Нематериальные формы мотивации персонала

Нематериальная мотивация — это моральное стимулирование деятельно­сти сотрудников. Такая мотивация предполагает реализацию потребностей человека, которые связаны с его системой ценностей, самосознанием и само­утверждением. Данному виду мотивации уделяется в последнее время много внимания, так как по мере развития общества и повышения уровня общего благосостояния потребности выживания отходят на второй план. При этом главенствующую роль в мотивации трудовой деятельности человека начина­ют играть нематериальные факторы, которые отражают понимание челове­ка, какой должна быть его работа и какие условия труда он считает для себя наиболее приемлемыми.

В 2006 г. международной социологической компанией Harris Interactive был проведен интернет-опрос работающих жителей США в возрасте от 18 лет. Респондентов попросили выделить факторы, в наибольшей степени влияющие на удовлетворенность работой и карьерой. В результате были выделены че­тыре главных фактора, определяющих привлекательность работы: интеллек­туально стимулирующая атмосфера на рабочем месте, уверенность в завтраш­нем дне, высокая степень самостоятельности и возможность широких прямых контактов с потребителями или клиентами.

В России общего исследования общественного мнения на тему тру­довых предпочтений не проводилось, но разные авторы на основании сво­их наблюдений предлагают следующий список факторов, мотивирующих труд людей: уровень оплаты, социальная значимость, стабильность рабо­ты, возможность карьерного роста, взаимоотношения, существующие в коллективе

Обобщив мнения людей относительно своей работы, можно выделить сле­дующие факторы, которые повышают уровень трудовой мотивации:

■ содержание труда, разнообразие, интеллектуальное наполнение тру­
да, а также возможность принятия самостоятельных решений и рас­
ширение должностных обязанностей;

■ условия работы. Хорошо организованное рабочее место и уютная об­
становка в офисе или на производстве положительно влияют на вос­
приятие работы в целом, а также снижают общее утомление, что
способствует повышению продуктивности труда;

■ моральный климат в коллективе. Психологический климат, кото­
рый царит в рабочем коллективе, может сплотить людей и поддер­
жать каждого сотрудника, а может и создать условия, невыносимые
для работы. Поэтому уважительное отношение со стороны руковод­
ства и доброжелательные взаимоотношения в коллективе способны
создать атмосферу, в которой человек может полностью раскрыть
свои способности и употребить их на общее благо;

■ возможность роста и развития. Для многих людей важна потреб­
ность в саморазвитии и самовыражении, именно эта потребность
удовлетворяет возможность профессионального роста и продвижения
по службе. Карьерный рост является мотивирующим фактором, так
как позволяет повысить социальный статус сотрудника и улучшить
его положение в организации.

Если учесть мотивирующее воздействие всех перечисленных факторов в работе с персоналом, то каждое из ее направлений можно рассмотреть как способ поощрения работников за хорошую работу и использовать как стимул трудовой деятельности. Так, например, обучение персонала дает возможность улучшить содержание труда. Все формы обучения, которые существуют в организации, позволяют приобрести новые знания и навыки, это, в свою оче­редь, ведет к получению более квалифицированной и интересной работы, по­вышению социального статуса и самооценки, а следовательно, и удовлет­ворению работника своим трудом. Все эти аспекты для многих сотрудников являются стимулом к дальнейшей деятельности, поэтому можно использовать обучение как фактор мотивации персонала. Подобную функцию выполняют программы обучения, которые учитывают трудовые показатели работников и дают приоритет работникам с лучшими результатами, т.е. обучение рас­сматривается как факт поощрения.

Профессиональный и должностной рост является одним из факторов, по­вышающих трудовую мотивацию. Для этого необходимо предоставлять эту возможность работникам организации. С этой целью проводятся конкурсы на замещение вакантных должностей, в которых побеждают те сотрудники, которые показывают лучшие результаты работы, а также стремятся к про­фессиональному и личностному совершенствованию. Для повышения моти-

вационного воздействия можно усилить преимущества новой, более высокой должности символами служебного статуса (наименование должности, нали­чие служебного автомобиля, корпоративной мобильной связи, предоставление отдельного рабочего кабинета).

