Роль менеджера по персоналу в формировании корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры происходит естественным обра­зом, на основании представлений и внутренних ценностей собравшихся лю­дей. Однако для управления организацией важно понимать особенности су­ществующей культуры, уметь направлять ее в нужное для организации рус­ло, поддерживать и сохранять от размывания на субкультуры.

Основную часть этой работы выполняет кадровая служба. Для успешной деятельности по формированию корпоративной культуры менеджеру по пер­соналу необходимо понимать ее функции в организации.

Первая и основная функция — это объединение работников в единый сплоченный коллектив. В эту функцию входят следующие задачи:

формирование психологического климата в коллективе;

создание атмосферы, благоприятствующей развитию и внедрению
новых технологий и методов работы;

преодоление внутренних межличностных и профессиональных конфлик-

 

Вторая функция корпоративной культуры — это ее влияние на сотруд­ников организации. Сложившаяся культура способна подчинить личные ин­тересы и ценности работников общественным и помочь тем самым управле­нию организацией. Влияние корпоративной культуры осуществляется в не­скольких направлениях:

■ укрепление власти и авторитета руководства организации;

■ формирование позитивного отношения к работе и организации в целом;

■ защита от раскола внутри организации и деструктивного поведения от­
дельных сотрудников.

Корпоративная культура, с одной стороны, объединяет и сплачивает людей по принципу единомыслия, а с другой — влияет на поведение сотруд­ников, понуждая их к определенному, общепринятому поведению.

Для того чтобы понять, насколько сложившаяся корпоративная культу­ра справляется со своими функциями, необходимо провести ее диагностику.

Диагностика корпоративной культуры планируется и разрабатывается руководством организации совместно с кадровой службой.

Диагностика корпоративной культуры может осуществляться следующи­ми методами:

■ беседа-интервью с сотрудниками организации. Специально подобран­
ные вопросы: «Что, по вашему мнению, самое важное в работе на­
шей организации»? или «Как вы можете описать культуру нашей
организации»? — позволят выяснить мнение коллектива о сложив­
шихся ценностях;

■ использование косвенных методов. Изучается «фольклор* организа­
ции, принятые пословицы, поговорки, истории и легенды. Вся эта
информация распространяется в неформальном общении и характе­
ризует истинное представление сотрудников об их работе;

■ анкетирование. С помощью специально составленных опросников
выявляется мнение большинства членов коллектива о сложившей­
ся корпоративной культуре и отношение к ней;

■ анализ соответствия декларируемых ценностей существующей пра­
ктике, например, декларируется забота о сотрудниках, а в реально­
сти премии и поощрения отсутствуют, зато в избытке взыскания;

■ изучение традиций и ритуалов помогает понять, как реагирует суще­
ствующая культура на те или иные события.

После проведения диагностики полученные данные анализируются:

■ выделяются ведущие ценности и установки, сформировавшиеся в кол­лективе, определяется их соответствие целям и миссии организации;

■  устанавливаются культурные ценности, развитие которых будет помо­гать работе организации;

■ выявляются наметившиеся негативные тенденции и принимаются меры

по их предотвращению; ■   определяется степень соответствия сложившейся культуры той, которая

провозглашается руководством организации.

После того как диагностика существующей культуры проведена и опре­делены цели и приоритеты, перед руководством и кадровой службой встает задача претворить в жизнь те изменения, которые окажут положительное влияние на коллектив организации. Рассмотрим механизмы, которые помо­гают принять и закрепить положительные изменения в корпоративной куль­туре.

Первое, что оказывает существенное влияние на восприятие корпора­тивной культуры, — это поведение руководителя. Известно, что люди усва­ивают новые образцы поведения через подражание, поэтому руководитель должен быть примером для подражания, транслирующим желаемый тип по­ведения.

Публичные выступления и лозунги помогают определить ориентиры и цели, к которым нужно двигаться. При этом, выступая перед коллективом, нужно обращаться не только к интеллекту, но и к эмоциям, лучшим чув­ствам людей, привлекая тем самым всех сотрудников к общему делу.

Управленческие функции позволяют поощрять нужный тип поведения и накладывать взыскание за его несоблюдение. Например, от того, приветству­ется ли руководством самостоятельность и инициативность сотрудников или поощряется исполнительность и отсутствие личного мнения, зависит то, ка­кие качества работников будут закрепляться в корпоративной культуре.

Обучение персонала также может быть фактором, который формирует и поддерживает корпоративную культуру. Это происходит в том случае, если в программы обучения, кроме профессиональной подготовки, заложено и отношение к работе и своим обязанностям.

Система мотивации персонала поддерживает и усиливает корпоративную культуру, если соответствует тем ценностям, которые провозглашены в орга­низации. Например, если главной ценностью является качество выпускаемой продукции, то все поощрения должны быть направлены на достижение имен­но этого показателя.

