Понятие организации и управления. Nbsp; Общий менеджмент Формы и проявления власти Работа менеджера по персоналу — это работа с людьми
Nbsp; Общий менеджмент Формы и проявления власти Работа менеджера по персоналу — это работа с людьми, которые составляют организацию. Любая организация функционирует по определенным законам и правилам. Даже когда кажется, что правил никаких нет и все идет само собой, более внимательное и детальное рассмотрение жизни внутри организации показывает, что правила эти все равно есть, просто на первый взгляд они не заметны. Задача менеджера по персоналу — распознать существующие правила и использовать их во благо как организации в целом, так и каждого сотрудника. Для этого необходимо понять объективные законы, на которых строится и функционирует организация. Одним из основополагающих моментов в этом является понятие власти. Вопрос о том, что такое власть и как она характеризуется, изучают различные науки, такие как юриспруденция, экономика, психология. Каждая из этих наук рассматривает понятие власти под определенным углом зрения в зависимости от области применения, формируя свой подход к этому вопросу. Рассмотрим некоторые из подходов, которые наиболее применимы для оценки проявлений власти в организации. Правовой подход рассматривает права руководителя и подчиненных, закрепленные законодательством и внутренними распорядительными документами, которые дают возможность оказывать влияние на поведение и поступки людей. Правовой подход выделяет два аспекта власти: власть нормативную и власть дисциплинарную.' Нормативная власть — это права руководителя и подчиненных, закрепленные законодательством РФ. В организации они регулируются условиями коллективного договора и договоров найма, в которых прописаны правила организации и оплаты труда работников. Дисциплинарная власть — это право определять трудовой распорядок и режим дисциплины для работников и осуществлять контроль за их исполнением. Оно подтверждается внутренними распорядительными документами организации. Экономический подход — «власть денег», или «власть капитала», характеризуется правом использовать в своих интересах экономические ресурсы, которыми располагает организация, оказывая тем самым влияние на производственный процесс и людей, работающих в организации. Объем власти в данном случае оценивается пропорционально количеству имеющихся ресурсов. Психологический подход рассматривает влияние, т.е. способность одного человека оказывать воздействие на поведение другого. Примером такой власти является власть должностного лица, власть авторитета, власть культурных ценностей. Высшим проявлением психологической власти является харизматическая власть. Харизматическая власть характеризуется выдающейся способностью некоторых руководителей психологически влиять на окружающих их людей. Харизма возникает при сочетании врожденных лидерских способностей человека и воздействия социальных факторов, таких как биография и занимаемая должность. Высокие должности обладают свойством наполнять их обладателя харизмой. Влияние на процесс деятельности и людей, которые в нем участвуют, становится возможным при наличии определенных ресурсов. Все ресурсы, существующие в организации, можно разделить на материальные (финансы, недвижимость, оборудование) и нематериальные, представленные интеллектуальной собственностью (патенты на изобретения, инновационные разработки и т.д.), а также человеческими ресурсами организации (работающий персонал). Право использовать часть ресурсов по своему усмотрению называется полномочиями. Полномочия передаются в зависимости от задач, которые решает то или иное должностное лицо. Процесс передачи полномочий называется делегированием полномочий. Лицо, получившее полномочия, получает власть над ресурсами, оказавшимися в его подчинении, и право на принятие решений и несет ответственность за реализацию своих прав (под ответственностью понимается необходимость отвечать за работу, ее качество, сроки выполнения, соответствие запланированному заданию). Соотношение объема полученной власти и степени ответственности за ее реализацию получило название принципа соответствия. В зависимости от степени делегирования полномочий власть в организации может быть централизованной — все полномочия сосредоточены у одного или нескольких человек, и децентрализованной — полномочия делегируются (распределяются) по различным уровням управления организации. Менеджеру по персоналу важно понимать, как происходит распределение власти в организации и каковы ее проявления. По своим функциональным обязанностям он является связующим звеном между руководством и персоналом, работающим в организации, поэтому умение донести существующие правила до каждого сотрудника, помочь выстроить соответствующую систему управления персоналом — основа деятельности кадровой службы.
|
|
|
|
|
|
Понятие организации и управления
В п. 1.1 мы рассмотрели явление власти как основу функционирования любой организации. Сейчас же определим, что включает в себя организация я как строится ее управление.
|
|
Организация представляет собой совокупность людей, способных к взаимодействию ради достижения поставленных целей.