Соревнование подразумевает постановку определенных целей и их до­стижение быстрее и качественнее. Это позволяет человеку выделиться и са­моутвердиться в коллективе, не нарушая общепринятых правил и норм. Организация конкурсов на звание «лучший по профессии* или определение «лучшего подразделения» по результатам работы за определенный промежу­ток времени способствует удовлетворению потребности в самоутверждении и уважении со стороны коллег, а с другой стороны, повышает производитель­ность труда и способствует благополучию всей организации.

Моральные поощрения, такие как вынесение благодарности, награждение грамотой или ценным подарком, показывают, что руководство внимательно относится к своим сотрудникам и ценит их труд.

Для того чтобы человек мог заинтересованно и с полной отдачей рабо­тать, ему необходимо отдыхать- Право НО отдых закреплено в законодатель­стве РФ (ТК РФ). Продумав программу, которая позволит сделать отдых со­трудников более приятным и интересным, можно превратить его в одну из форм поощрения. Например, предлагать сотрудникам выбор путевок, пред­варительно заключив договор с турагентством на льготное корпоративное об­служивание (при этом путевка выкупается самим сотрудником), или органи­зовать совместный корпоративный отдых — поездки на выходные дни в дома отдыха и выезды на природу.

Сотрудников, добившихся высоких результатов труда, можно поощрить путевкой на отдых, полностью оплаченной организацией. Данные меры по­зволяют создать атмосферу заботы о сотрудниках и формируют положитель­ное отношение к руководству и организации.

Подводя итог рассмотрения темы, еще раз сформулируем основные мо­менты, на которых должна строиться работа по мотивации персонала.

■ Потребности, из которых складывается мотивация, — это неотъемлемая
часть личности каждого человека, их невозможно создать или изменить.
В своей работе менеджер по персоналу совместно с руководством может
только усиливать заинтересованность работников в труде, создавая со­
ответствующие условия работы.

■ Заработная плата сама по себе не является мотивирующим фактором,
это базовая необходимость. Сделать так, чтобы сотрудники организации
работали эффективно и с полной отдачей, можно только связав уровень
вознаграждения с конечным результатом их труда.

■ Нематериальная форма мотивации — это особый подход к построению
кадровой работы, где роль стимула играют сами направления работы с
персоналом.

Управленческое решение

Понятие «управленческое решение»

Управленческое решение — это центральное звено процесса управления организации в целом и персоналом в частности.

Объектом управлении при принятии управленческого решения может быть вся организация, отдельное подразделение или какая-либо функцио­нальная служба, это зависит от уровня руководителя и степени его полномо­чий.

Понятие управленческого решения можно разделить на две составля­ющие:

■ управленческое решение как результат работы руководителя по ка­
кому-либо вопросу. В этом смысле решение подразумевает формиро­
вание окончательного мнения о целях и образе действий организа­
ции или отдельного подразделения;

■ управленческое решение как процесс, состоящий из подготовки, вы­
бора оптимального варианта и реализации принятого решения.

Процесс принятия решений может быть различным и зависит от пси­хологических особенностей руководителя, его опыта и стиля руководства, которого он придерживается.

Выделяют следующие виды решений:

■ интуитивные решения — принимаются на основании внутренних подска­зок, предчувствий и ощущений. В этом случае логических размышле­ний «за» и «против* нет, решение принимается быстро, основным кри­терием правильности принятого решения служат субъективные внутрен­ние ощущения. В практике руководства допускается принятие решений подобным способом в ситуациях, требующих быстрого реагирования, когда нет времени на сбор информации и обдумывание вариантов «как поступить?* или же при отсутствии информации по вопросу принима­емого решения;

■ рациональные решения — это решения, принятые на основе анализа и проработки ситуации. Данный тип решений характеризуется тем, что собирается вся информация, касающаяся вопроса, затем она анализи­руется, взвешиваются все «за» и «против» и только после этого выби­рается оптимальный вариант действия. Такие решения требуют боль­шого количества времени и сил, но в случаях, когда от результата ре­шения зависит деятельность всей организации, эти затраты оправданы.

Каким бы способом не было принято решение, для того чтобы оно было эффективным, нужно соблюдать некоторые правила.

Управленческое решение должно выполнять следующие функции:

■ отвечать сложившейся ситуации и показывать возможные варианты ее
развития;

■ соответствовать требованиям внешних и внутренних распорядительных
документов;

■ соответствовать реальным возможностям организации;

■ быть обоснованным и своевременным;

•   быть четко сформулированным и понятным для исполнения;

■ содержать преемственность по отношению ранее принятых решений.

