Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 10 страница
Коммерческая жизнеспособность определяет возможные финансовые результаты от внедрения выбранной стратегии. Оценивая коммерческую жизнеспособность, менеджерам предлагается ответить на вопросы:
· приведет ли реализуемая стратегия к получению искомых доходов? Оценка потенциальной отдачи может колебаться во всем диапазоне между прогнозируемой и расчетной величинами;
· насколько велика вероятность копирования стратегии конкурентами? Выбор любой стратегии сопровождается выбором соперников, с которыми фирма будет конкурировать;
· каковы помехи для достижения коммерческих целей?
Оценка стратегий по критерию коммерческой целесообразности может отражаться в виде заполненной матрицы «товар-рынок», макет которой представлен на рис. 3.1.
| Существующие рынки | ||||||||
|
Производимые товары | Рынок 1 | Рынок 2 | Рынок 3 | Рынок 4 | Рынок 5 | Рынок 6 | … | |
| Товар 1 | ||||||||
| Товар 2 | В квадратах записывается текущий уровень выручки(прибыли) и уровень выручки, намеченный к достижению в запланированный период | |||||||
| Товар 3 | ||||||||
| Товар 4 | ||||||||
| Товар 5 | ||||||||
| … | ||||||||
Рис. 3.1. Матрица «товар-рынок» в оценке реализуемых и планируемых стратегий развития [54]
В зависимости от указанных критериев, их важности для предприятия методом экспертных оценок проводится выбор наиболее привлекательных перспектив его роста .
|
|
|
В качестве стратегических альтернатив могут рассматриваться и более конкретные стратегии, например, для стратегии развития рынка: освоение рынка Западной Европы, освоение рынка стран Балтии, освоение рынка Украины, освоение рынка Узбекистана и др. (табл. 3.6).
Рассмотрим, например, разработку стратегических альтернатив для СП ООО «Белита» и ЗАО «Витекс».
Таблица 3.6. Взвешенная оценка стратегических альтернатив СП ООО «Белита» и ЗАО «Витекс»
|
Предлагаемая стратегия |
Критерии оценки | |||||
| Соответствие стратегии рыночной ситуации | Финансовые возможности реализации | Степень риска по реализации стратегии | Наличие технологий | Наличие соответствующих кадров | Взвешенная оценка | |
| Вес критерия | 0,17 | 0,3 | 0,15 | 0,2 | 0,18 | |
| А. Снижение цены на старые товары при покупке новых | 3 | 3 | 3 | 4 | 5 | 3,56 |
| B. Стимулирование продаж посредством выставок и ярмарок | 5 | 4 | 2 | 5 | 4 | 4,07 |
| C. Проведение презентаций в универмагах г. Минска | 5 | 4 | 2 | 4 | 5 | 4,2 |
| D. Организация семинаров для мастеров парикмахерского искусства | 4 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4,05 |
| E. Вертикальная интеграция с поставщиками | 4 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3,52 |
Наиболее интересными с точки зрения выбранных критериев и оценок экспертов являются стратегии B, C, D.
|
|
|
4. Анализ маркетинговых возможностей
4.1. Назначение аудита маркетинга
В последнее время становится все более популярным проведение аудита рыночной деятельности предприятия своими силами или с привлечением внешних аудиторов с целью дать объективную оценку состоянию предприятия. Процесс аудита обычно ассоциируется с финансовой стороной деятельности и проводится согласно определенным стандартам. Потребность в аудите обычно испытывают компании, испытывающие какие-либо трудности. В таком случае аудит призван помочь в определении не только симптомов, но и причин возникающих проблем. Он предполагает структурный сбор и анализ всесторонней объективной информации, его результатом становится решение проблем адаптации к бизнес-окружению предприятия.
Аудит маркетинга используется предприятием для понимания того, каким образом оно связано с окружающей средой, определения своих сильных и слабых сторон. Это способ, помогающий топ-менеджменту выбрать позицию в рыночной среде, основываясь на известных(прогнозируемых) факторах.
Аудит маркетинга, являясь важной стадией разработки маркетинговой стратегии, представляет собой, с одной стороны, всестороннее исследование интересующего организацию рынка, сил, влияющих на этот рынок, основных тенденций его развития, а с другой — контроль состояния маркетинговой деятельности предприятия, соответствия реализуемых маркетинговых стратегий и тактик рыночным требованиям и поставленным целям. Результатом проведения аудита должно быть выявление возможностей и проблем в данной сфере, а также предложение рекомендаций, направленных на улучшение ситуации и составление плана по дальнейшему улучшению экономических показателей [54].
|
|
|
Внешняя маркетинговая среда одновременно является для маркетинга источником возможностей и носителем угроз.
