Подчиненные лиц, работающих по найму

Оценка результативности (поведения и деятельности)

Оценка результативности— систематическая формальная оценка выполнения работы сотрудником и потенциала его будущего развития. В организациях используется много разновидностей систем оценки результативности труда¹.

В большинстве случаев система оценки предназначена для обеспечения оцениваемого и оценщика (управляющего) информацией о выполнении работы. Однако, прежде чем будет выбрана какая-либо система оценки работы, у оцениваемых и оценщика должно сформироваться ясное понимание целей системы. Имеются два основных подхода к оценке результативности:

Достижение оценочного заключения о выполнении работы
Развитие работников посредством системы².

Сравнение этих целей представлено в табл.

	Основные цели
Пункты сравнения	Экспериментальная оценка прошлой результативности	Оценка потенциала развития
Временная ориентация	Прошлая результативность	Будущая результативность
Цель	Повышение результативности путем изменения поведения с помощью системы вознаграждений	Повышение результативности посредством самообучения и личностного роста
Метод	Использование шкал оценок, сравнений и частотных распределений	Консультации, взаимное доверие, согласование целей и планирование продвижений по службе
Роль начальника (оценщика)	Эксперт, производящий оценку	Вспомогательные консультации и поощрение лица, которое прислушивается к советам, помогает и направляет
Роль подчиненного (оцениваемого)	Прислушивается к советам, реагирует и пытается сохранить ¹ прошлую результативность	Активное вовлечение в формирование планов будущей результативности

Оценка результативности является первичной основой для принятия решений о заработной плате, стимулировании, удержании на работе и прекращении действия договора, а также обеспечение работников обратной связью⁴. Оценка результативности может быть мотивационной, если дает оцениваемому определенное понимание того, что от него ожидают.

Оценка результативности может повысить управленческое понимание. Формальная программа оценки результативности поощряет менеджеров наблюдать за поведением подчиненных. Результатом расширенных и более тщательных наблюдений может быть повышение взаимного понимания между начальниками и подчиненными. Информация, собранная при наблюдениях, также способствует определению потребностей персонала и его обучению в организации, хотя организации всегда считают эти функции менее важными результатами процесса оценок⁵. Другой важной целью оценки работы является снижение фаворитизма в принятии важных решений о вознаграждениях, который может создать напряженность в отношениях между начальниками и подчиненными, снизить мораль работников и вызвать неудовлетворенность сотрудников. В этом отношении важное значение имеет обучение оценщиков, однако многим организациям не удается обеспечить такое обучение.

При оценке результативности следует руководствоваться следующими принципами:

• Результаты следует сопоставлять с нормативами и ожиданиями.

• При оценках не следует злоупотреблять числами или процентами.

• Оценке должна подвергаться по возможности работа в целом. Если важен какой-то аспект работы, то он подлежит оценке.

• Если это возможно, то оценки должны носить партиципативный характер. Работники должны участвовать в выработке критериев оценки своей работы.

• Оценщики должны пройти тщательную подготовку, обеспечивать обратную связь и контролировать систему оценки.

• В системе оценки результативности целесообразно предусмотреть критерии, относящиеся к качеству.

Критерии эффективности

Программа оценки эффективности труда на любом уровне организационной иерархии в определенной точке должна сосредоточить внимание на вопросе о критериях. Критерий — это стандарт или тест, с помощью которого выносится суждение о результативности работы

В организациях критерий должен отражать вклад работника в производственную деятельность¹ При оценке результативности труда критерием является заранее установленная мера (т. е. норма) для оценки эффективности индивидуального работника.

Требование к критерию результативности

Прежде чем переменная может быть квалифицирована как критерий результативности, она должна удовлетворять нескольким требованиям.

· Во-первых, критерий должен быть релевантным к индивиду и организации. Определение релевантности само по себе противоречиво. Определенное лицо или группа лиц должны определить, что создает релевантность. Когда релевантный критерий выбран, должны быть предприняты усилия для разработки правильной и действенной меры переменной.

· Во-вторых, критерий должен быть надежным. Он предполагает соответствие оценок, произведенных в различные моменты времени. Если результаты двух оценок слабо согласуются между собой, то возникает некоторая неопределенность в отношении стабильности критерия.

· В-третьих, критерий результативности может быть и релевантным, и надежным, но все же бесполезным в оценке работника. Он полезен только в том случае, если с его помощью можно провести различие между хорошими и плохими исполнителями. Если все работники хорошие исполнители, то нет необходимости в установлении различия. Однако, если имеются хорошие, средние и плохие исполнители, то критерий результативности должен устанавливать различия.

· И наконец, критерий должен быть практичным. Он должен передавать некую информацию оценщику и оцениваемому. Если критерий не несет практической нагрузки, то он становится оцененным показателем, который не имеет значения.

Выбор соответствующих критериев для оценки результативности осложняется далее фактом, что критерии часто являются динамичными, т.е. критерии, которые действительны, надежны и практичны в одном периоде, могут утратить эти качества в течение следующего периода. Например, в течение первого года работы производство 15 единиц в неделю было приемлемым для работника. Однако когда работник приобретает опыт, уверенность и осознает цели карьеры, этот уровень производительности может утратить свою актуальность, поскольку опытный работник может произвести в среднем около 25 единиц вдень.

