Стратегии маркетинга на корпоративном уровне. МатрицыБКГи McKinsey/General Electric
Процесс управления маркетингом на предприятии, его составляющие
Управление маркетингом – часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованием внешней среды для обеспечения прибыли. Ключом к достижению этой цели является определение потребностей и желаний целевых рынков и обеспечение должного удовлетворения более эффективно и рационально, чем это делают конкуренты.
Т.е. Управление маркетингом – процесс планирования и реализации исследовательской, производственной и сбытовой деятельности предприятия, направленный на согласование его внутренних возможностей с возможностями и ограничениями внешней среды ради достижения определенных целей предприятия.
Как всякая сложная деятельность, управление маркетингом состоит из отдельных функций.
Функции управления маркетингом – отдельные виды управленческой работы, из которых состоит управление маркетингом как комплексная деятельность предприятия. Функциональное разделение маркетинговых процессов в системе управления имеет большое значение для его правильной организации. Это разделение определяет цели, задачи и полномочия маркетинговых .служб предприятия. А от этого зависит эффективность всего маркетинга.
Аналитические функции. К ним относятся процессы получения необходимой для маркетинга информации: научные исследования, исследования рынка, анализ внешней и внутренней среды предприятия.
|
|
|
Товарно-производственные функции. К ним относятся функции, связанные с формированием товарного предложения фирмы на основе информации, полученной из аналитической функции. Это выработка рекомендаций конструкторским и производственным службам предприятия по созданию товара, по упаковке, по формированию ассортимента (разнообразие). Одной из важных функций является планирование оптимального уровня качества товара, которое обеспечит его конкурентоспособность.
Сбытовые функции. Основной их задачей является обеспечение доступности товара покупателям. Организация сбыта включает следующие функции: выбор каналов сбыта, выбор посредников для работы с ними. Так же сюда относится работа с ценами и проведение ценовой политики. Задача маркетологов в этом – выработка рекомендаций по установлению цен. Установление маркетинговых коммуникаций с покупателями – также одна из важных сбытовых функций. Задачи маркетологов – выбор наиболее действенных коммуникативных средств, разработка рекламных кампаний и др.
Организационные функции. Для успешной реализации рассмотренных выше функций необходимо наличие на предприятии вспомогательных маркетинговых систем: системы маркетинговой информации, планирования маркетинга, маркетингового контроля. Для этого необходима организация маркетинга на предприятии. В данном блоке функций менеджеры разрабатывают маркетинговые стратегии, методы их реализации, планируют бюджет маркетинга, формируют маркетинговые программы и осуществляют маркетинговый контроль.
|
|
|
Комплексный характер маркетинга проявляется в том, что выполнение всех рассмотренных функций в системе оказывается более эффективным, чем разрозненное выполнение отдельных процедур.
2. Методы анализа маркетинговой среды.
Классическим методом анализа внешней и внутренней среды организации является метод SWOT, который впервые был предложен в 1963 году профессором Гарвардской бизнес–школы Кеннетом Эндрюсом. Метод К. Эндрюса предполагает внешнюю оценку, т.е. определение факторов внешней среды, оказывающих как положительное (возможности), так и отрицательное (угрозы) влияние на маркетинговую деятельность организации, а также внутреннюю оценку, т.е. определение сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности организации. Обобщение внешней и внутренней оценки SWOT-анализа получает выражение в виде табл. 4.1.
|
|
|
Табл. 4.1. Таблица SWOT-анализа (первоначальный вид, 1963 г.).
