О чем говорят результаты расчетов
Смысл такого анализа состоит в точном определении проблемы и ее действительных причин, а также в поиске решений, реализация которых изменит ситуацию на желаемую. Здесь важно видеть за цифрами реальные проблемы всего предприятия, всю картину в целом и взаимосвязи, наметившиеся тенденции роста затрат и снижения доходов, а за ними главную причину происходящего - цепочку "сбыт - производство - снабжение", насколько согласовано они работают. Ведь изменение прибыли - результат их совместной работы. В цепочке нужно найти одно звено, потянув за которое можно постепенно наладить и настроить работу всего предприятия эффективно.
В нашем примере использование сырья и материалов привело к снижению прибыли на 2,469 млн. руб. Причем непроизводительное использование сырья и материалов повлияло на снижение прибыли на 3,721 млн. руб. (колонки 19 и 21 табл. 15).
По результатам обсуждения пришли к выводу, что расчеты отражают неэффективность сложившейся системы материально-технического обеспечения и отчасти производства.
В результате обсуждения приведенных данных специалисты пришли к следующим выводам и решениям:
- действия системы материально-технического обеспечения и отчасти производства оказались не эффективными;
- если на цены влиять сложно, воздействовать можно на контролируемые факторы: на организацию труда, производительность, снизить простои, иначе организовать работу службы снабжения с поставщиками;
|
|
|
- пересмотреть сложившуюся организацию системы работы материально-технического обеспечения и взаимодействия с поставщиками, чтобы сделать ее эффективной.
Обычно традиционная информация не позволяет выявлять такие причинно-следственные связи на уровне всего предприятия. Она слишком общая и поэтому оказывается бесполезной для руководителя: она дает ему только то, что он знает интуитивно по опыту и не предлагает никаких вариантов решений. Возможно, поэтому руководители не всегда доверяют информации финансовых и экономических служб.
Приведенный пример показывает, что аналитическая информация позволяет количественно измерить результаты и вникнуть в причины снижения прибыли. Достоверная информация раскрывает реальное положение дел через взаимосвязи.
Измерение показало, что действующая система предприятия разбалансирована и ее нужно настроить, отладить, она должна работать эффективно. Но измерение - это только первая часть и лишь начало пути.
Этап 2. Моделируем доходы и затраты (ситуацию)
Одна из задач рабочего совещания состояла в том, чтобы ознакомить руководство основных служб с реальным положением дел на основе аналитических данных. Языком экономики и финансов представить ситуацию для обсуждения и прежде всего ее понимания, каким образом те или иные службы влияют на изменение прибыли предприятия. А затем, используя аналитические расчеты, моделировать желаемое изменение прибыли с учетом соответствующих параметров на входе модели (объемов и цены выпускаемой продукции и количества и цен затрачиваемых ресурсов) и прийти на практике к планируемому результату.
|
|
|
А в связи с представленной ситуацией руководство и контроллер-аналитик предприятия прежде всего должны подумать о резервах роста производительности труда и эффективном использовании сырья и материалов, особенно картона.
Для этого и собрались руководители предприятия, служб сбыта, снабжения, производства, персонала, контроля качества, финансов и аналитик на рабочее совещание.
Моделирование ситуаций, возможных и необходимых (альтернативных) доходов и затрат предприятия с учетом изменения внешних факторов и ограничений внешней среды позволяет получить сценарии "что-если", ответить на вопрос: что произойдет дальше? Построение альтернативных моделей развития означает, что предприятие формирует и принимает решения и идет на шаг впереди событий.
|
|
|
Задача моделирования состоит из двух частей: повышения доходной части и снижения, оптимизации расходной части. Главный резерв заключен в доходной части. Начинать нужно со сбыта, но в этом процессе должны участвовать и экономисты, и производственники. Сбыт должен дать предложения, как выходить на новые рынки сбыта, как позиционироваться на рынке. Экономисты должны сказать, с каким продуктом для предприятия выгоднее всего выходить на рынок - с новым продуктом либо прежним продуктом в новой упаковке. Вариантов может быть множество.
В затратной части важно отрабатывать и налаживать эффективную систему материально-технического обеспечения производства: рассчитать потребность производственной программы в сырье материалах, анализировать и планировать расходование денежных средств на закупки, назначить ответственных и контролировать результаты работы этой службы. Особое внимание уделить производительности и эффективности работы персонала - главному фактору успеха, потенциал которого пока практически не используется.
Руководитель поставил задачу увеличить объем производства на 10%. Производственные мощности полностью не загружены, производство не является сезонным. При этом сбыту поставлена задача реализовать весь объем произведенной продукции, а снабжению - рассчитать необходимые для этого ресурсы и обеспечить ими производство.
|
|
|
При разработке сценариев развития на ближайшую перспективу воспользуемся вышеприведенными аналитическими расчетами (табл. 15). Они содержат важные взаимосвязи для моделирования. При постоянстве всех прочих факторов, цен на продукцию и ресурсы увеличение индекса производительности повлечет за собой увеличение прибыли. Равным образом при неизменных объемах и положительном индексе возмещения затрат (цены на продукцию растут быстрее цен на ресурсы) прибыли будут положительными, по крайне мере в краткосрочном периоде.
Для этого с участием руководителей служб сформируем три оценки (пессимистическую, наиболее вероятностную, оптимистическую) объемов и цен выпуска продукции и затрат. Руководители производства договариваются с руководителем сбыта о производственной программе. Для подтверждения оценок можно привлекать данные из других источников. Задача аналитика или консультанта на таком совещании - обеспечить продвижение вперед и согласие участников совещания. Не обязательно получать одну оценку. Можно разработать несколько сценариев при различных допущениях. Для каждого сценария проводят расчеты, а затем сравнивают результаты.
Вопрос стоит так: каким бы хотела рабочая группа видеть совокупное влияние предпринимаемых ею усилий в конце будущего квартала? Можно ли в планируемом квартале сработать производительно и получить прирост прибыли?
Будем сопоставлять базовый период 1 (текущий или предшествующий период) с периодом 3 (прогнозируемый период или будущий квартал).
На первом этапе моделирования и процесса планирования специалисты вместе с аналитиком или консультантом указывают желательное значение совокупного изменения прибыли в колонке 21 (прибыльность). Группа руководителей согласилась с тем, что, учитывая сложившуюся ситуацию на предприятии, изменение прибыли в планируемом квартале должно составить около 5 млн. руб.
На следующем этапе вводим три оценки ожидаемых величин изменений количества продукции и цен на нее, а также количества затрачиваемых ресурсов и соответствующих цен. Оценку вариантов можно продолжить столько раз, сколько пожелает руководство.
Пример расчета с наиболее вероятностными оценками приведен в табл. 16.
Таблица 16
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 12; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!