Определение дефицита кадров и его восполнение

.

 

Обеспечение организации необходимым числом квалифицированных ра­ботников — первостепенная задача руководства и кадровой службы. Для ре­шения этой задачи менеджеру по персоналу необходимо знать число и квали­фикацию кадров, востребованных организацией на текущий момент, и как данная потребность будет изменяться в перспективе. Помочь оценить сложив­шуюся кадровую ситуацию и понять, сколько и какого персонала необходимо принять на работу, позволяет определение дефицита кадров в организации.

Дефицит кадров — это ситуация, при которой число работающих сотруд­ников меньше числа, необходимого для обеспечения нормальной деятель­ности организации.

 

Подбор и найм персонала

Обеспечение организации кадрами подразумевает не только достаточное число работающего персонала, но и правильный подбор кадров, отвечающих условиям предполагаемой должности и требованиям руководства.

Задача подбора персонала целиком лежит на кадровой службе и состоит в том, чтобы установить соответствие кандидата предъявляемым требованиям.

Дефицит кадров образуется в результате двух причин:

■ увольнение сотрудников, ранее работавших в организации. В данной
ситуации кадровой службой проводится анализ причин увольнения. На
основании полученной информации при необходимости вносятся изме­
нения и дополнения к требованиям будущих кандидатов на освободив­
шиеся должности;

■ образование новых рабочих мест вследствие расширения производства и
увеличения численности персонала. В этом случае работники кадровой
службы совместно с руководством разрабатывают требования к предпо­
лагаемым должностям и будущим кандидатам.

После того как вопрос о числе и качестве необходимого персонала ре­шен, менеджер по персоналу должен определить источники, из которых мож­но восполнить недостающие кадры. Источники восполнения кадров могут быть внутренние и внешние.

Внутренние источники восполнения кадров — это сотрудники, уже ра­ботающие в данной организации. Дефицит восполняется за счет их обучения, расширения должностных обязанностей и продвижения по службе.

Внешние источники — это выпускники средних и высших учебных за­ведений, люди, временно оказавшиеся без работы или желающие найти но­вую работу. При необходимости восполнения кадрового дефицита организа­ции за счет внешних источников менеджер по персоналу подает заявку о не­обходимых специалистах в кадровые агентства, службы занятости или раз­мещает объявления о наборе персонала в СМИ и на соответствующих сайтах в Интернете.

Восполнение кадрового дефицита — это процесс, требующий определен­ного времени. Поэтому, кроме правильного определения существующей по-

требности в персонале, необходимо уметь строить долгосрочные планы по отбору и приему сотрудников. План приема сотрудников строится на осно­вании анализа кадровой ситуации за прошедшие периоды деятельности и учета планов развития организации

 

 

Процесс подбора персонала состоит из двух этапов: формирование необ­ходимых критериев отбора и работа с кандидатами на вакантную должность.

Критерии отбора кандидатов на существующую вакансию разрабатыва­ет, как правило, линейный руководитель совместно с менеджером по персо­налу. При этом для начала определяются условия будущей деятельности:

■ характер выполняемой работы;

■ оснащение рабочего места;

■ нагрузка в процессе работы.

Например, вакансия секретаря предполагает офисную деятельность, ра­боту с оргтехникой и полный рабочий день.

Анализ условий и характера предстоящей деятельности позволяет сфор­мулировать профессиональные требования к кандидату:

■ наличие специального образования;

■ степень квалификации;

■ общий опыт работы и стаж по данной специальности.

Затем все перечисленные требования дополняются уточняющими кри­териями, которые позволяют сформировать представление о том, каким орга­низация хочет видеть кандидата на данную должность. Набор этих критери­ев может быть различным и зависит от профессиональных требований, куль­турных ценностей, принятых в организации, и позиции руководства. К по­добным критериям относятся пол, возраст, знание иностранного языка, спо­собность к самостоятельному мышлению, коммуникабельность и т.д.

После определения всех необходимых критериев оценки будущего кан­дидата менеджер по персоналу объединяет их и составляет профиль кандида-

тa, на основании которого и будет происходить отбор претендентов. Профиль кандидата включает в себя:

■ предполагаемые должностные обязанности и условия работы;

■ требования к знаниям и квалификации лица, занимающего данную дол­
жность;

■ требования к деловым и личным качествам работника;

■ требования к нормам поведения.

Далее менеджер по персоналу осуществляет поиск кандидатов, исполь­зуя внутренние и внешние источники восполнения кадров. После этого на­чинается работа с претендентами, желающими занять данную должность. Несмотря на то что уже сформированы критерии отбора кандидатов, устано­вить соответствие им претендента на должность непросто, и требует от ме­неджера по персоналу определенных навыков.

Существуют следующие методы работы с кандидатами:

■ анализ анкетных данных и документов, представляемых кандида­
том;

■ наведение справок по прежнему месту работы;

■ тестирование;

■ профессиональные задания-проверки;

■ собеседование.

■ можность оценить наличие опыта работы у кандидата и способность ориен­тироваться в конкретной производственной ситуации.

 

Изучение анкетных данных дает возможность выяснить возраст, семей­ное положение, образование, общий стаж работы и стаж по данной специаль­ности, а также особенности профессионально-должностного продвижения. По­лученная информация должна подтверждаться документами, имеющимися у кандидата. При приеме на работу в соответствии с существующим законода­тельством работодатель имеет право требовать паспорт, трудовую книжку и диплом об образовании (если этого требует предлагаемая должность). По желанию самого кандидата возможно предоставление дополнительных доку­ментов — характеристики с прежнего места работы, резюме и других доку­ментов. Все эти данные позволяют предварительно оценить кандидата и про­извести отсев тех, кто не соответствует предъявляемым требованиям.

Для наведения справок о кандидате по прежнему месту работы необхо­димо заранее подготовить перечень интересующих вопросов, касающихся его деловых и личных качеств. Чем ответственнее предлагаемая кандидату дол­жность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включены прежние руководители, коллеги по работе, подчиненные.

Проведение тестирования предполагает ответ кандидатом на специаль­но подобранные вопросы — тесты. Тесты позволяют выявить и объективно оценить личностные и профессиональные качества кандидата.

Профессиональные задания-проверки могут быть в виде имитационных си­туаций, деловых игр, которые связаны с предстоящей работой и дают воз-

 

Собеседование или интервью позволяет обобщить всю информацию, полу­ченную ранее о кандидате, оценить его манеру общения, выявить какие-то пси­хологические особенности и на основании всей полученной информации при­нять окончательное решение о согласии или отказе в приеме на работу.

Необходимо отметить, что прохождение всех этапов отбора кандидата — достаточно затратный процесс как по времени, так и по финансам, поэтому при подборе персонала на исполнительские должности, предполагающие не очень высокие требования, имеет смысл ограничиться только сбором и про­веркой анкетных данных и кратким собеседованием-инструктажем. Подбор руководящего состава организации или поиск высококвалифицированного специалиста должен сопровождаться тщательной проработкой и анализом всех сведений о предполагаемых кандидатах.

