно к каждому ученику, т.е. это индивидуальный стиль (хотя есть и общие моменты);
2. Организационно-подготовительная работа (3 этапа)
а)Подбор менторов - ключевое значение. Они должны обладать высокой квалификацией, мотивацией, уметь обучать;
б)Знакомство ментора и протеже, формирование конструктивной направленности их отношений - совместимость характеров, методов работы, мировоззренческих позиций (чтобы от работы не отвлекало);
в)Активное изучение соответствующих ролей и подготовка к будущей партнёрской деятельности - у протеже и у ментора должно быть единое представление и целях орг-ии, методах работы и т.д.
3. Реализация на практике:
а) Осуществление тренинговой программы в ходе консультаций, тренингов, совета, внутреннего маркетинга, показа и т.д.
! Внутренний маркетинг - желание работать, занимать соответствующие должности;
! Внешний маркетинг - обеспечение спроса на рабочие места, должности со стороны окружающих (потенциальных С-ов);
б) Расширение отношений ментор-протеже за рамки запланированных мероприятий;
в) Подготовка к большей самостоятельности в работе, т.е. если в начале ментор больше говорит, показывает, делает, то чем дальше обучение, тем более самостоятельным становится обучаемый;
4. Постепенное отделение ученика от ментора по мере развития способностей первого;
5. Новое определение ролей - завершение использования программы этого СР, прекращение ответственности со стороны ментора, установление новых неофициальных (товарищеских, партнёрских, дружеских) отношений.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 1150; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!