Управленческие решения могут быть различными по степени важности и ответственности за их принятие. Как правило, решения, касающиеся стра­тегических вопросов функционирования организации (перспективные планы развития, выбор стратегии и направлений деятельности), принимаются выс­шим руководством, а решения, относящиеся к оперативному управлению, доверяются среднему управленческому звену, к которому и относится менед­жер по персоналу. Понимание внутреннего процесса принятия решения по­могает менеджеру по персоналу понять, какие факторы влияют на его выбор в той или иной ситуации, а знание и учет требований, предъявляемых к уп­равленческому решению, дают возможность правильно сформулировать и обосновать свое мнение.

Алгоритм принятия решений

Мы уже говорили, что процесс принятия управленческого решения мож­но разделить на следующие этапы: подготовка к принятию решения, рассмот­рение возможных вариантов и выбор оптимального решения, реализация принятого решения. Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Подготовка к принятию управленческого решения состоит в том, чтобы сформулировать проблему, которую необходимо решить, и определить жела­емый результат ее решения.

Сформулировать проблему помогает анализ степени ее сложности, опре­деление того, является ли данная ситуация типовой или же требуются новые, нетрадиционные подходы к ее решению. Для анализа сложившейся ситуации рекомендуется ответить на следующие вопросы:

■ почему возникла данная проблема, не является ли она частью другой,
более важной и глобальной, решение которой первостепенно?

■ возникали ли подобные ситуации ранее, если да, то как они разреша­
лись?

■ какая информация необходима для того, чтобы лучше разобраться в
данной ситуации?

■ кого следует привлекать для решения данного вопроса?

Ответ на поставленные вопросы поможет четко сформулировать пробле­му, которую необходимо решить, и покажет степень ее приоритетности и важности.

Следующий шаг в подготовке решения — это определение результата, который необходимо получить. Для этого рассматриваются различные вари­анты того, что будет достигнуто в результате решения рассматриваемого во­проса. Затем проводится согласование предполагаемых результатов со всеми, кого касается данное решение, и выбирается наиболее приемлемый для всех вариант.

Выбор оптимального решения предполагает анализ различных вариантов действий, которые могут привести к намеченному результату. Оценка прово­дится исходя из «плюсов» и «минусов», которые содержит каждый из вари­антов. Например, потребуются ли затраты ресурсов при реализации данного решения, или же оно принесет экономию, насколько затраты, если они пред­полагаются, оправдаются в процессе дальнейшей деятельности, какова сте­пень риска того, что ситуация после принятия данного решения выйдет из-под контроля и т.д. Итогом анализа вариантов развития событий является решение, которое отвечает требованиям ситуации и обеспечивает достижение необходимого результата.

После принятия решения необходимо начать его реализацию.

 

Реализация решения состоит из следующих действий:

■ Информирование о принятом решении тех, кого касается данный вопрос;

■ Разработка плана действия

■ Осуществление контроля за исполнением намеченного плана

 

тике руководитель не всегда располагает достаточным временным и инфор­мационным ресурсом, поэтому этап подготовки может сокращаться, а вари­анты решения часто выбираются интуитивно. Однако в ситуациях, когда управленческое решение имеет большое значение для организации и высока степень ответственности за результат, рекомендуются тщательная проработ­ка и анализ сложившейся ситуации.

Менеджер по персоналу в своей работе сталкивается с самостоятельным принятием решений и участвует в подготовке решений, которые принимает высшее руководство по вопросам кадровой работы. Поэтому весь описанный алгоритм применим в его деятельности. При участии в подготовке стратеги­ческих решений менеджер по персоналу собирает информацию по вопросу, который необходимо решить. Это может быть анализ кадровой ситуации в организации, опрос мнений сотрудников, которых касается данное решение и т.д. Все полученные данные предоставляются в виде аналитического отче­та или служебной записки высшему руководству. В случаях же самостоятель­ного принятия решения менеджером по персоналу предложенный алгоритм может послужить основой для его действий

 

 

Корпоративная культура

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 367; Мы поможем в написании вашей работы! Поделиться с друзьями: ⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒ Мы поможем в написании ваших работ! . . © 2014-2024 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.023)