Основные принципы кадровой политики
| № | Наименование принципа | Характеристика принципа |
| 1 | Научность | использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект |
| 2 | Комплексность | охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников |
| 3 | Системность | учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат |
| 4 | Эффективность | любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности |
| 5 | Методичность | качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик |
Основными задачами кадровой политики являются:
· организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатуры на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;
· прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов;
· планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста и переподготовки кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
|
|
|
· изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестаций, психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями;
· адаптация молодых специалистов, изучение причин кадров, динамики изменений в трудовом коллективе, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
· эффективное исполнение всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, укрепление психологического климата в коллективе.
Решение названных задач предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.
Основными составляющими кадровой политики являются вопросы:
· найма, выбора путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
|
|
|
· оценки;
· трудовой адаптации;
· формулирования концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;
· определения путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
- аттестации;
- организации труда и рабочих мест;
- использования персонала;
- планирования продвижения по службе;
- управления кадровым резервом;
- управления нововведениями в кадровой работе;
- безопасности и здоровья работников;
- высвобождения персонала;
- определения стиля руководства;
- определения основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
- формирования новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;
- развития социальных отношений;
- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией.
Остановимся на краткой характеристике некоторых из составляющих компонентов кадровой политики.
|
|
|
Подбор кадров выражается в найме на работу работников соответствующей специальности, по личным и деловым качествам отвечающих квалификационным требованиям, предъявляемым к каждой должности.
При подборе кадров используются различные организационные формы: контакты; конкурсы; услуги центров занятости населения; ярмарки профессий и др.
Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Расстановка кадров предполагает оптимальное использование работников с учетом их деловых и психологических способностей посредством периодического перемещения (по горизонтали или вертикали). Используемые при этом методы – тестирование, собеседование, испытательный срок и др.
Аттестация кадров направлена на проверку соответствия конкретного работника занимаемой должности. Предварительно в организации формируют аттестационную комиссию, которая по конкретному работнику принимает одно из четырех решений:
|
|
|
· соответствует занимаемой должности;
· не соответствует занимаемой должности с последующим увольнением или перемещением;
· соответствует, при условии улучшения работы с учетом выполнения рекомендаций аттестационной комиссии, с повторной аттестацией через определенное время (полгода, год);
· продвижение по службе с последующим повышением оплаты труда.
Повышение квалификации осуществляется с целью улучшения качественного состава кадров.
В стране существует система непрерывного образования, которая включает получение базового образования и постоянное ежегодное повышение квалификации с отрывом или без отрыва от производства.
Формами повышения квалификации являются:
· ежемесячные профучебы;
· один раз в три года – пять лет повышение квалификации с «отрывом от производства» сроком от 1 до 3 месяцев в институтах повышения квалификации.
По результатам проведенных обследований утверждается, что ежегодно теряется до 20 % знаний, а их устаревание происходит за 3 – 5 лет. Чтобы не терять квалификацию и обновлять знания, считается необходимым не менее 4 – часов в неделю работнику затрачивать на изучение последних достижений в своей области. Отдача от специалиста, прочитающего ежемесячно 1 – 2 специальные книги в 3 – 4 раза выше, чем у тех, кто их не читает.
Формирование резерва кадров преследует цель обеспечить постоянную укомплектованность кадров путем составления предварительного списка лиц замещения вакантных должностей.
В целом кадровая политика организации так же включает следующий ряд элементов: анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы управления персоналом и способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику; планирование и прогнозирование потребностей в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей; профориентацию; планирование карьеры и развития; анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировку поведения, урегулирование конфликтов; разработку системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации; организацию и нормирование труда; разработку документов, определяющих трудовые отношения; учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости; контроль трудовой дисциплины; участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации.
Кадровая политика является частью общей политики организации (находится в тесной взаимосвязи со всеми областями хозяйственной политики: экономической, социальной, научно-технической, организационно-производственной, информационной политикой организации) и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.
Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко определить и наглядно отразить взгляды руководителей, улучшить взаимодействие подразделений, внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений, информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений, улучшить морально-психологический климат и проч.
В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективность использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций.
Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управление производством, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.
Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на: внутренние и внешние.
К внешним факторам относятся национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической коньюктуры; перспективы развития рынка труда.
Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.
При формировании кадровой политики так же необходимо учитывать следующие условия:
1. соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам;
2. рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития – как цели и как средства этого развития;
3. ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики;
4. сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения;
5. обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.
Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:
1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей.
2. Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров.
3. Создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга.
4. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда.
5. Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
6. Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Мы понимаем, что при решении кадровых проблем в реальном режиме приходится считаться со следующими объективными ограничениями:
· жесткой денежно-финансовой политикой государства. Она является таковой уже ряд лет, и вряд ли мы можем рассчитывать на ее радикальное изменение в ближайшие годы;
· обусловленностью кадровых проблем непредсказуемыми изменениями общества в целом;
· длительностью процесса воспроизводства кадрового резерва высококвалифицированных рабочих и специалистов;
· несовершенством законодательной базы.
В менеджменте различают понятия «кадровая политика» и «кадровая работа». Кадровая политика – это основное направление развития кадров на перспективу с учетом стратегических целей и миссии организации.
Кадровая работа является практической реализацией кадровой политики в определенных условиях на конкретном отрезке времени.
В содержание кадровой работы включаются:
- планирование потребности в кадрах;
- подбор и расстановка кадров;
- аттестация кадров;
- повышение квалификации;
- формирование резерва кадров.
В основе осуществления всех элементов кадровой работы лежит глубокое изучение личных и деловых качеств работников с использованием различных методов (собеседования, тестирования, поручений и др.).
Кадровую работу осуществляют, в основном, кадровые службы организации.
В задачи кадровой службы включены определение направлений кадровой работы, формирование представлений о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
· пассивная;
· реактивная;
· превентивная;
· активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах(качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.
Реализация рассмотренных видов и основ кадровой политики, в том числе, осуществляется и путем применения различных методов управления.
Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой- либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
Способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как функции менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.
Рассматриваемые методы управления применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способ управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания).
Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
Направленность методов управления всегда одна и та же – на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма.
В связи с этим можно выделить следующие методы управления:
· организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
· экономические, обусловленные экономическими стимулами;
· социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников [10].
Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления- функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации деятельности подчиненных.
Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и трудовых интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.
В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:
1) обязательное предписание (приказ, запрет);
2) согласительные (консультация, компромисс);
3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение).
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы – это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратился в первую жизненную потребность.
В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.
Организационное воздействие руководителя на процесс управления – это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личности в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.
В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
3) осознанное, внутренне обоснованное.
В целом, организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.
В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления [10].
Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.
Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме- овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
Чтобы экономические методы были действенными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большой свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.
Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период.
Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.
В условиях рынка экономические методы руководства получат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударственными. Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания [10].
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.
Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении.
Это связано с тем, что каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.
Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.
Недостаточное внимание к психологическим и социальным аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.
Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо знать не только моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяют социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).
Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.
Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности.
Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.
Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформулируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды [10].
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 8802; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!