По каким параметрам необходимо оценивать конкуренцию в отрасли и конкурентов
Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Oсновныe методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:
- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):
1. Определение главных экономических характеристик отрасли
В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:
-размер рынка;
-темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле;
-масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
-количество конкурентов и их сравнительные размеры;
-легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
-уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
2. Движущие силы развития отрасли
Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:
|
|
|
-общеэкономические тенденции;
-появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
-появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
-государственное регулирование отрасли;
-демографические изменения;
-изменения социального характера или изменения стиля жизни;
-сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
3. Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
-конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
-потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
-предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
-поставщики;
-потребители.
Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли
В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
|
|
|
Модель конкурентных сил Портера
Схема модели Портера
Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:
1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.
|
|
|
Перечислите общие стратегии. Целесообразность использования концепции «жизненного цикла» предприятия при определении общих стратегий.
Виды общих стратегий предприятия
Главной для предприятий в условиях экономического кризиса, стагфляции экономики является стратегия выживания, которая направлена на выведение предприятия из кризисного состояния. Стратегия выживания направленности на на улучшение состояния предприятия путем ликвидации убыточных операций, выхода из неперспективных рынков, отмена устаревших техноло-гий, прекращение производства товаров, спрос на которые уменьшается подобное. Она имеет защитный характер и направлена на накопление необходимого потенциала предприятия для будущего роста, на адаптацию пред-приятия к внешнему окружению.
Однако стратегия не может быть долговечной, поскольку не соответствуют дает экономическим интересам владельцев и персонала предприятия. Она может быть на вооружении предприятия как временная по решению проблем кризисной ситуации. Стратегия выживания имеет главную особен-ность - это ограничение сроком реализации. Обзор позиций исследователей по вопросу разнообразия стратегий выживания позволило сформировать следующий перечень стратегий этого вида:
|
|
|
─ стратегия ликвидации;
─ «отсечки лишнего»;
─ сокращения и переориентации;
─ реструктуризации;
─ стратегия «экономически оптимального производства».
Стратегия стабилизации характерна для предприятий, функциями онують не в кризисных, а в обычных условиях хозяйствования в отраслях со статическим развитием. Эта стратегия предусматривает множество определенных по-ходов, направленных на поддержку существующих направлений деятельности, повышение прибыльности, расширение объема продаж и т.д.. Взяв на вооружение стратегию стабилизации, предприятие решает проблему по-степенное улучшение деятельности и своего положения.
Стратегия роста является целесообразной для динамических условий экономи-ки, имеет положительную тенденцию развития и она может предусматривать, как внутренний направление роста, так и внешний. Поэтому стратегия сде-зования имеет направленность на формирование внешнего окружения пред-приятия.
Возможности роста предприятия (по Ф. Котлеру) ранжируют-ся на:
─ стратегию интенсивного роста, обеспечивающей «внутреннее» рост предприятия:
─ глубокое проникновение на рынок;
─ расширение границ границ рынка;
─ совершенствования товара;
─ стратегию интеграционного роста, что обеспечивает «внешнее» роста предприятия:
─ регрессивную вертикальную интеграцию;
─ горизонтальную интеграцию;
─ стратегию диверсифицированного роста, что обеспечивает «внешнего нэ» роста:
─ концентрическую диверсификацию;
─ конгломератные диверсификации.
Особенности реализации стратегий жизненного цикла товара
Использование концепции жизненного цикла товара при разработке стратегии фирмы по данному товару сопряжено с определенными трудностями, поскольку стратегия является и причиной, и следствием жизненного цикла товара.
Маркетинговая стратегия на этапе разработки новых товаров
Существует 4 подхода к разработке стратегии в области создания новых товаров.
1 Испытательный
Фирма быстро внедряет товар на рынок, чтобы получить отзывы от потребителя; при необходимости быстро пересматривает свою стратегию и разрабатывает новую ее версию, обычно для несколько отличного и более крупного рынка. Фирма может пройти несколько циклов в разработке товара и стратегии. Этот подход предполагает неформальный контакт с потребителем по мере разработки стратегии, а также после предложения товара на рынок.
2 Экспериментальный
Перед тем, как внедрить товар на рынок, разрабатываются и вводятся в действие все элементы стратегии маркетинга с использованием как формального, так и неформального анализа рынка. Фирма не собирается производить значительные корректировки своей стратегии после внедрения товара.