Все организации можно разделить на предпринимательские и профессиональные.
Предпринимательские организации — это организации, в которых руководитель является их собственником. Примером являются представители малого и среднего бизнеса, где организация изначально строится из круга знакомых и друзей.
Профессиональные организации предполагают, что управление отделено от собственности и его осуществляют профессионалы — управленцы (менеджеры). Такой тип построения характерен для крупных компаний, управление которыми требует особых навыков и знаний.
Само понятие «организация» включает в себя два аспекта.
Организация как явление представляет собой объединение отдельных частей в единое целое, создание определенной структуры.
Организация как процесс — это действия, которые обеспечивают взаимосвязь между частями целого. Действия эти направлены на достижение каких-либо целей и составляют процесс управления.
Применительно к человеческой деятельности организация как явление подразумевает определенную группу людей, взаимодействующих между собой. При этом взаимодействия людей в организации строятся с учетом распределения должностных обязанностей и полномочий. В результате этого получается иерархическая структура, которая объединяет отдельные виды деятельности, образуя уровни управления, и упорядочивает взаимодействия этих уровней. Уровни управления выстраиваются по принципу «от простого к сложному». Иерархическую структуру построения организации иначе называют организационной структурой.
Различают следующие типы организационных структур:
■ простая Структура — все сотрудники подчиняются первому лицу;
■ линейная структура — существует ряд структурных единиц (подразде
лений) с разной специализацией труда. Их руководители подчиняются
первому лицу организации;
■ функциональная структура — основана на выделении отдельных функ
ций, их централизации и взаимодействии (помощи) с другими подраз-
делениями. Примером может служить отдел персонала, который занимается проблемами кадровой работы во всех подразделениях. В чистом виде функциональная структура практически не встречается; линейно-функциональная структура — существуют подразделения по основному производству (цеха) и функциональные подразделения, выполняющие определенные функции (бухгалтерия, маркетинговый отдел, отдел труда и заработной платы), которые обслуживают основные подразделения;
матричная структура — на практике чаще всего матричная структура сочетается с линейно-функциональной. При этом создаются группы, работающие над реализацией определенных проектов. Примером может служить проект в издательстве «Разработка концепции новой серии учебных пособий». В этот проект могут войти специалисты из различных областей: финансист, маркетолог, дизайнер, художник и другие специалисты. При этом каждый из них будет подчиняться по вопросам выполнения данного проекта руководителю проекта, а до другим задачам — руководителю своего подразделения;
• дивизиональная структура — наиболее характерна для крупных организаций (холдингов). Создается штаб, где сосредоточены функциональные подразделения, курирующие деятельность всего холдинга (финансы, маркетинг, персонал). Кроме того, создаются дивизионы (по виду товара, по группе клиентов, по географическим регионам), которые являются практически самостоятельными организациями. Дивизиональная структура является развитием линейно-функциональной. В данной структуре очень важно правильно выбрать, какие функции предоставить штабу, а какие можно отдать на уровень дивизионов.
На выбор типа структуры оказывает влияние размер и вид деятельности организации. Для небольших организаций с ограниченным числом видов деятельности более всего походит линейно-функциональная структура. Крупные компании, охватывающие широкий спектр видов деятельности, чаще всего строят свою структуру по дивизиональному типу. Матричная структура подходит для организаций, которые занимаются творческими видами деятельности (наука, искусство).
Правильно выбранная структура позволяет объединить отдельные части в единое целое, создав «скелет» организации, и показывает взаимодействие этих частей между собой. Но для успешного функционирования необходимо также, чтобы действия всех составляющих имели общее направление и достигали бы поставленных целей.
Данная задача решается посредством управления, т.е. организации как процесса.
Процесс управления представляет собой совокупность действий, направленных на упорядочивание деятельности людей, работающих в организации для достижения общих целей и задач.
Процесс управления можно разделить на два этапа: планирование и кон-роль за исполнением.
Планирование включает в себя следующие этапы:
постановка ясных и конкретных целей;
определение задач, которые следует выполнить для достижения поставленных целей;
распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач; составление рабочего плана действий по реализации намеченных целей.