| Положительное влияние | Отрицательное влияние | |
| Внутренняя среда | Strengths (Сильные стороны): § высокий уровень прибыли; § высокое качество продукции и оказываемых услуг; § наличие современных технологий производства; § высокий уровень компетенций обслуживающего персонала и т.д. | Weakness (Слабые стороны): § низкий уровень лояльности потребителей; § недостаток внешних источников финансирования; § недостаточный уровень квалификации управленческого персонала среднего звена и т.д. |
| Внешняя среда | Opportunities (Возможности): § стремительный рост рынка; § появление на рынке новых технологий производства; § снижение уровня концентрации производства на рынке поставщиков сырья и т.д. | Threats (Угрозы): § удорожание себестоимости продукции из-за повышения тарифов на электроэнергию; § ужесточение визового режима со странами бизнес–партнеров; § критика общественности отдельных аспектов деятельности организации и т.д. |
Изначально SWOT-анализ предназначался для структурирования знаний о текущей ситуации организации и тенденциях ее развития. Позже в 1965 году в своем труде “Политика бизнеса” (“BusinessPolicy – TextandCase”, 1965) К. Эндрюс развил SWOT-метод до модели разработки стратегии организации, где она приняла привычный вид, представленный на рис. 4.2.
|
|
|
| нешняя среда организации | Возможности (Opportunities): § стремительный рост рынка; § появление на рынке новых технологий производства. | Стратегические действия SO –реализация возможностей за счет сильных сторон деятельности организации. | Стратегические действия WO –использование возможностей для нейтрализации слабых сторон деятельности организации. |
| Угрозы (Threats): § удорожание себестоимости продукции из-за повышения тарифов на электроэнергию; § ужесточение визового режима со странами бизнес–партнеров. | Стратегические действия ST –использование сильных сторон организации для нейтрализации угроз ее деятельности. | Стратегические действия WT –разработка мер по устранению возможных последствий ситуаций, сочетающих в себе слабые стороны и угрозы (страхование, диверсификация рисков и т.д.) | |
| Сильные стороны (Strengths): § высокий уровень прибыли; § высокое качество продукции и оказываемых услуг. | Слабые стороны (Weakness): § низкий уровень лояльности потребителей; § недостаток внешних источников финансирования. | ||
| Внутренняя среда организации |
Рис. 4.2. Общий вид матрицы SWOT-анализа.
Технология SWOT-анализа применительно к маркетинговой среде организации включает в себя следующую последовательность операций:
§ составление четырех списков факторов, оказывающих влияние на маркетинговую деятельность организации, по категориям сильных сторон (список S), слабых сторон (список W), возможности (список O) и угрозы (список T);
§ ранжирование факторов во всех четырех списках по вероятности, интенсивности и масштабу влияния с последующим отбором тех факторов, что являются наиболее значимыми для организации;
§ построение матрицы SWOT-анализа и внесение в нее четырех составленных списков факторов;
§ проведение анализа соотношений пар факторов по каждому из четырех центральных квадрантов (S-O; S-T; W-O; W-T);
§ разработка стратегических действий организации по каждому центральному квадранту:
- разработка стратегических действий S-O предполагает определение мер по использованию возможностей за счет сильных сторон маркетинговой деятельности организации;
- разработка стратегических действий W-O состоит в определении мер, позволяющих организации использовать имеющиеся возможности для нейтрализации слабых сторон ее маркетинговой деятельности;
- разработка стратегических действий S-T означает выбор тех мероприятий, что позволят устранить угрозы организации за счет использования ее сильных сторон маркетинговой деятельности;
- разработка стратегических действий W-T предполагает поиск мер, направленных на исключение тяжелых последствий от сочетания угроз и слабых сторон маркетинговой деятельности организации в ее дальнейшем функционировании и развитии.
Метод SWOT-анализа отличается простотой и доступностью, в нем уравновешиваются анализ и интуиция, имеются возможности для творчества в поиске маркетинговых решений. Но в этом отчасти и состоят его недостатки – субъективность, отсутствие объективного обоснования в принятии решений, нет каких-либо рекомендаций в самых ключевых моментах анализа – в выборе факторов и отнесении их к одной из категорий сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
В 1980 году доктор философии Гарвардского университета Майкл Портер предложил новый метод анализа внешней среды организации, в котором осуществлен синтез двух областей знаний – микроэкономики и организационных наук – модель пяти конкурентных сил М. Портера, проиллюстрированную на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Схема анализа модели пяти конкурентных сил М. Портера.