3 Поступательный
Часто используется на рынках, где фирма имеет хорошо освоенную технологию и устойчивые отношения с имеющейся группой потребителей. Подход основывается на предложении группе потребителей все возрастающую ценность своего товара. Новые товары разрабатываются на основе широкого контакта с потребителем. После внедрения товара на рынке требуются лишь незначительные корректировки стратегии.
4 Умозрительный
Является прямой противоположностью экспериментальному методу. Фирма разрабатывает новый товар, имея мало информации от потребителя или совсем ее не имея. Тем не менее, она прочно убеждена в том, что данный товар нужен рынку. Однако правомерность такого убеждения можно определить только после принятия или отвержения товара рынком.
Маркетинговая стратегия на этапе внедрения товара на рынок
Здесь руководители службы маркетинга могут задать очень высокий или низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижение, распределение, качество товара). Если рассматривать только ценообразование и продвижение товаров, то руководители фирм использую одну из следующих стратегий.
25. Сущность SWOT-анализа
Аналитическая деятельность в системе стратегического планирования включает анализ факторов внешнего окружения и внутренней среды предприятия и направлена на выявление возможностей угроз, а также сильных и слабых сторон деятельности (SWOT-анализ) что необходимо для выбора обоснованного решения относительно перспектив развития предприятия. Таким образом, анализ внешней и внутренней среды предприятия в процессе стратегического планирования является аналитической основой для правильного определения стратегических целей и направлений развития предприятия.
Целью SWOT-анализа является оценка текущего состояния предприятия и внешней среды с целью выявления конкурентных преимуществ и возможностей развития, этот вид анализа имеет диагностический характер.
SWOT-анализ управленческий инструмент имеет определенные особенности:
─ является начальным этапом стратегического планирования большинства функционирующих предприятий;
─ является составным этапом процесса формирования стратегии;
─ в центре внимания находятся факторы, которые существенно влияют на конкурентную позицию предприятия, его конкурентные преимущества (потребители, поставщики, конкуренты);
─ предполагает широкое использование метода экспертной оценки;
─ предусматривает обязательное количественную (балльную) оценку факторов макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия.
Процесс SWOT-анализа предусматривает такую последовательность изучения факторов внешней и внутренней обстановки отслеживания изменений фактора анализ фактора выявление характера влияния фактора на предприятие оценка силы влияния фактора на предприятие прогнозирование возможных последствий влияния фактора на предприятие.
SWOT-анализ является основой для генерирования стратегий предприятия и поэтому занимает определенное место в процессе формирования и выбора стратегий предприятия
Функции, которые реализуются при осуществлении SWOT-анализа
-Совместное изучение внешней и внутренней среды;
─ оценка текущего состояния факторов среды;
─ формирование информационной базы для выявления стратегических проблем, разработки альтернативных стратегий предприятия и информации о способности предприятия продолжать, развивать или переориентировать свою деятельность.
Результат SWOT-анализа является основой для определения стратегических альтернатив предприятия.
В процессе формирования и выбора стратегии предприятия SWOT- анализ имеет особое место.
Анализ макросреды, анализ непосредственного окружения и диагностика состояния предприятия осуществляется с помощью составления матрицы SWOT- анализа, в которой выявляются стратегические проблемы предприятия, уточняется миссия, разработка системы стратегических целей, формируются стратегические альтернативы развития предприятия, затем осуществляется анализ стратегических альтернатив. После чего возможен выбор стратегии.
26. Характерные признаки конкурентных стратегий
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткий срок, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги.
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, что она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.
Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в различных условиях отрасли, а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы.
Пять вариантов подходов к разработке стратегии конкуренции, а именно:
1. Стратегия лидерства по затратам ─ предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большее количество потребителей.
2.Стратегия широкой дифференциации ─ направлена на предоставление товарам компании специфических черт, которые отличают их от товаров фирм-конкурентов, что, в свою очередь, способствует увеличению количества покупателей.
3.Стратегия оптимальных издержек ─ дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные расходы и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
4.Стратегия рыночной ниши (или сфокусированная стратегия):
─ основанная на низких издержках ─ ориентируется на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
─ основанная на дифференциации продукции ─ ставит целью обеспечения представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее отвечающих их потребностям и вкусу.
5.Стратегия предупреждения ─ наиболее часто используется фирмами в областях, находящихся на начальных стадиях своего жизненного цикла, и связанные с формированием стратегического актива опережение, не всегда нейтрализуется конкурентами.
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 520; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!