После успешного прохождения процедуры отбора кандидатов сотрудни­ка принимают на работу, оформляя всю необходимую документацию, и на­значают ему испытательный срок.

 

Адаптация вновь принятых сотрудников

 

После приема на работу у вновь принятого сотрудника наступает пери­од трудовой адаптации, который, как правило, совпадает с испытательным сроком. Длительность испытательного срока определяется руководством орга­низации и по существующему законодательству может составлять 1...3 мес.

Знакомство сотрудника с его новой трудовой деятельностью лучше все­го начать с предоставления пакета материалов об организации. Это может быть буклет, отражающий историю становления организации, принятые кор­поративные ценности, а также цели и задачи. Желательно, чтобы излагаемая информация сопровождалась фотографиями офисов и различных подразделе­ний с работающим в них персоналом.

Полезно также разработать руководство для работника, в котором бы содержались установленные правила работы и взаимодействия с другими со­трудниками, перечень сведений, являющихся коммерческой тайной, сведения о структурном построении подразделения, где предстоит работать сотрудни­ку, а также его должностные обязанности. При наличии корпоративной сим­волики новому работнику выдаются фирменная одежда, авторучки, визитки.

Процесс адаптации можно представить в виде следующих этапов:

■ с новым сотрудником проводится беседа в отделе персонала, где ему
рассказывают об организации и вручают пакет материалов о ней;

■ проводится знакомство е рабочим местом;

•   новый сотрудник представляется работникам организации;

 

 

■ сотруднику даются разъяснения о значении его должности в общем про­
изводственном процессе, за ним закрепляется наставник;

■ наставник демонстрирует и разъясняет все этапы выполнения должно­
стных обязанностей, возложенных на данного работника;

■ сотрудник работает на новом рабочем месте под руководством наставни­ка;

■ сотрудник переходит к самостоятельной работе, предоставляя регуляр­
ные отчеты о своей деятельности;

■ завершение испытательного срока.

На всех перечисленных этапах менеджер по персоналу следит за тем, как новый сотрудник входит в трудовую деятельность, как происходит его постепенная адаптация к новым условиям работы и коллективу.

 

Процесс адаптации осуществляется на нескольких уровнях одновременно:

■ психофизиологический уровень — привыкание к новым физическим и
психологическим нагрузкам, связанным с работой, условиям труда
и производственной обстановке (ритм труда, удобство рабочего мес­
та, шум, освещенность и т.д.);

■ социально-психологический уровень — приспособление к новому соци­
уму, новым нормам поведения и взаимоотношениям в коллективе.
В процессе этой адаптации работник узнает систему ценностей, при­
нятую в организации, традиции и нормы поведения, соотносит всю
полученную информацию со своим личным опытом и идентифици­
рует себя либо с коллективом в целом, либо с какой-то формальной
или неформальной группой;

■ профессиональный уровень предполагает доработку существующих
профессиональных знаний, навыков и формирование личностных
качеств, необходимых для выполнения данной работы.

■

Кадровой службе совместно с руководством рекомендуется каждому вновь принятому сотруднику составлять индивидуальную программу его адаптации, где будут учитываться наличие предыдущего опыта работы, лич­ностные и психофизиологические особенности. Так, например, вновь при­нятому на работу опытному и квалифицированному сотруднику не обяза­тельно назначать наставника, достаточно, чтобы был контроль за его дея­тельностью со стороны руководителя подразделения. Если же принимается сотрудник, не имеющий рабочего стажа, то программа адаптации должна содержать все этапы ее прохождения, а помощь и контроль наставника про­сто необходимы.

Анализ статистики текучести кадров показывает, что самый высокий процент увольнений приходится на первый год работы вновь принятых со­трудников. Это говорит о том, что трудовая адаптация — ответственный и сложный период как для работника, так и для руководства организации.

Грамотно поставленная работа в этом направлении, помощь со стороны ру­ководства и кадровой службы помогают успешно преодолеть трудности вхож­дения в новые рабочие условия и способствуют формированию сплоченного и квалифицированного трудового коллектива.

Обучение персонала

Когда организация полностью укомплектована необходимыми кадрами, встает вопрос об их обучении и развитии, так как эффективность работы организации напрямую зависит от знаний работающих в ней людей. Условия существования любой организации постоянно меняются: внедряются новые техника и технологии, происходит постоянное увеличение потока информа­ции, растет конкуренция на рынке — все эти факторы определяют качество и уровень подготовки персонала, который тоже должен постоянно повышать­ся и расти. Эту задачу и решает обучение персонала.

 

Существует две формы обучения сотрудников организации:

■ обучение без отрыва от рабочего места;

■ обучение с отрывом от рабочего места.

■

Обучение без отрыва от рабочего места доступно любому сотруднику, оно происходит в условиях обычной рабочей ситуации. Осуществляться та­кое обучение может за счет обмена опытом с коллегами по работе, посеще­ния тематических семинаров, организации совещаний и круглых столов с обсуждением профессиональных вопросов, чтения специальной литературы. Эффективность данной формы обучения зависит от личной активности ра­ботников, а также заинтересованности со стороны руководства. Цель дан­ного вида обучения — поддержание необходимого уровня знаний в соответ­ствии с современными тенденциями развития различных профессиональных областей. Этот процесс стимулирует инициативу и самодисциплину работ­ников, а также способствует формированию у них новых производственных идей.

Перспективное направление в обучении персонала — это обучение с помощью тренинг-менеджера. Тренинг-менеджер — это специалист, работа­ющий в штате организации и обучающий персонал непосредственно в процес­се деятельности по мере необходимости повышения профессионального уров­ня той или иной категории персонала. Обучение проводится в форме тренин­гов, которые формируют необходимые навыки.

Например, торговая организация нуждается в постоянном обучении пер­сонала практике активных продаж. Тренинг-менеджер обучает продавцов на примере конкретных производственных ситуаций, затем проводит монито­ринг применения полученных навыков на практике

 

Обучение с отрывом от рабочего места возможно как внутри организа-и, так и за ее пределами.

Внутри организации могут быть созданы собственные учебные центры, горые разрабатывают программы и проводят обучение сотрудников, воз-жно также приглашение преподавателей «со стороны». Для обучения со­нников вне организации заключаются договоры с учебными заведениями, шмающимися подготовкой и переподготовкой различных специалистов, а еже договоры с самими сотрудниками о частичной или полной компенса-и затрат на обучение.

Обучение с отрывом от рабочего места, как правило, проводится в рам-t планового повышения квалификации работников, при профессиональной зеподготовке в условиях реорганизации производства и внедрения новых :нологий, а также при получении более высокой ступени образования.