М. Портер выделяет пять конкурентных сил, определяющих перераспределение ресурсов на рынке, долгосрочную прибыльность организации и ее цели в маркетинговой деятельности: соперничество между существующими организациями, потенциальная конкуренция или угроза появления новых конкурентов, угроза товаров-субститутов, рыночная власть покупателей и рыночная власть поставщиков. Действие каждой конкурентной силы определяется рядом структурных условий рынка
Рост интенсивности соперничества между существующими организациямиведет к увеличению затрат организации, связанных с ведением конкурентной борьбы в самых разнообразных формах – ценовые и рекламные войны, сокращение жизненного цикла продукции и т.д. Усиление действия данной конкурентной силы обусловлено:
- отсутствием роста рынка или его сокращением, когда участники рынка могут реализовывать свои амбиции по расширению рыночной доли только за счет чужих долей рынка;
- высоким уровнем постоянных издержек (затраты, связанные с оборудованием – амортизационные отчисления и отчисления по кредитам, арендная плата, оклады сотрудников), вследствие которых участники рынка стремятся к максимальной загрузке производственных мощностей, что нередко ведет к ситуациям перепроизводства на рынке;
- труднопреодолимыми барьерами выхода с рынка, вследствие действия экономических (потери при распродаже задействованных в данном бизнесе активов, затраты по трудовым соглашениям и др.), психологических (идентификация руководства с данным бизнесом, гордость и др.) и пр. причин.
Угроза появления новых конкурентов зависит от высоты барьеров входа на рынок. Если барьеры входа низкие, то вероятность появления новых конкурентов высока. Источниками возникновения барьеров входа на рынок могут быть:
- неблагоприятное соотношение уровня издержек новых конкурентов относительно существующих участников рынка, которые смогли достичь оптимальных масштабов производства, накопить опыт в области производства и управления или получить преимущества доступа к источникам сырья или другим ресурсам;
- высокий уровень лояльности потребителей к товарам существующих участников рынка означает для новых конкурентов необходимость выделять значительные средства на преодоление сложившихся потребительских предпочтений посредством рекламы, мероприятий по стимулированию спроса, повышения качества обслуживания, создания отличительных преимуществ товаров и т.д.;
- потребности в первоначальном капитале, чем больший объем финансовых ресурсов требуется для входа на рынок, тем меньше желающих появиться на нем, особенно, если речь идет о рискованных вложениях в рекламу или научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);
- высокий уровень издержек переключения, т.е. разовых затрат, которые несет потребитель при переходе от одного поставщика к другому, например, затраты на переподготовку персонала или приобретение дополнительного оборудования и др., чем выше уровень издержек переключения, тем труднее новым конкурентам привлечь к себе клиентов существующих участников рынка;
- наличие патента у существующих участников рынка заставляет новых конкурентов либо нести дополнительные затраты, связанные с оплатой использования новой технологии, либо иметь более высокий уровень издержек, связанный с использованием устаревшей технологии;
- государственная политика, ограничивающая вход на рынок посредством требований лицензирования, мер контроля качества и безопасности продукции, экологического контроля и др.
Угроза товаров-субститутов (товаров-заменителей) проявляется в ограничении темпов роста рынка товаров, удовлетворяющих те же потребности покупателей. Рост интенсивности давления товаров-субститутов обусловлен:
- тенденцией снижения цен на товары-субституты, вынуждающей участников рынка искать возможности аналогичного снижения цен или обоснования своих более высоких цен преимуществами в качестве товаров и услуг;
- высокой нормой прибыли на рынках товаров-субститутов, что позволяет производителям товаров-заменителей иметь более высокие затраты на рекламу, НИОКР и т.д.