Критерии результативности и право

. Руководящие положения США подтверждают, что такая процедура, как оценка результативности, не должна иметь неблагоприятного влияния на какое-либо лицо или группу лиц, защищаемых Актом о гражданских правах.

В большинстве процедур оценки результативности используются бумага и карандаш для идентификации специфического трудового поведения. Как упомянуто ранее, руководство использует результаты оценок для стимуляции работников, их оплаты, перемещения и вынесения других решений. Возможность искаженного и некорректного суждения имеется во многих составляющих процесса. Например, менеджеры, выполняющие роль оценщиков, могут иметь расовые или другие предрассудки, влияющие на их оценки подчиненных. (Значения оцениваемых показателей должны быть количественно измерены, задокументированы, а правила определения критериев также согласованы с персоналом и задокументированы)

Кроме установления действительных критериев результативности конструирование эффективной системы оценки включает определение: 1) кто будет оценивать результативность, 2) когда и как часто будет оцениваться результативность, 3) какой метод оценки будет использоваться. Каждый из этих выборов обсуждается далее.

Выбор оценщиков

Оценивать эффективность работы могут контролеры работников, коллеги работника, работники или подчиненные лиц, работающих по найму.

Контролеры работников

На нижнем и среднем уровнях организации около 95% всех оценок делается непосредственными контролерами работников. Это отчасти происходит потому, что управленческая иерархия усиливает право и обязанность контролеров принимать решения по оценке и развитию подчиненных, особенно когда контролер принимает решения о вознаграждении и наказании, которые являются последствиями процесса оценки²⁰. Однако многие контролеры недовольны тем, что вынуждены выполнять оценочные задачи, «играть ролы Бога» в карьере другого лица. Некоторые не уверены в своих способностях, потому что неумеют (и часто не обучены) проводить оценку. Кроме того, контролеры должны продолжать работать с подчиненными, которым дали низкую оценку. Эти факторы могут побудить контролеров давать более высокие оценки, чем на самом деле²¹. Их оценки могут стать более достоверными, если использовать услуги дополнительных оценщиков и контролеров, находящихся на том же самом уровне организации или на более высоком, чем непосредственный контролер оцениваемого²².

Коллеги работника

Оценка кого-либо коллегами по работе — это зачастую весьма эффективный метод оценки. Согласно исследованиям, оценки коллег более стабильны в течение времени и часто имеют большую прогностическую достоверность, чем оценки контролеров, и более часто фокусируются на работе и конечных результатах оцениваемого²³. Однако оценки коллег в организациях используются нечасто — руководство опасается, что коллеги будут слишком снисходительны или слишком пристрастны в своих оценках; кроме того, они могут не обладать достаточным пониманием работы оцениваемого, чтобы дать справедливую и точную оценку. Некоторые менеджеры считают также, что оценка коллег подрывает их авторитет.

Работник

Иметь работников, оценивающих собственную результативность, выгодно в силу четырех причин: самооценка облегчает развитие работника, потому что требует сосредоточения внимания на своем рабочем поведении и работе, идентификации и рассмотрения своих достоинств и недостатков; поскольку работники склонны принять выводы самооценки, они более активны в использовании своих достоинств и снижении недостатков²⁶; самооценка в отличие от оценки контролера показывает субъективное отношение работника к трудовым требованиям и результативности²⁷; самооценка способствует участию ра ботников в деятельности организации и снижает недостатки интервью с обратной связью по оценкам.

Однако зачастую самооценки бывают завышенными, особенно в том случае, когда работники чувствуют угрозу для себя и стремятся поддержать позитивное представление о себе. Кроме того, оценки, сделанные работником и контролером, обычно редко совпадают²⁸. По этим причинам самооценка обычно используется более для развития, чем для оценочных целей.

Подчиненные лиц, работающих по найму

Небольшое, но все увеличивающееся количество организаций внедрило оценку менеджеров подчиненными отчасти потому, что подчиненные являются богатым источником информации и перспективы, касающихся поведения их менеджеров²⁹. При частных контактах со своими контролерами подчиненные наблюдают их поведение в процессе работы, часто подмечая факты, которые не могут заметить руководители предприятия. Мнения подчиненных особенно полезны при оценке умения контролера управлять людьми³⁰.

Однако оценки, которые дают подчиненные, могут быть проблематичными. Подчиненные часто просят гарантии, чтобы они и их оценки оставались анонимными, и почти всегда дают неопределенные, хотя обычно позитивные оценки руководителям своих предприятий. Иногда подчиненные могут конспирироваться под видом анонимной группы, чтобы убрать ненавистного им начальника. Кроме того, когда оценки подчиненных используются для повышения заработной платы и решений о продвижении по службе, менеджеры обращаются к тем, кто будет давать им благоприятные оценки³¹.

По этим причинам в настоящее время оценки подчиненных используются главным образом для целей совершенствования управления. Эксперты рекомендуют, чтобы и менеджеры, и подчиненные участвовали в разработке оценочной анкеты, которая поощряла бы поддержку работников и снижала недостатки оценок, сделанных менеджером. Основное внимание в анкете должно уделяться трудовому поведению, которое наблюдают подчиненные; менеджера должны оценивать не менее четырех подчиненных, так что вопрос об анонимности оценщика отпадает³².

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 522; Мы поможем в написании вашей работы!
Поделиться с друзьями:

12 3 4 5 6 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!