Управление по целям: результаты



Управление по целям — это, пожалуй, наиболее часто используемая система оценки, ориентированной на результаты41. В этом случае индивиды (оцениваемые) участвуют сов­местно с менеджерами (оценщиками) в определении и рассмотрении относящихся к рабо­те целей. Управление по целям подробно рассмотрено в главе 21. Преимущество должным образом осуществляемых программ управления по целям заключается в том, что субъек­тивные черты, используемые во многих традиционных системах, уступают место зримым, поддающимся измерению результатам. К сожалению, не все программы такого рода функ­ционируют должным образом. Очевидно, во многих случаях менеджеры не обучены этому методу, устанавливают легко достижимые цели, существует лишь видимость участия ра­ботников в их определении и, как правило, требуется огромная канцелярская работаРазвитие работников посредством оценки результативности обратной связи

Независимо от того, как была собрана информация о выполнении работы индивидом — методом бихевиористски ориентированных оценочных шкал, графических оценочных шкал или сочетанием двух методов и более, оценщик должен обеспечить формальную обратную связь с оцениваемым. Предоставление точной обратной связи имеет существенное значе­ние для работника, который получает возможность повысить свое мастерство и производст­венные показатели. Проведение такой беседы является трудной задачей. Начальники часто не склонны обсуждать слабости и проблемы оцениваемых, а оцениваемые часто занимают оборони­тельную позицию, когда оценщик начинает указывать на их слабости или неудачи42. Одна ко эффективная обратная связь является крайне необходимым условием для профессио­нального руководства, потому что может быть мотивационной и поощрить развитие оце­ниваемых, стремящихся достичь оцененные цели.

Джеймс Гудейл сформировал некоторые правила для менеджеров, которыми следует руководствоваться при проведении интервью4':

1. Ясно сформулировать цель интервью.

2. Поощрить работника и разрешить ему говорить о прошлой работе.

3. Прежде всего сосредоточить внимание на позитивных вопросах обратной связи.

4. Рассмотреть области, нуждающиеся в улучшении.

5. Определить совместно с работником специфические цели.

6. Назначить следующую беседу для рассмотрения достигнутого. Слишком часто интервью с целью оценки работы фокусируется на событиях прошлого года или краткосрочных планах. Менеджер и подчиненные редко обсуждают вопросы карь­еры4'4.

Вспомним, что при  оценке результативности   крайне важным является вопрос о будущем развитии оцениваемого. Определение неотлож­ных задач помогает подготовить подчиненных к будущей работе, которая потребует больших умений и способностей. Менеджерам необходимо знать о наличии различных путей карье­ры в организации и их требованиях. Они должны рассмотреть и быть готовыми к обсужде­нию последовательности трудового опыта и работы подчиненного. Только посредством ру­ководящего рассмотрения целей карьеры процесс оценки может стать развитием опыта и анализом суждений о результативности работы.

Системы вознаграждения в организации

В системе оценки результативности и вознаграждения за нее происходят многочислен­ные изменения. Все большее признание и распространение получают системы оплаты труда, основанные на квалификации и вкладе работника, бригадном стимулировании, оценке и вознаграждении за более высокие результаты. По мере того как американские фирмы все более участвуют в глобальных сделках, оплата и стимулирование труда будут все теснее увязываться с общими результатами деятельности подразделений и компании в целом50. Вместо того чтобы отказаться от индивидуальных систем и полагаться на групповые системы вознаграждения, предпочтительнее взвесить позитивные и негативные стороны различных подходов к этой проблеме.

Модель индивидуальных вознаграждений

Основными целями программ вознаграждения являются: 1) привлечение квалифицирован­ных специалистов на работу в организации; 2) стимулирование работы без прогулов; 3) мо­тивация работников в достижении высокого уровня производственных показателей.

Процесс вознаграждения

1. Удовлетворенность вознаграждением определяется тем, сколько получено и сколько, по мнению индивида, должно быть получено. Этот вывод основывается на сравнениях, кото­рые делают люди. Когда индивиды получают меньше, чем, по их мнению, они должны получить, они чувствуют себя неудовлетворенными.

 

2. На чувство удовлетворенности индивида влияют сравнения с тем, что произошло с другими. Люди имеют тенденцию сравнивать свои усилия, мастерство, трудовой стаж и ис­полнение работы с аналогичными данными других людей. Затем они пытаются сравнить вознаграждения, т.е. они сравнивают свой собственный вклад с вкладом других относи­тельно полученных вознаграждений. Это сравнение «вклад — конечный результат» было обсуждено, когда в главе 6 была рассмотрена теория мотивации.

3. На степень удовлетворенности влияет удовлетворенность работника внутренним и внешним вознаграждениями. Внутренние вознаграждения — это оценка самих себя, ис­полнения работы. Примерами являются чувства завершенности и достижения. Внешние вознаграждения назначаются со стороны. Примерами являются жалованье, заработная плата, дополнительные выплаты и повышение по службе. Среди исследователей ведутся споры, что является более важным для определения удовлетворенности работой — внут­ренние или внешние вознаграждения52. Большинство исследователей подчеркивают важ­ность обоих видов вознаграждений. Один из выводов не вызывает споров: внутренние и внешние вознаграждения удовлетворяют различные потребности.

4. Люди различаются предпочтениями в области вознаграждений и тем, какое относи­тельное значение имеют для них различные вознаграждения. Предпочтения в области возна­граждения явственны на различных этапах карьеры личности, в различные возрастные пе­риоды и в различных ситуациях,

5. Как следствие внешних вознаграждений появляются другие вознаграждения. Напри­мер, большая или богато обставленная контора часто рассматривается как вознаграждение в виде ощущения престижа, автономии, независимости, безопасности и уюта.

Соотношение между вознаграждениями и удовлетворенностью понято не до конца; прежде всего оно динамично, потому что меняются люди и обстоятельства. Однако име­ются важные соображения, которые менеджеры могут использовать для совершенствова­ния и распределения вознаграждений. Во-первых, наличные вознаграждения должны быть достаточными, чтобы удовлетворять основные человеческие потребности. Федеральное за-

конодательство, профсоюзные контракты и управленческая добропорядочность обеспе­чивают по меньшей мере минимальные вознаграждения на большинстве производствен­ных предприятий. Во-вторых, люди имеют склонность сравнивать свои вознаграждения с вознаграждениями других. Люди делают сравнения независимо от количества вознаграж­дений, которые они получают. Если осознается несправедливость, то вследствие этого воз­никает неудовлетворенность. Наконец, менеджеры, распределяющие вознаграждения, должны понимать индивидуальные различия. Если индивидуальные различия не учитыва­ются, то процесс вознаграждения непременно будет менее эффективен, чем требуется. Любой пакет вознаграждений должен быть: 1) достаточным, чтобы удовлетворить основ­ные потребности (например, в пище, жилье, одежде); 2) справедливым; 3) индивидуально ориентированным35.


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 735; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:






Мы поможем в написании ваших работ!