Для того чтобы обучение персонала было эффективным, необходимо :тавить его план, который бы учитывал настоящую и перспективную по-;бность данной организации в квалифицированных кадрах. При этом воз-жность учиться и повышать свой профессиональный и должностной уро-ib предоставляется хорошо зарекомендовавшим себя работникам, дальней-е сотрудничество с которыми желательно для организации. Такой подход бучению способствует, с одной стороны, закреплению квалифицированных :пособных сотрудников в организации, а с другой — позволяет использо-"ь материальные ресурсы, вложенные в обучение персонала, для развития гай организации и достижения поставленных перед ней целей.

Схема обучения персонала организации может быть следующей:

■ руководитель организации определяет, обучение каких сотрудников це­лесообразно на данном этапе работы;

■ служба персонала совместно с руководством разрабатывает направления, по которым будет осуществляться обучение. Обучение может осуществ­ляться по двум направлениям: горизонтальному и вертикальному. Гори­зонтальное направление предполагает, что в программу обучения будут включены сотрудники, которым необходимо расширить профессиональ­ные навыки, повысить свою квалификацию. Вертикальное направление подразумевает обучение, которое дает возможность перехода на новую более высокую должность;

■ проводится контроль за обучением сотрудников. При этом учитывается субъективная оценка сотрудников, прошедших обучение, и объективные знания и навыки, полученные во время учебы, их значимость для орга­низации.

Планируя обучение персонала, необходимо учитывать стремление от-[ьных сотрудников к профессиональному росту и дальнейшему продвиже-ю по службе, так как именно активное желание учиться и развиваться кжечивает наиболее полное овладение знаниями и профессиональными (ыками. Для выявления таких сотрудников менеджер по персоналу может (водить анкетирование на тему пожеланий сотрудников об их дальнейшем

обучении, а также предлагать составить личные планы, в которых каждый сотрудник отразит видение своей карьеры, определит, к каким професси­ональным и личным целям стремится.

Оценка и аттестация персонала

Оценка и аттестация — это одно из направлений работы с персоналом, призванное осуществлять контроль над деятельностью работников органи­зации и уровнем их профессиональной подготовки.

Менеджер по персоналу активно участвует в работе по данному направ­лению, но степень его участия может быть различна. Это определяется его дол­жностными обязанностями и внутренними распорядительными документами.

Оценка персонала в организации проводится постоянно, на всех этапах трудовой деятельности. Начинается она с отбора кандидатов при приеме на работу, затем оценивается прохождение испытательного срока и периода адаптации. Дальнейшая деятельность каждого сотрудника тоже подвергает­ся оценке. Эта оценка определяет соответствие работника требованиям, предъявляемым организацией, влияет на его карьерный рост и возможность продвижения по службе.

Центральное место в оценке персонала занимает процесс его аттестации.

Аттестация персонала предполагает ежегодную проверку уровня профес­сиональных знаний и умений работающих сотрудников. Для эффективного проведения аттестации персонала руководству организации необходимо сфор­мулировать:

■ цели и задачи, стоящие перед организацией в данный момент;

■ профессиональные качества, необходимые работникам для достижения
этих целей.

С учетом существующих на данный момент целей формируются крите­рии, по которым будет оцениваться персонал во время аттестации. Критерии оценки сотрудников:

■ общие требования, предъявляемые к данной специальности;

■ требования, разработанные в организации и соответствующие текущим
целям и задачам;

■ требования, установленные должностной инструкцией.

Общие требования формируются вне организации и зависят от рыно­чных требований к тем или иным специалистам.

Требования, предъявляемые организацией, определяются выбранной стратегией и отражают видение руководства, какими должны быть сотруд-

ники, качество работы и отношение к ней, показатели эффективности и ре­зультативности труда, соблюдение принятых стандартов поведения.

Должностные требования отражают те задачи, которые сотрудник дол­жен решать на своем рабочем месте.

Разработанные критерии оценки доводятся до сведения работников, которым предстоит пройти аттестацию, при этом проводится разъяснение предъявляемых к ним требований и дается время на подготовку (в пределах одного месяца).

После подготовительного периода начинается непосредственно сам про­цесс аттестации.

Для проведения аттестации формируется аттестационнЬя комиссия, ко­торая состоит из 3... 5 чел. В состав комиссии входят руководитель подраз­деления, сотрудников которого аттестуют, работник кадровой службы, отве­чающий за оценку персонала (менеджер по персоналу), специалисты, обла­дающие экспертными знаниями. Возглавляет аттестационную комиссию, как правило, представитель высшего руководства организации (заместитель ру­ководителя по соответствующему функциональному направлению).

 

 

Цель проведения аттестации — это выявление реально существующих профессиональных знаний и навыков работников, отношения работников к своим трудовым обязанностям, системы личностных ценностей и тру­довой мотивации, результатов деятельности каждого конкретного работ­ника.

 

 

Для проведения аттестации необходимо подготовить ряд документов:

■ письменные характеристики на аттестуемых работников;

■ критерии оценки сотрудников;

■ протокол аттестации.

Подготовка данных документов может быть поручена лицу, ответствен­ному за проведение аттестации, или представителю кадровой службы.

Сама процедура аттестации работника состоит из нескольких этапов.

Предварительная оценка складывается из результатов текущих оценок со стороны коллег и руководства. Все эти данные предоставляются аттестаци­онной комиссии в виде письменной характеристики руководителем аттесту­емого. В свою очередь, сотрудник предоставляет отчет о своей работе, в ко­тором дает оценку своей деятельности и видение ее дальнейшей перспекти­вы.

Собеседование с сотрудником проводится для выявления соответствия профессиональных и личностных качеств аттестуемого сотрудника задачам, которые он решает в рамках своей работы.

Собеседование начинается с представления сотрудника, которое прово­дит его непосредственный руководитель. В ходе представления даются пояс­нения того, как сотрудник справляется со своими должностными обязанное-

тям, предоставляется информация о его профессиональных качествах и вза­имоотношениях в коллективе. Во время собеседования члены комиссии вы­ясняют интересующие их вопросы и формируют мнение об аттестуемом со­труднике.

Подведение итогов — обсуждение результатов собеседования и оценку проводят в отсутствие аттестуемого сотрудника и фиксируют в протоколе ат­тестации. Один экземпляр протокола аттестации хранится у руководства, а второй вручают сотруднику с устными пожеланиями по дальнейшей работе. При проведении аттестации необходимо подготовить сотрудников: разъяснить им цели аттестации и критерии оценки, помочь составить отчет о работе. Эту работу проводит кадровая служба (менеджер по персоналу).

После окончания аттестации продолжается работа по реализации заме­чаний и предложений аттестационной комиссии. С этой целью менеджер по персоналу совместно с руководителем подразделения осуществляют постоян­ный мониторинг деятельности сотрудников, помогая внести необходимые изменения в их деятельность.