Аудит маркетинга будет наиболее эффективным, если его проводить не по всему предприятию, а по бизнес-направлениям, сегментам или группам товаров.
Аудит бывает внешний, который предполагает анализ и оценку неконтролируемых предприятием факторов, и внутренний — анализ и оценку подконтрольных предприятию факторов.
4.2. Внешний маркетинговый аудит
Внешний маркетинговый аудит целесообразно разделить на аудит макроокружения и аудит микроокружения.
|
|
|
Аудит макроокружения призван ответить на следующие вопросы:
§ какие факторы макросреды оказывают решающее влияние на деятельность предприятия?
§ какова сила влияния каждого макрофактора?
§ какова направленность влияния каждого макрофактора?
§ как можно использовать возможности и угрозы макросреды?
§ какова вероятность наступления и(или) использования возможностей и угроз макросреды?
Среди факторов макросреды, которые традиционно подвергаются анализу в ходе аудита, следует назвать природные, демографические, экономические, политико-правовые, научно-технические, социально-культурные. Среди природных факторов чаще всего анализируют уровень развитости, использования потенциала природных ресурсов; источники топливно-энергетических ресурсов; экологические показатели: нормативы и уровень их соблюдения; развитость системы государственного контроля охраны окружающей среды и регулирования интенсивности использования запасов топлива, энергии, сырья.
При оценке факторов демографической среды учитывают структуру, численность, плотность и воспроизводственные характеристики населения; рождаемость, смертность, устойчивость семейных союзов, религию, этническую однородность.
К важным экономическим характеристикам среды относятся: финансовое положение рабочих, служащих, пенсионеров, их покупательная способность; показатели финансово-кредитной системы, экономическая конъюнктура и инфляция; развитость системы налогообложения, ее адекватность к потребительской корзине; цены и тенденции потребления населения, эластичность спроса.
Среди политико-правовых факторов следует назвать: развитость правовой защиты населения и законодательства, сопровождающего предпринимательскую деятельность; наличие внешнеполитических союзов и программ, обеспечивающих устойчивость и стабильность формирования и развития рыночных отношений; роль общественных образований в системе выработки и принятия государственных и правительственных решений.
Научно-техническую среду характеризуют такие факторы, как состояние и развитие научно-технического прогресса в базовых отраслях экономики; развитость приватизации и инновационных процессов субъектов маркетинговой системы; степень внедрения новых технологий и уровень их разработанности в общественном производстве; показатели экономической и технической безопасности существующих и перспективных технологий.
Для оценки социально-культурной среды учитываются следующие характеристики: развитость рыночного менталитета населения; культурные и нравственные показатели потребителей, организационная и потребительская культура; устойчивость обычаев и обрядов, динамика культуры поведения.
Список может дополняться или из него могут исключаться маловажные факторы в зависимости от специфики деятельности предприятии.
Наиболее простым и начальным этапом анализа внешней среды, включающим как анализ макро-, так и микрофакторов, может являться метод «5ⅹ5» — пять вопросов о пяти факторах внешней среды. Его реализация предполагает получение ответов на пять нижеследующих вопросов:
· если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.
· какие пять факторов внешней среды представляют для предприятия наибольшую опасность?
· какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
· если вы уже определили направления стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?
· назовите пять внешних событий, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
Рассмотрим использование метода «5ⅹ5» на примере отечественного деревообрабатывающего предприятия (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Анализ внешней среды деревообрабатывающего предприятия
| Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них | · Сотрудники предприятия четко прослеживают тенденцию и динамику по изменению демографической среды и корректируют выпуск своей мебели исходя из предпочтений вкусов населения, его материального состояния и т.д. · Беларусь является лидером среди стран СНГ по ВВП на душу населения по паритету покупательной способности и индексу человеческого развития, рассчитываемому ООН · Рост объемов внешней торговли · Снижение уровня инфляции за 10 лет в 28 раз · Изменение вкусов и потребностей населения, приводящее к развитию новых креативных моделей |
| Какие пять факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность? | ·Растущее беспокойство общественности по поводу загрязнения окружающей природной среды в результате промышленной деятельности ·Увеличение показателей импорта аналогичной продукции из других стран ·Увеличение цен на закупаемые сырье и материалы (древесину, ткани и т.д.) ·Динамичное развитие мелких отечественных конкурентов, более гибких, работающих «на заказ» ·Небольшой объем иностранных инвестиций в деревообрабатывающую отрасль |
| Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны? | · Внедрение гибкой системы заказов кухонной и мягкой мебели · Предоставление покупателю возможности выбора любого количества единиц мягкой · Открытие фирменных магазинов в областных городах республики · Предоставление возможности покупателю цветового и тканевого решения · Возможность продажи товаров через Интернет |
| Если вы уже определили направления стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей? | · Развитие рынка недвижимости, расширение строительства жилых домов, зданий, постройка больших квартир, а также появление квартир нестандартной планировки · Развитие информационных технологий, позволяющих быстро и оперативно получать информацию о развитии отрасли, изучать опыт и технологии зарубежных производителей. Динамичное развитие информационных технологий дает возможность предприятию создать собственный Интернет-магазин для реализации товара, внедрить систему электронных заказов · Объединение Республики Беларусь и Российской Федерации позволит создать единое экономическое пространство, что повлечёт появление источников более дешёвых видов сырья, расширение количества рынков сбыта · Развитие принципиально новых подходов к управлению, внедрение постоянной системы контроля в процессе реализации всех мероприятий · Привлечение иностранных инвесторов |
| Назовите пять внешних событий, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас. | · Улучшение условий жизни населения · Ослабление налогового бремени · Мобильность и гибкость технологических процессов · Снижение вмешательства государства в деятельность предприятий · Привлечение инвестиций |
Для регистрации основных результатов аудита макроокружения может использоваться метод составления профиля среды. С помощью метода составления профиля удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
По оценке D руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Общая оценка дает представление о привлекательности изучаемого бизнес-направления по параметру «макроокружение». Если оценка D отрицательна, то предприятию следует задуматься о целесообразности продолжать деятельность в изучаемом бизнес-направлении [27].
Составление профиля среды представлено в табл. 4.2 на примере предприятия кондитерской отрасли.
Метод составления профиля среды заключается в следующем: каждому фактору экспертным путем присваивается оценка:
- важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
- влияние на организацию: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует;
- направление влияния: +1 — позитивное, - 1 — негативное.
Таблица 4.2. Составление профиля макросреды предприятия кондитерской отрасли
| Фактор среды | Важность для отрасли | Влияние на предприятие | Направление влияния | Степень важности |
| A | B | C | D=AⅹBⅹC | |
| Ввод государством квот на кондитерские изделия | 3 | 2 | + | +6 |
| Развитие выставочно-ярмарочной деятельности | 2 | 2 | + | +4 |
| Рост потребления кондитерских изделий на внутреннем рынке | 3 | 3 | + | +9 |
| Рост доходов на душу населения | 2 | 2 | + | +4 |
| Рост неплатежей торгующих организаций системы Белкоопсоюза за кондитерские изделия | 2 | 2 | - | -4 |
| Рост налогов и социальных выплат кондитерскими предприятиями | 2 | 3 | - | -6 |
| Наличие препятствий для создания собственной сбытовой сети | 3 | 2 | - | -6 |
| Рост таможенных пошлин на экспортируемые кондитерские изделия | 3 | 3 | - | -9 |
| Возможность создания кондитерского холдинга | 3 | 2 | +/- | 6 |
| Изменение условий импорта сырья | 3 | 3 | - | -9 |
| Поддержка отечественных производителей УП «Торговый дом «Белгоспищепром»» | 3 | 3 | + | +9 |
| Рост экспорта кондитерских изделий | 2 | 3 | + | +6 |
| Ввод сертификации импортных кондитерских изделий Госстандартом | 3 | 3 | + | +9 |
| Наличие благоприятного инвестиционного климата для отрасли | 3 | 3 | + | +9 |
| Правительственная поддержка белорусских производителей кондитерских изделий | 3 | 3 | + | +9 |
| Реализация программы по техническому переоснащению предприятий кондитерской отрасли | 3 | 3 | + | +9 |
| Возрастание значения репутации, имиджа, бренда | 1 | 3 | + | +3 |
| Общая оценка привлекательности рынка | 49 |
Макроокружение также может быть проанализировано в рамках методов STEP- и PEST-анализа. Метод STEP-анализа начинает с аудита социальной среды (S), затем технологической (T), экономической (E) и заканчивает анализом политической среды (P). STEP-анализ чаще используется компаниями, действующими на рынках развитых стран, с социально ориентированной экономикой, в которых большое внимание придается как общественным интересам, так и технологическому развитию. Если же речь идет о рынках развивающихся стран с нестабильными или не устоявшимися политической и экономической системами, то чаще используется метод PEST.
PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики — создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты. Последним фактором является технологическая составляющая. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Аудит микроокружения означает сбор и анализ информации относительно: рынка, потребителей, конкурентов, партнеров по бизнесу (посредников и поставщиков). Он призван ответить на следующие вопросы:
· кто является потребителем предприятия, каковы его особенности и особенности поведения при покупке?
Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 74; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!