Невлева Инна Михайловна. Конфликтология в социальной работе Часть 1. Страница 1 4 страница
Агрессивные действия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или социальной группы), и с момента такого взаимодействия начинается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соответствующей агрессивной ответной реакции.
Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации; (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.
Конфликт в организации может протекать И распространяться в следующих основных направлениях:
Горизонтальные конфликты, или конфликты "равный с равным", представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт.
|
|
|
Вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают гораздо большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.
Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Но только осознанные интересы превращаются в источник активных социальных действий работника. Это осознание происходит либо в результате: самостоятельного осмысления собственного жизненного опыта"; в организации, либо при разъяснительной работе тех, кто осознал раньше противоречивость возникших интересов, либо в результате манипулирования сознанием членов организации/ Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт - это открытая, форма существования противоречивых интересов.
Конфликты в организации развиваются, как правило, через^ конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение^ интересов может быть выражено следующим образом:
- полное тождество, однонаправленность интересов;
различие в направленности интересов;
|
|
|
противоположная направленность интересов.
Конфликт может вытекать как из реально
противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность.
§ 8.2. Классификация организационных конфликтов
Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.
Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие, в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.
|
|
|
Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, У которого работа вызывает- раздражение и протест, так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты.
Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:
недостаточная, слабая ролевая подготовка;
неудовлетворенность существующим статусом;
неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);
предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;
двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);
несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;
несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.
|
|
|
Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация, индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае*- если работник не идентифицирует причину; неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.
Межличностный, или социально-психологический» конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:
1. Конфликт охватывает двух или более членов' организации, каждый из которых не представляет группу,; группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый "лицом к лицу"), который может возникать по причинам, как связанным организационной деятельностью, так и не связанным с нею.
2. Конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами.
Выделяют следующие типы межличностных конфликтов в организации:
конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений;
конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью;
конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм;
личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных * непосредственно с производственным процессом в организации.
Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды все(гда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.
Особенностью, присущей только межгрупповьщ конфликтам, является их структурный характер, который проявляется в следующих моментах:
наличие структурных причин конфликта;
перенесение конфликтной ситуации на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации;
возможности нарушения целостности организации! появляющиеся в ходе конфликтных взаимодействий;
охват в той или иной степени всех основных компонентов организации - целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры.
Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.
Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы, предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - представителям других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу). В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Большинство открытых конфликтов достаточна хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы^ претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.
Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:
Конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке, регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции.
Психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.
При анализе конфликта важно понять, какой действия лежит в его основе. Участники конфликта иррационального типа действуют, игнорируя расчет* соотношение возможного выигрыша и потерь. Пример такого типа - стихийные забастовки. Их последствия обычно не совпадают с осознанными интересами и даже могут быть совершенно им противоположны. Участники конфликта рационального типа учитывают соотношение возможного выигрыша и издержек, шансов на победу и поражение. Такой конфликт начинается только при убеждении одной из сторон в высокой вероятности успеха. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивного управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.
§ 8.3. Причины возникновения организационных конфликтов
Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, которая может существовать задолго до прямого столкновения ее участников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конфликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта, а также реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов.
Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:
унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке;
уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей;
негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления;
замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.
Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон. Такими действиями могут быть: внешние поведенческие акты и действия, которые осознаются противостоящей стороной как направленные против нее.
Основные причины возникновения конфликтов. Причина конфликта может быть охарактеризована как своего рода первичный толчок для его развития. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности.
Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта, зачастую не позволяет осмыслить и устранить его причины. Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта.
Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.
Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации.^
Различные формы экономического и социального неравенства. Само по себе неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Наиболее существенным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений. Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений, а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов выступают следующие аспекты:
желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии;
стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;
желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;
неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;
структурная взаимозависимость, когда один члене организации или социальная группа может зависеть от другого^ члена организации или группы при реализации собственных] целей.;
В целом же любая из перечисленных выше причин можеТ; стать толчком к конфликту только при наличии определенных! внешних условий. К этим условиям Относятся:
Технические условия конфликта, существующие Щ организации: наличие лидеров в конфликтующих группах! степень организованности и сплоченности группы Й конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участнике^ конфликта. "i|
Политические условия: условия применения власи! руководителем, осознание зависимости и степени неравенств^ подчиненными, условия подчинения исполнителей.
Социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта.
Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.
Протекание конфликта в организации. Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины. Поэтому имеет смысл подробнее остановиться на характеристике основных стадий его протекания в организации.
Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и ща основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.
В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых - ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.
В развитии предконфликтной стадии можно выделить несколько этапов:
Идентификация причин конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей.
Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников. Оценка имеет большое значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможнбстей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, • информационных), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.
Поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в определенном ключе.
Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.
В целом же можно со всей определенностью утверждать, что суть предконфликтной стадии - подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.
Для предконфликтной стадии характерен особый психологический настрой или психологическое состояние - социальная напряженность, которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности, угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Психологи считают, что "возникновение агрессивного поведения всегда обусловлено наличием фрустрации, и наоборот - наличие фрустрации всегда влечет за собой какую-нибудь форму агрессивности". Поэтому чаще всего у человека, пережившего фрустрацию, возникает побуждение к агрессии. При этом следует иметь в виду, что как таковая фрустрация может вызывать множество различных реакций и что агрессивность есть лишь одна из них. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот.
Стадия непосредственно конфликта в организации характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.
Первый признак - наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых - поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.
Второй признак - наличие инцидента, ярко выраженный столкновений между соперниками. При этом используют^ следующие ресурсы: I
ресурсы принуждения, включающие в себя материальны средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы;
авторитет и экспертные качества, к которым, в частное относятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;
все значимые, влиятельные и авторитетные связй| которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации; >
престиж и общественное мнение членов организации; ^
информационные ресурсы, которые актуальны и могу? быть использованы в данной конфликтной ситуации. -Л
Для введения ресурсов в конфликтную ситуации* используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы. £
Конфликт в организации протекает согласно кривой! жизненного цикла, характерной для конечных систем. НЙ| начальном этапе конфликт развивается крайне медленно, чт» объясняется сохраняющейся надеждой на неконфликтно® разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осуществления конфликтны^ взаимодействий. * j
На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия^ сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы^ которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение составляют те случаи, когда происходит возврат К прежнему конфликтному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество я сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться ка£ различные подразделения организации, так и различный уровни управления. ■
На следующем этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта "К". Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участников конфликта, проходящего критическую стадию (рис. 2).
Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распространения, когда максимально
задействованы ресурсы членов организации и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ■ ресурсов (прежде всего эмоциональных), появления усталости. и сомнений в целесообразности противоборства.
После прохождения критической точки конфликтная г ситуация может развиваться в двух направлениях в * зависимости от степени открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте. В случае притока ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго- оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.
Разрешение конфликта и его последствия. Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.
Конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте (рис. 3):
Рассмотрим эти стили более подробно.
Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником. Однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество - отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются, и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.
Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий.
Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:
один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;
причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое конфликтное противостояние;
одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация.
Разрешение конфликта через уклонение - двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут лишь подавить конфликт, который будет "тлеть", если осталась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления нового, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклонении вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперйиков к полному устранению противоречий.
Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта, основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: "Худой мир лучше доброй ссоры".
Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 86; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!