 

Продвижение работников по службе внутри организации

 

Служебное продвижение работников внутри организации является од­ним из факторов, который позволяет заинтересовать перспективных и талан­тливых работников, повысить уровень их трудовой мотивации, а также обес­печить организацию высококвалифицированными кадрами, формирующими идеологию и ценности данной организации.

Служебно-профессиональное продвижение персонала — это повышение суще­ствующего статуса работника вследствие расширения и углубления его про­фессиональных знаний и навыков и приобретения необходимого опыта работы.

Служебное продвижение сотрудников происходит вследствие замещения открывающихся вакансий своими, «выращенными» в данной организации, кадрами. Осуществлять карьерный рост сотрудников позволяют грамотно выстроенные программы обучения персонала, а также правильная оценка и расстановка кадров в организации.

Существует два вида продвижения по службе:

■ продвижение по ступеням квалификационного роста характерно для ра­ботников-исполнителей и заключается в повышении квалификационно­го уровня и приобретении более высокого разряда и категории;

■ продвижение по иерархической лестницесвойственно работникам-руково­дителям. Этот вид продвижения предполагает приобретение новых зна­ний и качеств, позволяющих занять более высокую должность.

 

Отношение к продвижению работников по службе всегда отражает кадровую политику организации. При активной кадровой политике, на­правленной на создание сплоченного и квалифицированного коллектива, система профессионального продвижения служит средством соединения интересов работника с интересами организации, так как создает условия для реализации возможностей и потребностей работников. Наиболее рас­пространенной формой продвижения по службе является построение дело­вой карьеры.

Деловая карьера — это совокупность должностей, которые занимал и за­нимает сотрудник (фактическая карьера), и должностей, которые он мо­жет и хочет занять (плановая карьера).

Построение карьеры — это осознанный процесс продвижения по ступе­ням роста. Для осуществления карьерного роста необходимо приобретение знаний, опыта, связей, а также понимание своей личностной направленно­сти и созвучного ей вида деятельности. Личностная направленность может быть различной:

■ реалистическая — люди с такой ориентацией выбирают работу, требу­ющую определенных навыков; они, как правило, тяготеют к конкрет­ной деятельности и связанным с ней профессиям;

■ исследовательская — у людей, деятельность которых опирается на при­
менение научных знаний, оценки результатов каких-либо исследований;

■ артистическая — у тех, кто способен выразить свою индивидуальность
и эмоции;

■ социальная — ориентированность на межличностное общение.

Каждый человек наделен теми или иными способностями, но реализо­вать их можно только при наличии соответствующих внешних условий. Рас­познать, к какому виду деятельности имеются наклонности у работника и помочь раскрыть их — задача руководства организации и службы персона­ла. Эта работа требует определенных усилий и времени, но при успешном ее выполнении результат оправдывает затраты, так как организация получает заинтересованных, квалифицированных сотрудников, которые преданы сво­ей работе и общим целям.

Деятельность по построению карьеры и служебному продвижению работ­ников можно разделить на следующие этапы:

■ планирование карьеры работников организации;

■ консультирование по вопросам построения личной карьеры;

■ поддержка карьерного роста со стороны руководства и службы персонала.

Планирование карьеры осуществляется на основании кадровой потребно­сти организации и оценки возможности тех или иных работников занять

вакантные должности. Работа эта включает в себя анализ способностей и возможности работника занять новую должность и проведение его обучения, если зто необходимо. При оценке сотрудника нужно учитывать не только те качества, которые позволяют ему хорошо справляться с настоящими обязан­ностями, но и наличие качеств и способностей, требующихся для новой, пред­полагаемой должности. Планирование карьеры сотрудников — задача руко­водства организации и службы персонала.

Консультирование осуществляется специалистами кадровой службы и специалистами более высокой квалификации. В ходе консультирования ока­зывается методическая и практическая помощь в освоении новых навыков и должностных обязанностей.

Поддержка карьерного роста заключается в разработке программ обуче­ния, предлагаемых персоналу, психологическом консультировании, направ­ленном на раскрытие индивидуальных способностей и предотвращение карь­ерного кризиса, в продвижении по службе. Главную роль на этом этапе иг­рает служба персонала.

Планируя и осуществляя карьерный рост работников, необходимо учи­тывать периоды трудовой деятельности, которые они проходят. Каждому периоду свойственны свои цели и задачи, которые ставит перед собой чело­век, и от этого зависит, к чему он будет стремиться в своей профессиональ­ной деятельности. Условно весь трудовой путь можно разделить на следу­ющие этапы:

■ предварительный этап — включает в себя период обучения в средних и
высших учебных заведениях, длится он приблизительно до 25 лет. В те­
чение этого времени происходит поиск вида деятельности, который бы
соответствовал личностным потребностям, при этом возможна смена
различных направлений, определение своей профессиональной реализа­
ции;

■ этап становления — составляет примерно 5 лет и заканчивается к 30
годам. В этот период приобретаются необходимые навыки, квалифика­
ция, происходит профессиональное самоутверждение. Как правило, в
этот период времени у человека появляется семья и возникает потреб­
ность в увеличении материального достатка и независимости, важное
значение начинает иметь стабильность;

■ этап продвижения — с 30 до 45 лет, характеризуется наличием богато­
го опыта работы, стремлением к развитию и продвижению по службе.
В этот период растет потребность в независимости, начинается самовы­
ражение личности и открытие творческого потенциала. Все усилия на­
правляются на достижение более высокого статуса и увеличение мате­
риального благосостояния;

этап сохранения — длится до 60 лет, действия человека направляются
на закрепление достигнутых результатов. Квалификация и мастерство
достигают своего пика, возникает необходимость передать свои знания
молодежи. Период характеризуется достижением

 

 

ти и самовыражения. Интересы продолжают быть направлены на укреп­ление благосостояния, но могут направляться к другим источникам до­хода — долевое участие в прибыли, вложение своих средств в другие организации.

Учет возрастных потребностей работников помогает правильно опреде­лить направление построения их карьерного роста и способствует более эф­фективному использованию кадрового потенциала организации.

Высвобождение и увольнение персонала

Для успешного функционирования организации необходимо не только следить за своевременным восполнением персонала, его адаптацией и обуче­нием, но иногда и сокращать его численность.

Сокращение численности работников в результате структурных измене­ний, вызванных уменьшением производства, а также возникших в резуль­тате управленческих ошибок, называется высвобождением кадров.

Работа по высвобождению сотрудников — одна из задач, которую при­ходится решать кадровой службе.

Высвобождение можно проводить несколькими способами:

■ прекратить прием новых работников;

■ осуществить внутреннюю ротацию кадров таким образом, чтобы работ­
ники подразделений с избытком персонала были переведены в подраз­
деления с потребностью в кадрах;

■ перейти на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, ис­
пользовать неоплачиваемые отпуска;

■ уволить часть работников..

