Различия в организациях разных эпох



Организация индустриальной эпохи

• Функционально-ориентированные организации

• Абстрактный потребитель продукции (потребитель вообще)

• Конкуренция в масштабах одной страны

• Длительный жизненный цикл продукции

• Четкие границы между двумя обособленными группами персонала – управленцами (менеджеры и инженеры) и рабочими

• Несистематическое обучение персонала

Организация информационной эпохи

• Процессно-ориентированные организации

• Узкие группы конкретных потребителей

• Конкуренция с лучшими мировыми производителями

• Короткий жизненный цикл продукции

• Размытые границы между двумя группами персонала – управленцами (менеджеры и инженеры) и рабочими

• Постоянное обучение и развитие

 

Функциональное управление.

Большинство компаний было построено по функциям и уровням иерархии, и большинство людей считали это единственным эффективным способом организации. Научный подход к управлению, разработанный Фредериком Тейлором, является лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. «Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях». Естественным следствием этих взглядов стало распространение функционально-ориентированных организаций.

Функционально-ориентированная организация –организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху - вниз»

Функциональное управление характеризуется следующими особенностями

· Отсутствует быстрая реакция на изменения в связи с наличием вертикальной иерархии.

· Внедрение инноваций осуществляется крайне медленно, так как процесс согласования слишком долгий. Инновации рассматриваются как объекты, внедрение которых связано с повышенным риском и требуется только в исключительных случаях.

· Сотрудники организации ориентированы не на клиента, а на вышестоящего руководителя. Основная цель заключается в том, чтобы отчитаться перед руководителем, а не удовлетворить потребности клиента.

· Между подразделениями возникает непроизвольная разрушительная конкуренция, так как каждый руководитель подразделения хочет выглядеть в глазах вышестоящего руководства лучше других..Г.В. Плеханова

· Система мотивации персонала не связана с качеством обслуживания клиентов, в связи с этим нет заинтересованности работающих в конечном результате. Каждый сотрудник выполняет четкие указания руководителя в рамках своего функционального подразделения, не понимая своего участия во всей цепочки производства продукции и услуг.

· Рост накладных расходов – сначала процесс разбивается на множество отдельных операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат.

· Каждое функциональное подразделение опирается только на небольшие участки процесса.

· Эффективность работы отдельного подразделения может достигаться в ущерб всему процессу.

· Руководители отвечают за работу подразделений, а не за реализацию процессов. Осуществляется вертикальное управление.

· Информационные системы не интегрированы, в каждом подразделении «свои автоматизация и управление».

 

Процессный подход.

Процессный подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, выполнение которых делает ее ориентированной на результат, имеющий ценность для потребителя. Каждый сотрудник компании четко понимает, какую работу и за какой период ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату, с учетом определенных требований по качеству. Таким образом формируется четкая прозрачная структура организации, где каждый знает свои функции и их роль в реализации бизнес- процессов компании, направленных на достижение поставленных целей, согласно разработанной стратегии.

Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально), с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Характеристики процесса

· Результативность– любой процесс должен быть ориентирован на результат, согласно потребностям клиентов.

· Стоимость– совокупная стоимость выполнения функций процесса и передачи результатов между ними.

· Время цикла– продолжительность выполнения единичного экземпляра процесса, включающая времена выполнения функций процесса, времена подготовки, ожидания и передачи результатов между функциями.

· Управляемость– степень соответствия реализации экземпляра процесса требуемым целевым показателям.

· Эффективность– показывает, насколько оптимально используются ресурсы для достижения требуемого результата.

· Гибкость– способность процесса приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Цели процесса

Каждый процесс должен иметь цель или систему целей, на достижение которых он направлен.

Цели определяются исходя из требований потребителей результатов (выходных потоков) процесса.

Цели могут меняться с течением времени. Например, на начальном этапе жизненного цикла процесса для потребителей важно качество выходной продукции. По прошествии времени, когда процесс выстроен и оптимизирован так, что качество продукции гарантируется, целью процесса может стать получение выходной продукции за заданный интервал времени.

Желательно формулировать одну, наиболее важную цель процесса, поскольку на ее основе формируется метрика процесса. Использование нескольких целей потребует определения их интегральной оценки путемвведения весовых коэффициентов, определение которых в большинстве случаев весьма затруднительно.


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 302;