Контроль за исполнением состоит из двух этапов:
сбор информации о том, как идет реализация поставленных целей;
коррекция намеченных планов с учетом реальной ситуации.
Для выполнения всех перечисленных этапов управления организацией ужкы люди, которые бы осуществляли эту деятельность и имели бы соот-этствующие знания и навыки. На предприятии эту задачу выполняют ра-)тники, входящие в аппарат управления.
В аппарате управления выделяют три основные категории персонала:
■ руководители — линейные менеджеры;
■ специалисты — функциональные менеджеры;
■ Служащие аппарата управления.
Руководители составляют около 10% от числа сотрудников аппарата правления. Они осуществляют общее руководство работой организации, оо-эвные задачи руководителей — решение стратегических проблем (расстанов-а кадров, координация работы исполнителей, планирование деятельности и ринятие управленческих решений).
Специалисты составляют 60...70%, к ним относят бухгалтеров, эконо-истов, юристов, инженеров, психологов и других специалистов. В их зада-и входят сбор, обработка и анализ информации, разработка вопросов, непос-эдственно касающихся их деятельности, подготовка управленческих реше-ий по этим вопросам и контроль за их исполнением.
Служащие аппарата составляют 20... 30 %, это секретари и делопроиз-эдители. В их обязанности входят учет и ведение документации в аппарате правления.
Знания о структуре и управлении организацией необходимы для менед-:ера по персоналу. Кадровая работа касается всех подразделений и каждого аботн'ика организации, поэтому менеджер по персоналу должен знать пути принципы взаимодействия различных подразделений и внутреннее их уст-эйство. Эти знания позволяют правильно оценить кадровую ситуацию в эганизации и понять принципы распределения обязанностей и полномочий ежду сотрудниками, а также дают возможность выстроить систему управ-эния персоналом, соответствующую структурному построению организации.
Стили руководства
Процесс управления организацией, который мы разобрали в п. 1.2, напрямую зависит от позиции ее руководителя.
Руководитель — это лицо, на которое официально возложены функции руководства коллективом и организацией.
Тип взаимодействия руководителя с подчиненными называется стилем руководства. Стиль руководства зависит от личностных особенностей руководителя и от ситуации, в которой осуществляется руководство. Он определяется степенью участия подчиненных в управлении организацией и установленными правилами трудового поведения. Курт Левин, ученый, психолог, занимавшийся изучением законов управления группами людей, сформулировал три основных стиля руководства, основанных на поведении руководителя. Это авторитарный, демократический и либеральный стили.
Авторитарный стиль характеризуется полным подчинением всех членов коллектива руководителю. Основной метод руководства в этом случае — приказ. Общение с подчиненными происходит в форме распоряжений и четких указаний. Основой взаимоотношений с подчиненными является личное к ним отношение руководителя. Поощрения и наказания носят субъективный характер. Все решения, касающиеся работы и развития предприятия, руководитель принимает сам. При этом подчиненные занимают пассивную позицию, их инициатива не приветствуется, ей просто нет места в такой системе руководства. Данный стиль руководства формируется, как правило, в предпринимательских организациях, основанных на семейном бизнесе, где руководитель одновременно является собственником.
Демократический стиль руководства основан на коллективном управлении организацией. Руководитель распределяет задачи таким образом, чтобы самому принимать решения только по сложным, стратегическим вопросам, требующим опыта и соответствующей подготовки. Остальные же вопросы решаются коллективно, совместно с сотрудниками организации. Руководитель стремится к справедливому и объективному отношению к своим подчиненным, выбирая, как правило, основным методом руководства просьбу или поручение. Правила, по которым проводятся поощрения и взыскания, обсуждаются и принимаются всем коллективом. Демократический стиль чаще встречается в профессиональных организациях со сложной структурой и хорошо подготовленными управленческими кадрами. Демократический стиль руководства дает возможность наиболее полно реализовать способности каждого члена коллектива, обеспечивает профессиональное развитие. Однако существуют ограничения в применении данного стиля. Для его использования
вобходимо сочетание опыта и профессиональных навыков у руководителя и исокое качество работающего в организации персонала (профессионализм, зорческое и ответственное отношение к труду, готовность взять на себя от-угственность).