Решение о сокращении штата сотрудников принимается руководством организации, задача же кадровой службы — сделать так, чтобы этот про­цесс прошел наиболее гладко как для работников, которые попадают под со­кращение, так и для руководства. С этой целью менеджер по персоналу должен проводить собеседования с сотрудниками, в которых даются разъяс­нения о целях и необходимости кадровых перестановок. Ситуация каждо­го сотрудника анализируется, и совместно с ним вырабатывается решение об изменении условий работы {перевод на другую должность, сокращение рабочего времени и т.д.) либо об увольнении в связи с сокращением штата организации. В любом случае все процедуры, связанные с высвобождением персонала, должны быть согласованы с юридической службой.

Увольнение — прекращение трудовых отношений между работником и организацией.

Это всегда психологически сложный момент. Поэтому работникам, ко­торых увольняют в связи с сокращением штата, для смягчения данной ситу­ации можно предложить ряд вариантов:

■ временное увольнение — увольнение на период сокращения объема про­
изводства (проблемы с партнерами, сезонные колебания производства
и т.д.);

■ ранний уход на пенсию. В некоторых случаях государство предусматри­
вает такую возможность, и тогда организация может оказать дополни­
тельную материальную помощь сотрудникам, стимулируя их досрочный
выход на пенсию и компенсируя потерю работы;

■ добровольное увольнение сотрудника, которое предполагает выплату
денежной компенсации, устраивающей данного работника.

Увольнение вследствие сокращения штата регламентировано ст. 81 ТК РФ, которая включает в себя еще ряд оснований для прекращения трудово­го договора по инициативе работодателя. Другие причины увольнения (по инициативе работника, по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон и др.) отражены в соответствующих статьях ТК РФ.

Увольнение сотрудника, по каким бы причинам оно не происходило, — момент сложный и требует грамотного и человечного подхода со стороны работников кадровой службы. Задача менеджера по персоналу — провести беседу с увольняемым сотрудником, в которой разъясняются причины уволь­нения, оказывается помощь в дальнейшей профориентации и трудоустрой­стве. Все эти меры помогают справиться с негативными психологическими последствиями, избежать конфликтов и оставить положительное впечатление об организации.

 

Мотивация персонала как метод управления

 

Краткий обзор теорий мотивации

 

Перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос — как сделать так, чтобы его сотрудники стали работать с большей отдачей и эф-фективностью. Тот факт, что человек устроился на работу и подписал трудовой контракт, еще не дает гарантии его ответственного и заинтересованного отношения к своим обязанностям. Понять, что побуждает людей работать и как это желание можно усилить и развить, помогает изучение вопроса мотивационной сферы человека.

 

Мотивация — это совокупность процессов, которые определяют поведение и придают определенное направление деятельности человека. Мотивация человека формируется из сочетания различных мотивов, при­сущих данной личности.

Мотив — это причина, побуждающая к какой-либо деятельности для удов­летворения имеющихся на настоящий момент потребностей.

Потребности — это осознанные и неосознанные нужды, которые испыты­вает человек. Потребности показывают, что необходимо человеку для нор­мальной жизнедеятельности и развития его как личности.

В формировании мотивации человека всегда участвует несколько моти->в, но, как правило, только один является определяющим, остальные — помогательные, выполняют функцию дополнительной стимуляции. Для эбого руководителя, а в особенности для менеджера по персоналу, необхо-[мо уметь распознавать ведущий мотив поведения и потребности, которые :пытывает тот или иной сотрудник в текущий момент.

Американский психолог Абрахам Маслоу разработал теорию, по кото-й потребности личности делятся на пять групп:

■ физиологические потребности;

■ потребность в безопасности;

■ социальная потребность;

■ потребность в признании и уважении;

■  потребность самовыражении.

Все эти потребности он расположил в виде пирамиды, в основе которой лежат физиологические потребности, а вершиной являются потребности в са­мовыражении личности.

Физиологические потребности и безопасность — это «потребности нужды», без реализации которых физическое выживание человека ставится под вопрос.

Социальная потребность выражает желание человека находиться в со­циальных контактах, принадлежать к какой-либо социальной группе — се­мье, кругу друзей, рабочему коллективу.

Потребность в признании и уважении окружающих характеризуется стремлением занимать определенное положение, иметь социальный статус.

Потребность самовыражения характеризуется возможностью роста и развития личности, осмыслением своего «я» и раскрытием творческого по­тенциала

Согласно теории А. Маслоу потребности каждого вышестоящего уровня становятся актуальными при условии удовлетворения нижележащих. При этом насколько бы высоко не поднялся человек, если не удовлетворены потребности более низкого уровня, он возвращается на этот уровень и остается там, пока все потребности данного уровня не удовлетворятся.

 

Однако следует отметить, что такая жесткая иерархия характерна не для всех людей, и иногда уровни потребностей могут располагаться в ином порядке. Для практического управления персоналом данная теория интерес­на тем, что дает возможность выяснить, какого уровня потребности движут человеком в настоящий момент, и создать условия для их реализации. На­пример, работнику важно признание результатов его труда и социальный статус. Для того чтобы удовлетворить эту потребность и повысить уровень мотивации, необходимо поощрять результаты его труда присвоением званий и рангов, отличающих сотрудника от других работников и дающих ощуще­ние более высокого социального положения.

Еще одна теория мотивации, которая рассматривает различные виды потребностей людей, — это концепция Дэвида МакКлелланда, которая учи­тывает потребности, возникающие у людей в процессе их социальной реали­зации. Д.МакКлелланд разделил все эти потребности на три группы: потреб­ности в успехе, власти и причастности. Преобладание какой-либо группы оп­ределяет направленность личности и вид деятельности, который выбирает человек. Потребность в успехе характеризуется желанием выделиться, пре­успеть в какой-либо деятельности. Потребность во власти представляет собой желание управлять поступками других людей, подчинять их своей воле. Потребность в причастности — это желание иметь дружеские отношения с коллегами, быть принятым коллективом.

В практическом применении данная теория интересна тем, что помога­ет определить, какие из перечисленных потребностей преобладают в челове­ке и как его мотивировать.

 

Люди, нацеленные на успех, отличаются тем, что стремятся сделать свою работу лучше, чем другие. Они ориентированы на ситуации, в которых могут проявить себя, при этом не боятся взять ответственность за решение возникающих проблем и получают хорошие результаты. Для достижения успеха такие люди стараются выбирать задания по своим силам, избегая очень простых и слишком сложных ситуаций, так как простое задание не принесет желаемого признания, а сложная ситуация может выйти из-под контроля, и ее исход будет непредсказуем. Людям с высокой мотивацией ус­пеха нужно предоставлять свободу действий, давать возможность доводить начатое дело до конца и получать желаемый результат. Из этой категории сотрудников получаются высококвалифицированные специалисты и руково­дители проектов, имеющие возможность самостоятельно ставить цели и дос­тигать их. Условие получения конечного результата обязательно для моти­вации таких сотрудников.

