Этапы внедрения схемы разделения результатов



 

Работодатель, желающий внедрить собственную схему, должен пройти через во­семь основных этапов.

Первый этап — создание общей системы целей, которая может включать в себя, например, необходимость повышения производительности труда или усиление групповой работы.

Второй этап — определение особых измерителей результатов. Они обычно вклю­чают в себя такие параметры, как оценка труда в денежном или временном выра­жении, себестоимость изделия или расходы на одного сотрудника. Возможные фи­нансовые измерители — это прибыль перед выплатой процентных расходов и налогов или прибыльность чистых активов.

Третий этап — нахождение формулы наподобие “трудозатраты, деленные на объем продаж”. Это создает нечто вроде кубышки с долларами, которые можно распределить среди участников. (В одном исследовании указывалось, что одна ком­пания 46,7% добавленной прибыли распределяла среди сотрудников, в то время как остальное оставляла себе.)

Четвертый этап — определение метода распределения доли сотрудников. Обыч­но сотрудники наделяются равными долями или равными процентными выплатами. Хотя иногда пытаются привязать размер вознаграждения к трудовым результатам каждого сотрудника, его личному вкладу.

Пятый этап — установление размера вознаграждения. Оно должно быть значи­тельным с тем, чтобы привлечь внимание сотрудников и мотивировать их поведение. Один из экспертов утверждает, что 4-5% от заработной платы в условиях 70-80% вероятности достижения успеха могут считаться достаточно большим вознагражде­нием.

Шестой этап — способ выплат. Обычно практикуется выплата наличными, но возможна выплата в виде простых акций или отложенного платежа наличными.

Седьмой этап — определение периодичности выплаты премий. Это во многом зависит от используемых измерителей результатов: большинство финансовых пока­зателей рассчитывается ежегодно, в то время как производительность труда изме­ряется ежеквартально.

Восьмой этап — поддержка системы участия для привлечения сотрудников. Она осуществляется с помощью управляющих комитетов, встреч по обмену опытом, сис-

292

293

темы предложений, координаторов, групп решения проблем, комитетов подразде­лений, учебных программ, стенгазеты, внутренних и внешних аудиторов.

План должен работать

 

Данная схема достаточно проста в теории, но несколько вопросов должны быть рассмотрены особенно тщательно для того, чтобы данная схема заработала на прак­тике. Во-первых, в большинстве схем такого рода вовлечение сотрудников — это самый важный фактор успеха. Очевидно, что если сотрудник не доверяет Вашим мотивам при внедрении схемы или не верит, что его предложения будут услышаны, или думает, что по каким-то причинам схема провалится, то она действительно не сработает. Исходя из этого, необходимо, чтобы высшие и средние менеджеры ак­тивно поддерживали систему управления участием для того, чтобы схема работала. Более того, они должны лучше работать с рабочей силой, которая имеет более вы­сокую квалификацию, лучше мотивирована повышенным вознаграждением и широ­ким вовлечением, а также заинтересована узнать больше о финансовых результатах деятельности своей компании. Довольно часто проводятся опросы среди рабочих, чтобы выяснить их отношение к внедрению схемы разделения результатов. Темы, обычно затрагиваемые в таких исследованиях — это удовлетворенность сотрудни­ков, степень доверия к менеджерам низшего звена, представление о компетентности управляющих, желание выдвигать предложения, текущий уровень производитель­ности, желание участвовать в принятии решений относительно работы.

Схемы, связанные с риском для сотрудников

Растущее число фирм, включая “Сатурн”, “Тойоту” и “Дюпон”, внедряют схемы поощрения в масштабе всей организации. Эти схемы называют схемами с перемен­ными выплатами.

Главная особенность этих схем заключается в том, что основная зарплата со­трудников подвергается риску. В схеме фирмы “Дюпон” размер зарплаты, подвер­гающейся риску, составляет 6%. Это означает, что зарплата сотрудников, где данная схема применяется, составляет 94% от зарплаты сотрудников тех подразделений, где она не применяется. В “Сатурне” рисковая составляющая зарплаты достигала 20%, но затем была урезана до 5%. Данный подход связан с желанием работодателей платить сотрудникам как партнерам. Еще более широко данная схема используется в Японии, где рисковая составляющая зарплаты достигает 50-60%. Эта схема может быть успешной, если является частью более широкой программы, направленной на превращение служащих в партнеров, то есть программы, подчеркивающей ценность доверия и уважения, широкого общения, участия и возможности продвижения.


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 180; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