Управление по целям: результаты

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

Управление по целям — это, пожалуй, наиболее часто используемая система оценки, ориентированной на результаты⁴¹. В этом случае индивиды (оцениваемые) участвуют совместно с менеджерами (оценщиками) в определении и рассмотрении относящихся к работе целей. Управление по целям подробно рассмотрено в главе 21. Преимущество должным образом осуществляемых программ управления по целям заключается в том, что субъективные черты, используемые во многих традиционных системах, уступают место зримым, поддающимся измерению результатам. К сожалению, не все программы такого рода функционируют должным образом. Очевидно, во многих случаях менеджеры не обучены этому методу, устанавливают легко достижимые цели, существует лишь видимость участия работников в их определении и, как правило, требуется огромная канцелярская работаРазвитие работников посредством оценки результативности обратной связи

Независимо от того, как была собрана информация о выполнении работы индивидом — методом бихевиористски ориентированных оценочных шкал, графических оценочных шкал или сочетанием двух методов и более, оценщик должен обеспечить формальную обратную связь с оцениваемым. Предоставление точной обратной связи имеет существенное значение для работника, который получает возможность повысить свое мастерство и производственные показатели. Проведение такой беседы является трудной задачей. Начальники часто не склонны обсуждать слабости и проблемы оцениваемых, а оцениваемые часто занимают оборонительную позицию, когда оценщик начинает указывать на их слабости или неудачи⁴². Одна ко эффективная обратная связь является крайне необходимым условием для профессионального руководства, потому что может быть мотивационной и поощрить развитие оцениваемых, стремящихся достичь оцененные цели.

Джеймс Гудейл сформировал некоторые правила для менеджеров, которыми следует руководствоваться при проведении интервью⁴':

1. Ясно сформулировать цель интервью.

2. Поощрить работника и разрешить ему говорить о прошлой работе.

3. Прежде всего сосредоточить внимание на позитивных вопросах обратной связи.

4. Рассмотреть области, нуждающиеся в улучшении.

5. Определить совместно с работником специфические цели.

6. Назначить следующую беседу для рассмотрения достигнутого. Слишком часто интервью с целью оценки работы фокусируется на событиях прошлого года или краткосрочных планах. Менеджер и подчиненные редко обсуждают вопросы карьеры⁴'⁴.

Вспомним, что при оценке результативности крайне важным является вопрос о будущем развитии оцениваемого. Определение неотложных задач помогает подготовить подчиненных к будущей работе, которая потребует больших умений и способностей. Менеджерам необходимо знать о наличии различных путей карьеры в организации и их требованиях. Они должны рассмотреть и быть готовыми к обсуждению последовательности трудового опыта и работы подчиненного. Только посредством руководящего рассмотрения целей карьеры процесс оценки может стать развитием опыта и анализом суждений о результативности работы.

Системы вознаграждения в организации

В системе оценки результативности и вознаграждения за нее происходят многочисленные изменения. Все большее признание и распространение получают системы оплаты труда, основанные на квалификации и вкладе работника, бригадном стимулировании, оценке и вознаграждении за более высокие результаты. По мере того как американские фирмы все более участвуют в глобальных сделках, оплата и стимулирование труда будут все теснее увязываться с общими результатами деятельности подразделений и компании в целом⁵⁰. Вместо того чтобы отказаться от индивидуальных систем и полагаться на групповые системы вознаграждения, предпочтительнее взвесить позитивные и негативные стороны различных подходов к этой проблеме.

Модель индивидуальных вознаграждений

Основными целями программ вознаграждения являются: 1) привлечение квалифицированных специалистов на работу в организации; 2) стимулирование работы без прогулов; 3) мотивация работников в достижении высокого уровня производственных показателей.

Процесс вознаграждения

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, которые делают люди. Когда индивиды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получить, они чувствуют себя неудовлетворенными.

2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что произошло с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и исполнение работы с аналогичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить вознаграждения, т.е. они сравнивают свой собственный вклад с вкладом других относительно полученных вознаграждений. Это сравнение «вклад — конечный результат» было обсуждено, когда в главе 6 была рассмотрена теория мотивации.

3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность работника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние вознаграждения — это оценка самих себя, исполнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграждения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, заработная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Среди исследователей ведутся споры, что является более важным для определения удовлетворенности работой — внутренние или внешние вознаграждения⁵². Большинство исследователей подчеркивают важность обоих видов вознаграждений. Один из выводов не вызывает споров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относительное значение имеют для них различные вознаграждения. Предпочтения в области вознаграждения явственны на различных этапах карьеры личности, в различные возрастные периоды и в различных ситуациях,

5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие вознаграждения. Например, большая или богато обставленная контора часто рассматривается как вознаграждение в виде ощущения престижа, автономии, независимости, безопасности и уюта.

Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью понято не до конца; прежде всего оно динамично, потому что меняются люди и обстоятельства. Однако имеются важные соображения, которые менеджеры могут использовать для совершенствования и распределения вознаграждений. Во-первых, наличные вознаграждения должны быть достаточными, чтобы удовлетворять основные человеческие потребности. Федеральное за-

конодательство, профсоюзные контракты и управленческая добропорядочность обеспечивают по меньшей мере минимальные вознаграждения на большинстве производственных предприятий. Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознаграждения с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от количества вознаграждений, которые они получают. Если осознается несправедливость, то вследствие этого возникает неудовлетворенность. Наконец, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитываются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эффективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть: 1) достаточным, чтобы удовлетворить основные потребности (например, в пище, жилье, одежде); 2) справедливым; 3) индивидуально ориентированным³⁵.

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 735; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!