Потребность власти проявляется в желании иметь влияние на других членов коллектива. Для людей этой направленности возможность получить более высокий статус, повысить уровень влияния стоит выше, чем содержа­ние и результат самой работы. В своей деятельности они предпочитают си-гуации, в которых есть элемент конкуренции и борьбы за сферы влияния. Среди людей с высокой потребностью власти выделяют тех, кто стремится к власти ради самой власти. Их не интересует достижение общих целей и ре­шение задач, стоящих перед коллективом. Главное для них — это возмож­ность влиять на других, властвовать. Власть в этом случае является лишь средством самоутверждения. Другая же категория — это те, кто стремится к власти для того, чтобы реализовать общегрупповые цели и задачи. Возмож­ность управлять процессом для таких людей означает выполнять ответствен­ную, руководящую работу, направленную на решение организационных за-цач. Именно из этой категории получаются хорошие руководители. При этом цля успешного формирования руководителя необходимо, с одной стороны, удовлетворять потребность во власти, которая свойственна данному сотруд­нику, а с другой — стимулировать и развивать эту потребность.

Потребность в причастности характерна для человека, который заинте­ресован в выстраивании хороших, дружеских отношений с другими члена­ми коллектива. Такой работник стремится к совместной деятельности, избе­гая ситуаций конкуренции. Люди с выраженной потребностью в причастно­сти с уважением относятся к авторитетам и лицам с более высоким соци­альным статусом, они постоянно нуждаются в поддержке и одобрении со сто­роны коллег и руководства. Люди е развитой потребностью в причастности — хорошие исполнители, которым можно поручить работу, дающую возмож­ность широкого общения как внутри организации, так и во внешних связях.

Теории А. Маслоу и Д.МакКлелланда рассматривают поведение челове­ка с точки зрения его внутренних побуждений и называются содержательны­ми теориями мотивации.

Существуют также процессуальные теории мотивации, которые рассмат­ривают поведение людей с учетом их восприятия и познания внешнего мира.

В процессуальных теориях анализируется процесс выбора человеком того или иного типа поведения для достижения желаемого результата. Процес­суальные теории расширяют взгляд на поведение человека и указывают на то, что оно не только определяется существующими потребностями, но и является следствием восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией.

Рассмотрим некоторые из них.

Теория ожиданий, В основе этой теории лежит ожидание человека, что выбранный им тип поведения приведет к желаемому результату и удовлет­ворению существующих потребностей. Основу этой теории разработал извес­тный психолог Курт Левин, а дополнил и развил Виктор Врумм. Данная те­ория основывается на трех позициях:

■ взаимосвязь затрат труда и его результатов заключается в том, что если
человек видит, что чем больше он тратит усилий, тем лучше результат,
который он получает, то это мотивирует и стимулирует дальнейшую де­
ятельность. Если же взаимосвязь отрицательная, то мотивация снижа­
ется;

■ взаимосвязь результатов и вознаграждения говорит о том, что человек
рассчитывает за результаты своего труда получать заслуженное вознаг­
раждение. Если взаимосвязь положительная (хорошие результаты сопро­
вождаются получением вознаграждения), то мотивация усиливается,
при отрицательной взаимосвязи мотивация снижается, так как достиг­
нутые результаты труда не подкрепляются поощрением;

■ валентность вознаграждения. Валентность — это предполагаемая цен­
ность вознаграждения, степень удовлетворености им. Мотивирующее
воздействие оказывает вознаграждение, которое соответствует ожидани­
ям человека. Поскольку у разных людей потребности различны, то и
конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Для достижения
желаемой мотивации необходимо сопоставить предлагаемое воз­
награждение с потребностями работников и привести их в соответствие.

Теория справедливости. Создал эту теорию Стейси Адаме. Теория справедливости основана на том, что люди, определяя соотношение полу­ченного вознаграждения к затраченным усилиям, затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает заниженную оценку, то у человека возникает психологическое напряжение, и он будет либо уменьшать интенсивность сво­его труда, либо стремиться к повышению вознаграждения за него. Завышен­ная оценка также неэффективна, так как при этом результативность труда не повышается, а работник стремится всего лишь сохранить ситуацию такой, как есть. Поэтому мотивирующей является только адекватная оценка резуль­татов деятельности, которая соответствует общепринятым критериям. Все

 

 

взаимоотношения между людьми строятся на основе тех или иных мотивов. Умение понять, что заставляет человека поступать определенным образом, для чего он совершает данный поступок и каких реакций ожидает в ответ — навык, важный для построения успешных коммуникаций вообще и необхо­димый для руководителя в частности. Изучение мотивационной сферы чело­века дает возможность освоить этот навык и научиться применять его как в личной, так и в профессиональной сфере.

Мотивация трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности — это часть мотивационной сферы человека.

В основе трудовой мотивации человека лежит мотив трудовой деятель­ности, который формируется из трех основных компонентов:

■ потребности, которые испытывает человек;

■ ожидание вознаграждения за свой труд;

■ сам процесс труда, который осуществляет связь между потребностя­
ми и вознаграждением.

Механизм мотивации заключается в том, что существует два полюса. Первый полюс — это потребность человека в чем-либо, второй — мотива­тор, вознаграждение, которое помогает удовлетворить существующую потреб­ность. Для перехода от одного полюса к другому необходимо совершить ка­кое-либо действие. При положительном результате закрепляется стереотип поведения, который приводит к успеху. Формирование поведения персонала, в основе которого заложен данный механизм, и является задачей мотивации трудовой деятельности. При этом все действия, направленные на выработку необходимого стереотипа поведения, называются мотивированием. Представ­ление о том, как можно осуществлять мотивирование персонала, повышая эф­фективность ирезультативность его труда, изменялось в течение времени и зависело от степени развития производства иобщества в целом. Первая мо­дель мотивирования персонала была предложена в начале XX в. Федериком Уинслоу Тейлором, который считается основоположником теории научной организации труда. Ф.У.Тейлор по специальности был инженером, он не учи­тывал социально-психологи чес кие факторы, влияющие на качество труда. Однако ему удалось существенно повысить эффективность исполнительской деятельности персонала путем введения сдельной оплаты. Сдельная оплата труда предполагает прямую зависимость уровня материального вознагражде-

ния от количественного объема произведенной работы. Данный подход совер­шенно не учитывал «человеческий фактор» и был основан только на стиму­ляции денежным вознаграждением.

