Динамика размера среднемесячной оплаты труда в среднем на 1 работника за 2009-2011 гг.
Рисунок .
Из полученных данных видно, что среднемесячная оплата труда растет с каждым годом, отсюда можно сделать вывод , что у сотрудников есть стабильность в получаемом доходе и тенденция к росту материального благополучия.
Анализ средств, используемых в формировании и развитии кадровой политики в Вологодском филиале НОУ ВПО «Международная Академия Бизнеса и Новых Технологий (МУБиНТ)»
К сильным сторонам кадровой политики НОУ ВПО МУБИНТ, несомненно, можно отнести проводимый рекрутинг, заботу о безопасности и здоровье работников; трудовую адаптацию сотрудников, организацию труда и рабочих мест, определение путей развития кадров; высвобождение персонала; определение стиля руководства.
В руководстве организацией наблюдается сочетание демократического, либерального стилей. Существует редкое использование элементов авторитарного управления, которое в большей степени касается деятельности заместителей директоров, заведующих кафедрами, специалистов.
На наш взгляд, сочетание разных стилей, умело используемых Директором Академии, является оптимальным для управления Академией в настоящее время.
Это ведет к тому, что в организации оптимальный морально-психологический климат, отсутствуют неразрешимые конфликты, текучести кадров по субъективным причинам не наблюдается.
В основном, используются организационно-административные и финансово-экономические методы управления. Социально-психологические методы настолько сложны в практической реализации и требуют очень хорошего профессионального психологического и социального знания, что руководителям не только нашей Академии достаточно сложно в полном объеме ими овладеть, да и судя по опросам сотрудников различных организаций, наиболее предпочитаемыми методами в современной действительности являются финансово-экономические методы управления.
|
|
|
Сочетание в разных ситуациях вариативных стилей управления, позволяет организации оставаться в дееспособном состоянии и во время изменений, затрагивающих образовательную сферу на федеральном, региональном уровнях.
Во время перехода бюджетной сферы к новой системе оплаты труда изменились подходы к формированию концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования.
Новая система предполагает, что заработная плата сотрудника состоит из двух частей: основная часть и стимулирующая. В Академии предусмотрено деление стимулирующей части на две составляющие – обязательное стимулирование (исходя из коэффициентов федерального и регионального стимулирования: стаж деятельности, ученое звание, ученая степень и т.д.) и стимулирование, которое может осуществляться из фонда оплаты труда (если средства в нем после всех выплат присутствуют).
|
|
|
Анализируя мотивирующие и стимулирующие технологии, можно с уверенностью отметить использование совокупности всех видов мотивации и стимулирования: материального, морального и нематериального.
К слабым сторонам кадровой политики Академии можно отнести недоработки в оценке деятельности персонала, невозможность своевременного повышения квалификации для всех работников.
Достаточно мало времени уделяется формированию резерва руководящих кадров, обучению и переподготовке сотрудников, которые в будущем могли бы претендовать на руководящие посты. Не совсем заметно планирование карьерного роста персонала, продвижение возможно при реакции руководства на возникающую вакансию или необходимость замены не совсем эффективного руководителя среднего или низшего звена.
По нашему мнению, существующие в теории способы оценки деятельности персонала, в том числе и аттестации (как эффективного способа оценки) не используются должным образом.
Если отнести к методам оценки такие как: оценку на основании письменных характеристик, соответствие стандартам и нормативам, оценку рабочего поведения сотрудника, рейтинговые методы, заданное распределение, оценочное собеседование, управление по целям и управление по результатам, то руководством организации используются только оценка рабочего поведения, письменные характеристики, рейтинговые методы. Возможности других оценочных технологий не находят места в кадровой политике Академии.
|
|
|
По нашему мнению, такие положительные стороны и недостатки зависят от того, какой тип кадровой политики существует в организации.
Исходя из характеристик кадровой политики, проанализированных нами в теоретической части дипломной работы, мы можем определить, что в Академии:
- открытая кадровая политика – в организации можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Институт готов принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией;
- реактивная – руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по ликвидации. Ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, располагает средствами диагностики существующей ситуации.
|
|
|
Используя для оценки эффективности существующие критерии, такие как: результативность труда; соблюдение законодательства; удовлетворенность работников трудом;; текучесть кадров; наличие трудовых конфликтов; наличие жалоб, можно сделать следующие выводы:
1. Можем с уверенностью отметить полное соблюдение существующего законодательства, отсутствие:
- текучести кадров (коллектив стабилен, изменения происходят по объективным причинам: пенсионный возраст, переезды, переходы на другое место работы внутри организации и во внешние организации, уход по состоянию здоровья и т.п.);
- рабочего травматизма;
- наличия сложных неразрешимых конфликтов.
2. У сотрудников высокая результативность труда. Наша деятельность – это творческая деятельность. Большое количество сотрудников защитили научные труды на соискание ученых степеней кандидатов и докторов наук, работая в Академии, а также ежегодно сотрудникам предоставляются различные формы повышения квалификации (таблица)
Таблица
| № п/п | Формы повышения квалификации | Кол-во человекодисциплин (штат) | Количество человекодисциплин (шт. совм.) | Сроки |
| 1 | КПК «Организация научной деятельности в ВУЗах» в объеме 72 часа | 01 | 01 | 2007-2008 |
| Обучение по курсу «Тьютор системы ЕВФРАТ- Документооборот» | 01 | |||
| 2 | 2008-2009 | |||
| 3 | обучение по курсу Делегирование | 01 | 2009-2010
| |
| обучение по курсу Тайм Менеджер | 01 | |||
| семинар по теме «Использование Adobe Connect Pro в учебном процессе» | 01 | |||
| 4 | Семинар по теме «Использование ИТК в учебном процессе» в объеме 36 часов | 04 | 03 | 2010-2011 |
| 5 | Краткосрочное обучение по программе «Технологии порталов в учебном процессе – сайт преподавателя (работа со стандартными разделами)» в объеме 36 часов | 09 | 04 | 2011-2012 |
Этот материал в то место, где все об удовлетворенности – а лучше удовлетворенность вставлять в самый конец анализа исследования.
3. Мы не можем говорить о том, что весь персонал на 100% удовлетворен своим трудом. Проведенный нами опрос коллег (нам удалось опросить 25 сотрудников) по ступени удовлетворенности, при котором нами были заданы вопросы типа: «Удовлетворены ли Вы своим трудом полностью (не полностью)?», «Удовлетворены ли Вы условиями своей деятельности?» большинство сотрудников отметили, что они не полностью удовлетворены своим трудом (____); и не полностью удовлетворены условиями своей деятельности (___). Поэтому руководителям организации стоит задуматься над тем, чем не удовлетворены сотрудники, какие жалобы ими высказываются и какие меры предпринять для искоренения данной ситуации.
В связи с выше сказанным, мы попытались сформулировать предложения по совершенствованию кадровой политики характеризуемой нами организации.
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 531; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!