Операционные и стратегические конкурентные преимущества

Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса выработки стратегии и является одним из главных направлений стратегического маркетинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преимущества.

Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке -- значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. На практике это может означать:

* предложение более высокого качества или того же качества по более низкой цене;

* предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;

* предложение более качественного товара, одновременно обеспечивающего снижение затрат;

* более быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;

* большую близость к потребителю и помощь в использовании товара или услуги.

Постоянное совершенствование операционной эффективности -- необходимое, но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем становится все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются соперниками по рынку. Конкуренты могут быстро применить те же подходы к управлению, те же новые технологии, те же улучшенные материалы и те же передовые способы удовлетворения потребностей клиентов.

Иное дело -- завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно означает

(а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или

(б) осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит создать уникальный набор ценностей.

Различать эти два типа конкурентного преимущества важно потому, что в долгосрочной перспективе фирма вероятнее сохранит свою стратегическую позицию, а не операционное преимущество.

 

Анализ конкурентной среды. Выбор конкурентной стратегии предприятия

Конкуренция представляет собой механизм соперничества, борьбы рыночных структур, за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях.

Конкурентная среда – это рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают, за право продать свой товар покупателю.

Конкурентная борьба – это совокупность действий фирмы направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочности позиций на рынке и вытеснения его с рынка.

Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом пред­полагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведе­ний по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потен­циале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, произ­водственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следую­щие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обыч­но определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятель­ности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, ха­рактеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фон­дами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово-экономического положения.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товаро­движения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характе­ризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими от­ношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления иссле­дования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно дета­лизировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособ­ности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник кон­курентоспособности (рис. 6.18). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок).

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информа­ции относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравни­тельному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых порт­фелей фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или «Дженерал Элек­трик».

По результатам исследований рассмотренных направлений изуче­ния конкурентоспособности проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конку­рентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов ис­пользуются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эф­фективных стратегий рыночной деятельности.

Далее необходимо рассмотреть модель силы конкурентов или концепция конкуренции по Портеру.

На выбор конкурентной стратегии фирмы оказывает влияние ряд факторов:

1. Доля рынка, занимаемая предприятием

Влияние данного фактора можно рассмотреть на примере модели Портера " Норма прибыли/Доля рынка " (см. рис. 7).

 

I. В том случае, если фирма занимает небольшую долю рынка, то ей лучше выбрать концентрированный тип маркетинга и использовать стратегию рыночной ниши. При этом, удовлетворяя особые требования узкого сегмента рынка, предприятие имеет возможность назначать более высокие цены и иметь большую норму прибыли.

II. По мере наращивания объемов производства снижаются средние издержки и у фирмы появляются резервы для снижения цены и увеличения занимаемой фирмой доли рынка. Фирма выбирает недифференцированный тип маркетинга, что соответствует стратегии лидерства по низким издержкам. Однако в этом случае фирма должна предлагать рынку недифференцированный товар, который должен пользоваться массовым спросом, при этом норма прибыли будет не высокой.

III. Если фирма занимает значительную долю рынка и имеет возможность предложить каждому сегменту свою особую модификацию товара, то это означает, что она использует товарно-дифференцированный тип маркетинга, что соответствует стратегии дифференциации. При этом фирма имеет большие обороты и на каждом сегменте получает высокую норму прибыли.

2. Финансовые возможности фирмы

В случае отсутствия финансовых средств на разработку новых товаров, на расширение производства фирма имеет возможность использовать стратегию рыночной ниши. В случае достаточности средств фирмы могут следовать стратегии лидерства на низких ценах или стратегии дифференциации.

3. Этап жизненного цикла товара или фирмы

На этапе выхода на рынок лучше сконцентрировать все свои усилия на работе с одним сегментом рынка, то есть использовать стратегию рыночной ниши, а по мере закрепления позиций на рынке, накопления финансовых средств перейти к недифференцированному или товарно-дифференцированому типам маркетинга.

4. Степень однородности рынка и товара

Здесь можно отметить следующее, что, если рынок покупателей нельзя разбить на отдельные сегменты или, что, если товар нельзя дифференцировать по качественным, техническим или иным параметрам, то фирма может получить преимущество над конкурентами только в том, случае, если ее затраты (или цены) ниже, чем у конкурентов. То есть в условиях однородного рынка или однородного товара фирмам следуют стратегии лидерства по низким ценам (затратам). Однако, одно из главных правил маркетинга - не существует таких рынков, которые нельзя разбить на сегменты, а разные сегменты предъявляют разные требования к товарам.

5. Стратегия конкурентов

В данном случае можно сказать, что независимо от того, какой стратегии придерживается конкурент, фирма, по крайней мере, не проиграет ему, если она будет следовать стратегии рыночной ниши или стратегии дифференциации. Это связано с тем, что обязательным условием использования стратегии лидерства по низким ценам является наличие массового спроса на товар по достаточно низкой цене, при этом покупатель (чаще всего малообеспеченный) не особо задумывается об особых требованиях к товару.

6. Тип рынка

Учитывая стратегию конкурентов, предприятие должно учитывать еще один момент. Так в условиях совершенной конкуренции ни одна из фирм не в состоянии повлиять на ситуацию в отрасли, ни одна из фирм не обладает достаточной рыночной властью. При этом фирмы выпускаются стандартизированные товары, которые ни чем не отличаются друг от друга, и покупателям безразлично у кого приобретать товар. В этом случае не идет речь о наличии конкурентных преимуществ, по крайней мере, в долгосрочной перспективе, речь идет о том, чтобы не проиграть по сравнению с другими предприятиями. Это приводит к тому, что фирмы стремятся к снижению своих затрат, что дает им преимущество над конкурентами в краткосрочном периоде.

В условиях монополистической конкуренции на рынке действует множество фирм, которые предлагают рынку дифференцированные товары и, в зависимости от своих возможностей, они могут следовать стратегии рыночной ниши и ли стратегии дифференциации. Однако, допустимо использование стратегии лидерства на низких ценах, если существует достаточно большой сегмент рынка, который предъявляет спрос именно на недорогой и не очень высококачественный товар.

В условиях олигополии на рынке существуют только несколько фирм, которые могут предлагать рынку как однородные, так и дифференцированные товары. В этом случае предприятия имеют возможность следовать стратегии рыночной ниши и ли стратегии дифференциации, но так как речь идет о достаточно крупных предприятиях, то использование этих стратегий будет сочетаться с преимуществами крупного производства, а значит, будут использоваться элементы стратегии лидерства на низких ценах.

В условиях монополии в отсутствии конкурентов фирма может не заниматься разработкой какой-либо конкурентной стратегий. Но если фирма рассчитывает на работу долгосрочной перспективе, то она должна стремится ограничить доступ на рынок новым фирмам. С этой целью она может устанавливать цены ниже цены возможных конкурентов, кроме этого данный факт уменьшит прибыль монополиста и сделает отрасль не привлекательной для вложения в нее средств. А в условиях открытой монополии обязательным будет использование стратегии рыночной ниши и ли стратегии дифференциации.

Таким образом, в условиях рынка стремление фирм к получению прибыли в долгосрочной перспективе вызывает стремление к усилению рыночной власти с тем, чтобы "диктовать" свои условия всему рынку. В практической деятельности фирм это говорит о необходимости получения преимуществ над конкурентами, с тем, чтобы привлечь покупателя именно к своему товару. Для достижения этой цели с учетом множества факторов предприятия и разрабатывают конкурентную стратегию.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 1004; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!