В ЗО-е гг. XX в., американским социологом Элтоном Мэйо была разра­ботана концепция человеческих отношений. Э. Мэйо считал, что повысить про­изводительность труда можно без дополнительных материальных вложений, за счет установления хороших отношений внутри коллектива, повышения удовлетворенности своей работой, установления взаимопонимания с руковод­ством организации. В подтверждение этой теории была проведена серия экс­периментов в г. Хоторне, которые впоследствии были названы «хоторнский эффект». Суть экспериментов сводилась к тому, что на ряде предприятий с высокой текучестью кадров вводился новый фактор — специально подобран­ный штат менеджеров, которые доброжелательно и с пониманием относились к работникам. На другой группе предприятий с такими же исходными усло­виями управленческий персонал оставался прежний, но значительно улучша­лись условия работы. Анализ данных эксперимента показал, что производи­тельность труда на обеих группах предприятий увеличилась приблизительно одинаково, но по отдельным показателям, таким как текучесть кадров, от­ношение к труду, предприятия первой группы опережали. Так как на этих предприятиях не производилось затрат на улучшение условий труда, то эф­фект был достигнут только благодаря работе менеджеров и улучшению вза­имоотношений в коллективе.

В 60-х гг. XX в. Дуглас МакГрегор, профессор Массачусетского техно­логического университета, фактически объединил концепции Тейлора и Мэйо и разработал подходы к мотивации для разных категорий персонала, кото­рые получили название X и Y.

Основные положения теории X:

■ человек изначально не любит работать и при любой возможности будет
избегать работы;

■ так как человек не любит работать, его необходимо принуждать это делать,
постоянно контролировать и наказывать за невыполнение обязанностей;

■ человеку свойственно избегать ответственности, он предпочитает, чтобы
им руководили;

■ большинство людей стремится лишь к стабильности и безопасности в
работе, они лишены честолюбия и амбиций.

Основные положения теории Y:

■ для человека естественна потребность реализовывать свои способности
в работе, она для него так же естественна, как игра;

■ внешний контроль —- не единственное средство для стимула работы,
таким средством может выступать самоконтроль и саморуководство;

■ побуждением к деятельности человека является не только ожидаемое
вознаграждение, но и цели, которые он хочет достичь;

■ человеку присуща инициатива, он хочет и способен взять на себя ответ­
ственность.

 

Данная теория характеризует два совершенно разных подхода к управле­нию персоналом. В первом случае управление сводится к принуждению и наказаниям работников, а во втором — предоставлению возможности са­мостоятельного и творческого отношения к работе.

Теория МакГрегора выражает и систему взглядов, и отношение руко­водителя к своим подчиненным. Например, ситуацию, когда сотрудник со­средоточенно о чем-то думает, менеджер типа X расценит как ничегонеде­лание и наложит соответствующее взыскание, а менеджер Y может предпо­ложить, что сотрудник обдумывает, как лучше выполнить порученное ему задание. С другой стороны, данная теория помогает определить качество персонала.

Сотрудники типа X — это мал о инициативные люди, в структуре моти­вации которых преобладают потребности низшего порядка — физиологичес­кие, безопасности, иногда сопричастности.

Сотрудники типа Y — это люди с активной жизненной позицией и вы­сокими запросами. Для них важны самореализация и потребность в призна­нии результатов их труда.

Таким образом, для эффективной мотивации персонала типа X нужны менеджеры этого же типа, а управлять сотрудниками типа Y должны менед­жеры, придерживающиеся Y-концепции.

Мотивирующие аспекты деятельности, которые были актуальны в раз­ные периоды времени, не потеряли своей значимости и в наши дни. Такие факторы, как денежное вознаграждение, положительный психологический климат и индивидуальный подход к потребностям разных категорий персо­нала, являются основополагающими при разработке и построении программ по усилению трудовой мотивации работников.

Применение мотивации в работе менеджера по персоналу

Одна из основных задач кадровой службы — обеспечить эффективную работу персонала организации.

Знание и применение механизма трудовой мотивации помогает успеш­но решать данную задачу. Для этого необходимо определить структуру и уро­вень мотивации персонала на текущий момент и составить и реализовать программы работы с персоналом, которые усилят желание работать с полной отдачей и повысят степень удовлетворения сотрудников результатами своего труда.

Всю деятельность по данному направлению можно разделить на следу­ющие этапы:

■ изучение структуры мотивации работников организации;

■ определение мотивирующих факторов, которыми располагает данная

организация;

■ выбор видов и методов мотивирования персонала.

Изучение структуры мотивации работников включает в себя выявление общих мотивов их поведения и мотивов, стимулирующих трудовую деятель­ность.

Определить, какие потребности являются ведущими для персонала на данный момент, помогают собеседования с сотрудниками из различных под­разделений и разного должностного уровня. Для получения более полной и объективной информации рекомендуется провести анкетный опрос всех со­трудников на тему их трудовых предпочтений и пожеланий относительно вза­имоотношений внутри коллектива. Вопросы анкеты должны отражать потреб­ности и ожидания сотрудников. Например: что для вас важно в настоящей работе — престиж организации, оплата труда, психологический климат в коллективе? Для получения достоверной информации анкетирование лучше проводить анонимно. Перед проведением опроса всем работникам даются разъяснения о целях и задачах этого мероприятия. В процессе работы с пер­соналом необходимо создать атмосферу доверия и сопричастности. Результа­ты, полученные в результате анкетирования, обрабатываются и анализиру­ются менеджером по персоналу, а затем передаются руководителям соответ­ствующих подразделений и высшему руководству. Необходимо также донес­ти результаты опроса и до самих сотрудников и провести беседу на тему вы­явленных потребностей и путей их удовлетворения.

Анкетный опрос позволяет получить обобщенное мнение работников о том, что они хотели бы изменить в организации своего труда, и определить пути достижения изменений, которые необходимы для повышения мотива­ции трудовой деятельности персонала.

Каждая организация располагает рядом факторов, влияющих на моти­вацию персонала.

Все эти факторы можно разделить на три основные группы:

■ сама работа, ее характер и содержание;

■ внутренние условия существования организации;

■ внешняя среда, в которой функционирует организация.

Под характером и содержанием работы понимается разнообразие долж­ностных обязанностей, степень интенсивности, тяжесть труда, возможность профессионального роста и достижения успеха, а также признание и оценка результатов труда со стороны руководства, свобода действий и возможность проявить свои способности.

 

Внутренние условия существования организации — это психологичес­кий климат в коллективе, уровень оплаты труда и социальные гарантии, санитарно-гигиенические условия и безопасность труда.

Внешняя среда функционирования организации подразумевает общий рынок труда, уровень безработицы, престиж организации, ее месторасполо­жение, сравнительную оплату труда и социальное окружение.

Для реализации программ по повышению мотивации персонала необхо­дим определенный ресурс. Найти необходимый ресурс помогает анализ пере­численных факторов и определение тех из них, которые могут выступать как мотиваторы трудовой деятельности.