Рыночная власть покупателей выражается в их требованиях снижения цен и повышения качества товаров и обслуживания, что возможно за счет снижения величины прибыли организации. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда:
- число покупателей невелико или они хорошо организованны, что позволяет им легко договориться и выступать на рынке как одна организация, т.е. создавать ситуацию монопсонии (единственного покупателя);
- затраты на приобретение товара составляют значительную часть расходов покупателей, поскольку в этом случае покупатель более чувствителен к цене, более тщательно подходит к выбору товара, готов нести большие затраты на поиск альтернативных вариантов товара;
- товары однородны и покупатель всегда уверен, что можно найти альтернативный источник снабжения;
- издержки переключения не значительны и покупатель без лишних затрат может перейти к другому продавцу;
- покупатель имеет низкий уровень доходов, что является причиной его высокой чувствительности к цене и наличию у него стимулов искать товары по минимальным ценам;
- покупатель имеет возможность выхода на рынок поставщика, т.е. создать собственный бизнес аналогичный деятельности поставщика, и тем самым стать для него конкурентом.
Рыночная власть поставщиков проявляется в их возможностях повышения цен или сокращения объемов поставок. Рыночная власть поставщиков возрастает при следующих условиях:
- рост уровня концентрации или организованности поставщиков, что позволяет им создавать ситуацию монополии (единственного продавца) на рынке;
- отсутствие товаров-субститутов;
- высокие издержки переключения;
- товар обладает существенными качественными отличиями, важными для покупателя;
- поставщик имеет возможность выхода на рынок покупателя, и стать для него конкурентом.
Благодаря обобщению закономерностей функционирования и развития рынков в рамках аналитической модели пяти конкурентных сил, предложенный М. Портером метод в отличие от метода SWOT дает руководителям организаций необходимые объективные обоснования принимаемых маркетинговых решений и делает для них знания о структуре рынка доступными и понятными.
Стратегии маркетинга на корпоративном уровне. МатрицыБКГи McKinsey/General Electric.
Стратегия— это перспективный план действий организации, направленных на достижение целей, связанных с качественным изменением существующего состояния.
Стратегия — это анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия
Основное отличие стратегии от обычного долгосрочного плана состоит в том, что стратегия должна создать условия, при которых предприятие избежит проблем на рынке.
Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:
• корпоративном;
• функциональном;
• инструментальном.
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т.п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:
1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.
3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.
Т.е.портфельные стратегии – это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и т.д._ предприятие выйдет на рынок. (Матрица БКГ, матрица Мак-Кинси)
Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля ( матрицаАнсоффа)
Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды ( стратегии по Портеру, Котлеру)
Матрица Джи И Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.
По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
· область победителей;
· область проигравших;
· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
| Привлекательность отрасли | |||||
| Конкурентная позиция (сила позиции бизнеса) | |||||
| хорошая | средняя | слабая | |||
| Высокая | Победитель | Победитель | "Знак вопроса" | ||
| Средняя | Победитель | Средний бизнес | Проигрывающий | ||
| Низкая | Производитель прибыли | Проигрывающий | Проигрывающий | ||
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.
Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене.
Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
· инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
· инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
· снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
· прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
При использовании матрицы Джи И Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:
- необходимость сбора и анализа большого количества информации;
- различные подходы к оценке факторов;
ограниченный набор переменных и возможных ситуаций..
Новая матрица БКГ
Данная матрица рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей (рис. 2.6):
1) эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);
2) эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).
Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Ситуация присуща монополистической конкуренции. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно за счет дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции. Потребители получают полезности, за которые они готовы платить больше. Такая ситуация характерна, например, для ведущих компаний автомобилестроения: максимальная стандартизация основных механизмов и дифференциация внешнего оформления.
Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.
В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях:
1) при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.);
2) заказная работа, требующая разработки высокодифференцированной продукции. Вместе с тем трудно добиться длительного преимущества из-за появления сильной конкуренции. В качестве примера можно указать на «индивидуальный характер» консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, а также разработок в области оригинальных методов реставрации, современных форм торговли, новых видов строительства и т.д.
Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.
4. Модель стратегического разрыва. Стратегии роста.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 440; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!