Либеральный стиль характеризуется пассивностью руководителя. При ром руководитель избегает ответственности, пускает дела в коллективе на са-отек. Решения принимаются в результате сложившейся ситуации или не ринимаются вообще. Контроль над деятельностью со стороны руководителя
хабый или совсем отсутствует. Работа чаще всего распределяется самими )трудниками. Основной метод руководства — уговоры выполнить какое-либо щание. Такой стиль руководства зачастую приводит к потере управления и ыходу ситуации из-под контроля. В таком случае он рассматривается как жвожный сигнал и требует коррекции системы управления организацией.
Описанное разделение стилей в чистом виде на практике встречается ред-о, чаще мы видим преобладание черт того или иного стиля руководства в орга-изации. Более полное представление о возможных вариантах стилей руковод-гва дает «решетка менеджмента» (рис. 1.1), которая была разработана амери-ешским психологом Робертом Блейком и его помощницей Джейн Моутон. В :нову разделения они взяли два признака: отношение руководителя к интере-ш людей и отношение к интересам производства.
высокая
9 8 7 | 1.9. «Управление в духе загородного клуба» (демократический) |
| 9.9. «Групповое управление» (лидерский) | ||||||
6 5 4 |
| 5.5. «Организационное управление» (рациональный) |
| ||||||
3 2 1 | 1.1. «объединенное управление» (либеральный) |
| 9.1. «Власть –подчинение» (авторитарный) | ||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
Низкая высокая
Степень учета интересов производства
Рис. 1.1. «Решетка менеджмента» Р.Блейка
Как видно из рисунка, одна ось координат учитывает интерес к потреб-остям персонала, а вторая — характеризует учет интересов производства, [ересечение этих двух осей дает различные стили руководства:
■ 1-1 — стиль характеризует руководителя, который уделяет мало време
ни как своим сотрудникам, так и самой работе. Все дела в организации
пускаются на самотек;
■ 1.9 — руководитель уделяет большое внимание потребностям и проблемам подчиненных, при этом иногда жертвуя интересами производственного процесса;
■ 5.5 — руководитель такого типа уделяет достаточно внимания как про
блемам сотрудников предприятия, так и хозяйственной деятельности.
Он осуществляет контроль над процессом производства и рационально
подходит к решению индивидуальных потребностей сотрудников;
■ 9.1. — руководитель ориентирован на выполнение производственных
задач любой ценой. Интересы и потребности работников при этом прак
тически не учитываются;
■ 9.9. — руководитель этого типа, как и руководитель типа 5.5, одинако
во сильно ориентирован на выполнение производственных задач и реа
лизацию потребностей своих сотрудников. Но в отличие от рациональ
ного подхода, основанного на регламентах и правилах, данный стиль
базируется на лидерских качествах руководителя и его способности ув
лечь и повести за собой весь коллектив.
При практическом рассмотрении стилей руководства всегда возникает вопрос о том, какой из них наиболее эффективен и волен ли руководитель выбирать тот или иной стиль. Ответ на этот вопрос во многом зависит от ситуации, в которой осуществляется руководство. Считается, что в сложных ситуациях, когда требуется быстрое реагирование на изменяющиеся условия существования, наиболее оправдан авторитарный, жесткий стиль, дающий возможность четкого и оперативного руководства. Если же ситуация, в которой работает организация, стабильна, а сама организация достаточно крупная, состоит из множества подразделений и филиалов, то предпочтительнее демократический стиль, так как он хорошо сплачивает коллектив, дает возможность проявить себя всем членам коллектива и формирует заинтересованность в общем результате работы.
Изменение же стиля руководства в зависимости от изменения ситуации, в которой осуществляется руководство, — вопрос сложный и зависит от индивидуальных особенностей и способностей руководителя. Чем богаче его опыт и профессиональные навыки, тем более широким спектром методов управления владеет руководитель, соответственно появляется возможность коррекции стиля руководства. Например, руководитель демократического типа в случае возникновения чрезвычайной ситуации может быстро перейти на авторитарный стиль.
Менеджеру по персоналу знание стилей руководства помогает понять, каких правил придерживается руководитель организации, и исходя из этого строить свою деятельность, ориентируя персонал на выработку тех качеств, которые востребованы и необходимы для работы в данной организации.
Мы поможем в написании ваших работ! |