Сопоставив существующие потребности персонала и наличие ресурсов для удовлетворения этих потребностей, менеджер по персоналу должен оп­ределить, какие виды и методы мотивации нужны в настоящий момент. На­пример, результаты анкетирования показали, что ведущая потребность для большинства сотрудников на данный момент — это повышение заработной платы, но финансовое положение организации не позволяет увеличить общий фонд оплаты труда. В такой ситуации для удовлетворения основной потреб­ности персонала необходимо разработать систему оплаты, которая бы пере­распределяла денежное вознаграждение сотрудников в зависимости от резуль­татов их труда. В результате решена задача повышения оплаты труда хоро­шо работающих сотрудников, а работники, которые относятся к своим обя­занностям недобросовестно, проигрывают в денежном отношении. Таким об­разом, при повышении мотивации и заинтересованности в работе «хорошей» части персонала, «плохая» его часть постепенно отсеивается, так как не по­лучает желаемого вознаграждения.

Оплата труда как форма материальной мотивации

Вся материальная мотивация основана на материальном вознаграждении человека за его труд. Она может осуществляться в форме выплаты заработ­ной платы, а также в виде социальных программ, предусмотренных россий­ским законодательством и правилами, принятыми в данной организации.

Заработная плата является ведущей формой материальной мотивации персонала. Она выражает в денежном эквиваленте те усилия и время, кото­рые человек затрачивает в процессе труда. Заработная плата — это базовый фактор, стимулирующий необходимость трудовой деятельности для большин­ства людей. Но сам факт ее получения не всегда обеспечивает добросовест­ный и производительный труд. Поэтому, если говорить о заработной плате как о факторе, усиливающем мотивацию работников, необходимо установить

зависимость ее размера от конечного результата труда. В этом случае работ­ники, ответственно выполняющие свои обязанности ипоказывающие высо­кие трудовые показатели, будут получать большую оплату, чем все осталь­ные. Это приносит чувство удовлетворения результатами своего труда «пере­довикам» и служит стимулом для лучшей работы всего коллектива.

Для того чтобы понять, как практически можно реализовать данную задачу, сначала разберем основы построения системы оплаты труда в орга­низации.

Оплата труда работников в организации строится на основе законодатель­ства РФ и регулируется государством. Государственное регулирование распространяется на установление минимального размера заработной пла­ты, налогообложение средств, выделяемых организацией на оплату тру­да, установление государственных гарантий оплаты труда.

Нормативы, подтверждающие перечисленные ранее функции, содержат­ся в ТК РФ и, как правило, фиксируются в трудовых и коллективных дого­ворах, которые заключает организация со своими наемными работниками.

Соблюдение законодательных норм является базисом для построения организацией системы оплаты труда своих работников, но, кроме законода­тельных норм, должен быть учтен еще ряд факторов.

Форма оплаты труда.Существуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная. Повременная оплата предполагает расчет заработ­ной платы исходя из стоимости одного часа работы или оклада за фактиче­ски отработанное время. Эта форма заработной платы применяется при оп­лате труда специалистов и руководителей, так как они не производят кон­кретную продукцию, учитываемую штуками, метрами и килограммами. Их труд измеряется затраченным на свою работу временем.

Сдельная оплата труда зависит от количества произведенной продукции ирассчитывается на основании стоимости единицы произведенной продук­ции. По сдельной оплате труда оценивается труд рабочих, результаты кото­рого можно измерить количественно.

Охват работников.Охват работников подразумевает индивидуальную и коллективную оплату труда. Индивидуальная оплата — это начисление за­работной платы каждому конкретному работнику. Коллективная же оплата начисляется по результатам работы какой-либо группы и затем распределя­ется внутри этой группы по установленным правилам.

Средства оплаты.Средства оплаты — денежная и натуральная составля­ющие. Как правило, заработная плата выплачивается в денежной форме, но по договоренности с работником и согласно законодательству РФ возможна часть выплаты в натуральной форме — товарами, ценными бумагами или услугами.

Длительность расчетного периода.Длительность расчетного периода — частота выплат. Оплата труда может быть ежедневной, еженедельной, еже­месячной.

 

 

Проработка и анализ перечисленных факторов дает возможность разра­ботать и внедрить систему оплаты, которая бы соответствовала целям и за­дачам организации, а также ее финансовым возможностям. Но необходимо не просто создать систему оплаты труда персонала, а сделать так, чтобы она стала трудовым стимулом.

Для этого при разработке необходимо соблюдать правила, которые обес­печивают повышение эффективности труда работников:

■ система оплаты должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому размер заработной пла­ты связывается с показателями эффективности работы всей органи­зации (прибыль, объем продаж, выполнение плана);

■ система оплаты должна быть средством управления персоналом, для
этого руководителю необходимо иметь возможность как материаль-­
ного поощрения, так и наказания;

■ система оплаты труда должна отвечать ожиданиям сотрудников и
быть соизмеримой с условиями, существующими в других органи­
зациях.

 

Как мы уже говорили, система оплаты на каждом предприятии имеет свои особенности, отражающие требования производства, вид деятельности и принятую кадровую политику. Однако в последнее время многие организа­ции приходят к использованию схемы оплаты труда, которая предполагает разделение выплат персоналу на три части.

Первая часть — это базовый оклад. Он выплачивается за исполнение должностных обязанностей и остается неизменным (за исключением сдель­ной формы оплаты труда). Оклад получают все сотрудники организации.

Вторая часть — это льготные выплаты и компенсации — соцпакет, ко­торый предоставляет организация своим работникам. Сюда относится опла­та отпусков, больничных листов, питания, обучения сотрудников, страхова­ние жизни и здоровья, а также ежегодная компенсация инфляции. Компен­сационная часть оплаты труда индивидуальна и зависит от числа лет, кото­рое проработал сотрудник, и наличия дополнительных социальных программ, принятых в организации.

Компенсационную часть тоже получают все сотрудники.

Третья часть — это доплаты, которые делает организация за трудовые достижения в предшествующий'период. Доплаты могут производиться в виде премий, процентов от реализации продукции, дополнительных выплат к от­пуску, а также надбавок и коэффициентов за сложность и качество выпол­няемой работы.

Данная часть выплат является переменной. Она различна для всех со­трудников и зависит от индивидуальных показателей труда. Эту часть полу­чают не все работники, а только те, кто достиг определенных результатов в своей работе.

 

Представленная система оплаты труда включает в себя все закреплен­ные законодательством виды выплат персоналу и дает возможность стимули­ровать эффективность работы сотрудников за счет дополнительных надбавок за качественный и производительный труд.

Необходимо заметить, что, создавая систему оплаты труда, руководи­телю организации и кадровой службе нужно помнить, что смысл денеж­ного вознаграждения для работника не ограничивается только компенса­цией затраты сил, которые он расходует при выполнении своей работы. Денежное вознаграждение, формы его получения и размеры воспринима­ются как свидетельство его ценности для организации, формируют само­оценку, говорят о социальном статусе. Таким образом, деньги, получаемые работником, выступают показателем личностной и профессиональной са­мореализации.

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 4325; Мы поможем в написании вашей работы! Поделиться с друзьями: ⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒ Мы поможем в написании ваших работ! . . © 2014-2024 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.271)