Отбор персонала способствует поддержанию существующей корпоратив­ной культуры и может помогать ее положительным изменениям. Для этого предпочтение при приеме на работу отдается кандидатам, разделяющим при­нятые ценности и поддерживающим взгляды на их развитие.

Необходимо отметить, что корпоративная культура является основой жизни любой организации и наиболее трудно изменяемой ее частью. Поэто­му, если выявлена необходимость внесения изменений в развитие культуры организации, претворять их в жизнь нужно аккуратно, так, чтобы не затро­нуть основ. При этом, проводя реформы корпоративной культуры, нужно быть готовым к тому, что этот процесс будет вызывать сопротивление и на его реализацию потребуется много времени.

 

Корпоративные стандарты

Многие организации в настоящее время пришли к выводу, что для по­вышения эффективности труда и создания единого системного подхода к ра­боте необходимы некие правила, отражающие позиции корпоративной куль­туры и основанные на сформировавшихся ценностях, которые сформулиро­ваны и оформлены в виде корпоративных стандартов.

Корпоративные стандарты — это внутренние управленческие законы, регламенты, стандартизированные правила поведения, по которым живет коллектив организации.

Наличие в организации разработанных стандартов отражает уровень развития корпоративной культуры, так как их внедрение подразумевает ра­боту всего коллектива по определенным правилам и соблюдение этих правил не только подчиненными, но и руководством. Это говорит о серьезном уров­не проработки и силе воздействия всей корпоративной культуры организа­ции.

Корпоративные стандарты должны выполнять следующие функции:

■ обеспечивать единство методологических, организационных, техниче­
ских подходов в деятельности всех подразделений организации;

■ отражать внутренние законы, по которым живет организация, и содер­
жать особенности ее корпоративной культуры;

■ быть инструментом управления и оценки деятельности персонала;

■ учитывать интересы всех подразделений организации и быть выполни­
мыми.

Корпоративный стандарт — это результат соглашения, к которому при­шли все члены коллектива, и которое принимается ими.

Разработка и поддержание корпоративных стандартов — сложная зада­ча, требующая серьезных усилий от всех членов коллектива, поэтому стан­дартизации следует подвергать только критически важные области деятель­ности, от которых зависит успешность функционирования всей организации. Например, для организации, которая занимается торговой деятельностью, прежде всего необходимо стандартизировать работу продавцов, так как они напрямую общаются с покупателем и от качества их работы зависит успех в целом.

Направленность корпоративных стандартов диктуется миссией органи­зации. Для организации, занимающейся розничной торговлей, миссия состо­ит в завоевании ведущей позиции в сфере обслуживания покупателей. В дан­ном случае корпоративные стандарты должны:

 

■ ориентироваться иа покупателя, т.е. соответствовать требованиям поку­
пателя, предвосхищать его ожидания и предоставлять высокий уровень
обслуживания;

■ подчинять всю деятельность организаций (обслуживание покупателей,
работа вспомогательных подразделений, система контроля и оценки ка­
чества работы) достижению поставленной задачи;

■ приветствовать и закреплять профессионализм сотрудников, так как он
обеспечивает высокое качество работы;

■ обеспечивать хороший психологический климат в коллективе, так как
хорошее настроение и моральное удовлетворение работой способствуют
более эффективному и результативному труду;

■ поощрять сотрудничество с партнерами, так как построение взаимовы­
годных отношений, уважение и доверие обеспечивает заинтересован­
ность партнеров в сотрудничестве и позволяет выбирать среди них по­
ставщиков наиболее качественных товаров.

По форме корпоративные стандарты могут быть сформулированы в виде должностных инструкций работников, возможна также разработка отдельных документов, содержащих свод правил и требований, предъявляемых к рабо­те персонала. Обязательно корпоративные стандарты должны быть подтвер­ждены распорядительной и отчетной документацией организации.

Необходимость разработки и внедрения корпоративных стандартов в организации, как правило, возникает в связи С расширением и укрупнением бизнеса, когда снижается общая управляемость и появляется хаотичность деятельности. Большую роль наличие стандартов играет также в процессе адаптации новых сотрудников и помогает распознать, насколько они разде­ляют культурные ценности и правила, принятые в организации. Корпоратив­ные стандарты, разработанные с учетом миссии и задач организации, позво­ляют сделать ее деятельность более прозрачной и предсказуемой. При этом рядовые сотрудники получают ощущение психологического комфорта и удо­влетворения своей работой, так как оценка их деятельности, поощрения и взыскания проводятся с учетом выполнения стандартизированных

 

 

6. Оценка эффективности работы с персоналом

Критерии эффективности работы с персоналом

Деятельность кадровой службы организации требует затрат определен­ного количества ресурсов. Сюда относятся затраты, связанные с финансиро­ванием отдельных программ по работе с персоналом, и оплата труда работ­ников кадровой службы, а также нематериальные затраты — время и силы, направленные на реализацию этих программ. Поэтому необходимо понимать, что все ресурсы, потраченные на осуществление кадровой работы, дают эф­фект, который их оправдывает и приносит в конечном итоге прибыль всей организации.

Для оценки эффективности работы с персоналом существует ряд показа­телей, которые характеризуют кадровую ситуацию в организации:

■ стабильность кадров;

■ текучесть кадров;

■ гибкость в использовании кадров.

Рассмотрим каждый из них в отдельности.

Стабильность кадров считается, как правило, положительным показа­телем деятельности кадровой службы, так как указывает на активную рабо­ту по адаптации, обучению и продвижению сотрудников, созданию хороших условий труда и адекватного материального вознаграждения.

Стабильность кадров измеряется показателем стабильности кадров, ко­торый представляет собой отношение числа сотрудников, проработавших в организации меньше года, к общему числу сотрудников. Показатель выража­ется в процентном соотношении.

Стабильность кадров (К_ств6) рассчитывается по формуле:

Кстаб = Q _1год/ Q _ср.*100%

где Q _1год - число работников со стажем меньше 1 года; Q _ср — среднее число работников за год.

Однако при оценке этого показателя необходимо учитывать, что он от­ражает прошлое положение дел, не давая картины на настоящий день. Кро-

ме того, иногда высокий показатель стабильности кадров может указывать на застойные явления в организации, попустительское отношение к наруше­ниям дисциплины и низкую производительность труда. Поэтому оценка это­го показателя производится только с учетом контекста ситуации.

Текучесть кадров— это увольнения сотрудников по собственному жела­нию и в связи с несоответствием требованиям организации. Текучесть кад­ров всегда сопровождается дополнительными затратами — простоем оборудо­вания и рабочих мест, снижением производительности труда вследствие пе­риода адаптации нового работника, затратами по выплате выходных пособий, затратами на подбор персонала.

Показатель текучести кадров (К_тек) рассчитывается по формуле:

K_тек  =  Q тек -/ Q ср.100%,

где Q-тек — число уволенных за определенный период работников; Qср — сред­нее число работников за этот же период.

Высокий показатель текучести кадров является тревожным сигналом для руководства и требует выявления ее причин. Основные причины высо­кой текучести кадров:

■ плохая организация процесса и условий труда;

■ недовольство заработной платой, перспективами роста и т.д.;

■ неблагополучный психологический климат в коллективе.

Показатель текучести кадров, равный 10... 13%, свидетельствует о на­личие какого-либо неблагополучия. Показатель 3...5% соответствует есте­ственному обновлений кадров и считается нормой. При анализе текучести кадров необходимо учитывать принципы кадровой политики, принятой в организации, так как один и тот же показатель для открытой кадровой по­литики, ориентированной на приток специалистов извне, может быть нормой, а для организации с закрытой кадровой политикой, ориентированной на про­движение и удержание своих сотрудников, — будет свидетельствовать о на­личии проблем.

Современная организация существует в постоянно меняющихся условиях, как внешних, так и внутренних. Поэтому для эффективного функционирования организации необходимо адаптировать кадровый ресурс к новым условиям тру­да. Гибкость в использовании кадров достигается за счет функциональной гибко­сти кадров, разнообразия форм найма и оплаты труда персонала.

Функциональная гибкость кадров подразумевает организацию труда, при которой возможно частичное изменение и перераспределение обязанностей между работниками без ущерба для производства. Такой подход позволяет расширить должностные обязанности работников за счет освоения ими смежных областей деятельности и сделать их труд более интересным и со­держательным. Необходимое условие для реализации данного подхода это квалификация персонала, достаточная для того, чтобы исполнять новые функции, и активное отношение к своей работе (наличие инициативы и от­ветственности). Гибкое _{использование} кадров позволяет повысить трудовую

 

 

мотивацию сотрудников и сделать производственный процесс более стабиль­ным.

Разнообразие форм найма а оплаты труда персонала достигается за счет использования различных форм организации труда сотрудников. Сюда мож­но отнести неполный рабочий день, частичную занятость на производстве, совмещение обязанностей и прочие разрешенные законодательством формы, изменяющие обычный график работы. Различные формы найма дополняют­ся разнообразием оплаты труда сотрудников — разрабатываются схемы оп­латы, учитывающие результаты труда и ориентированные на удовлетворение потребностей как работников, так и организации. Примером может служить возможность выбора работником различных форм вознаграждения. В такой ситуации делается выбор из взаимоисключающих возможностей: дополни­тельная надбавка к заработной плате, предоставление какой-либо социальной услуги. Данные схемы хорошо мотивируют работников, так как позволяют индивидуально подойти к потребностям каждого из них.

Показатель гибкости в использовании кадров — это не количественная, а качественная характеристика работы с персоналом. Она оценивается по наличию в организации программ по работе с персоналом, обеспечивающих эффективное использование кадрового потенциала организации. Это могут быть программы по разработке и внедрению гибких систем оплаты труда со­трудников, а также программы обучения и мотивации персонала. Наличие подобных направлений деятельности означает высокий уровень кадровой ра­боты и развития организации в целом.

 

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 2322; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!