Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 9 страница
Диверсификация в родственные сферы бизнеса позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства и реализации товаров, а также разделить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей.
Экономия на масштабах деятельности достигается тогда, когда централизованное руководство двумя или большим количеством предприятий обходится дешевле, чем при их раздельном функционировании. Диверсификация в родственные сферы бизнеса нацелена прежде всего на приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний, которые в дальнейшем ведут к увеличению рыночной цены акций, расширению сферы влияния, лоббированию ценовой политики.
Направление и степень дифференциации деятельности фирмы определяются на основе сопоставления внутренних и внешних обстоятельств, сопровождающих ее функционирование.
Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизнеса. Для фирмы — это альянс преимущественно с производственно-ориентированной компанией. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных производств. В качестве таких производств выступают компании с заниженной стоимостью, испытывающие финансовые трудности и лишенные возможности инвестирования, но имеющие перспективы роста. Деятельность приобретенных компаний перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании либо могут стать объектами долгосрочного капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании, либо быть проданными с прибылью.
|
|
|
Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации или утратило свою привлекательность. Ликвидировать предприятие можно двумя способами: 1)материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них; 2)корпорация может также продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.
Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля делают акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Стратегия восстановления приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения деятельности фирмы носят краткосрочный характер. Убыточные предприятия относятся к привлекательным отраслям с перспективами стабилизации, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном периоде.
|
|
|
Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев.
Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции в рыночной среде, способствующей обеспечению долгосрочной рентабельности.
Критерий «Затраты на вхождение». Затраты в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерба потенциалу для получения прибыли. Чем привлекательнее отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки.
Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности. Правда, новый вид деятельности может обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
|
|
|
К способам диверсификации следует отнести: развитие товара собственными силами, покупку лицензии для производства нового товара, покупку предприятия, кооперация. В табл. 3.4 названы их достоинства и недостатки.
Таблица 3.4. Достоинства и недостатки различных способов диверсификации [7]
| Факторы | Развитие товара | Покупка лицензии | Покупка предприятий | Кооперация |
| Объем необходимых инвестиций | Высокий | Отсутствует | Высокий | Зависит от мощности предприятия |
| Скорость реализации | Малая | Большая | Большая | Различная |
| Риск | Большой | Незначительный | Различный | Различный |
| Зависимость от бизнес-партнера | Отсутствует | Большая | Отсутствует | Большая |
| Возможность получения прибыли | Большая | Незначительная | Большая | Средняя |
| Затраты | Высокие | Небольшие | Различные | Небольшие |
Успешный пример диверсификации показывает частное витебское обувное предприятие «Марко». СП «Марко» начинало свою деятельность в 1993 году с производства 200 тыс. пар мужской обуви. Сегодня — это, по-сути, холдинг, включающий несколько дочерних предприятий по пошиву обуви с объемом 1.8 млн. пар, а также предприятия по изготовлению кожгалантерейных изделий, производству колодок, производству пива и розничной торговле. В развитие дочерних предприятий «Марко» уже вложило 30 млн. дол. Доля «Марко» на белорусском рынке обуви составляет 15 %. Успешная работа совместного предприятия в последние годы позволила инвестировать в развитие таких дочерних предприятий как СООО «Двинский бровар», СООО «Сан Марко», ООО «Викоп-Фабус» и ЧУПП «Витма», а также в развитие фирменной сети. Топ-менеджмент «Марко» планирует строительство собственного центра оптово-розничной торговли в Москве общей площадью 9 тыс. кв. м.
|
|
|
3.4. Виды и преимущества интегрированного роста
Реализация стратегии интегрированного роста предполагает объединения усилий предприятий, которые либо занимаются выпуском однотипной продукции, либо взаимосвязаны по производственной цепочке.
Горизонтальная интеграция (стратегические альянсы) — соединение предприятий, выпускающих однотипную продукцию и работающих на схожих рынках (объединение предприятий-конкурентов) посредством объединения капиталов, технологий или выкупа. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие, которое вправе рассчитывать:
§ на получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммировано накопленному опыту;
§ увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ;
§ снижение затрат на развитие;
§ рост финансового потенциала, который облегчает выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и дает возможность снизить затраты на проведение исследований;
§ рост эффективности (за счет использования синергетических эффектов);
§ лучшее использование руководящих кадров;
§ достижение выгод и преимуществ, появившихся благодаря взаимному использованию технологий и изобретений без покупки лицензий.
Стратегические альянсы — это тесное сотрудничество фирм, которые обмениваются некоторыми из ключевых ресурсов в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним из перечисленных ниже ресурсов: доступ к сетям продаж и распределения, новая технология продукта, производственные мощности и технология.
Указанную стратегию часто применяют большие фирмы, которые располагают значительными излишками капитала и заинтересованы в дальнейшем росте на тех же рынках товаров. Так, например, недавно объединили свои усилия такие известные компании, как «Reebok» и «Adidas» с целью противостоять лидерству компании «Nike».
Не являются исключением и отечественные предприятия. Например, СП ЗАО «Милавица» в 2005 г. продало часть своих акций (12,7 %) латвийскому предприятию Silvano Investment Group. Основной причиной стратегического партнерства стала необходимость укрепления позиций на восточном рынке. Silvano Investment Group - одна из самых крупных инвестиционных компаний в странах Балтии. Ей принадлежит компания по производству кружев Desseilles (Франция), текстильный гигант Lauma Fabrics (Латвия), швейные фирмы Lauma Lingerie (Латвия) и «Клименти» (Эстония), а также сеть магазинов женской одежды РТА. В течение 4-5 лет инвестор планирует инвестировать в белорусское производство 15-20 млн. евро, создать торговую сеть из 300-400 мультибрендовых магазинов белья единого формата, в которых 60 % ассортимента будет представлено продукцией «Милавицы». В перспективе партнеры планируют развитие торговой сети в Украине, Казахстане, странах Балтии.
В противоположность горизонтальной вертикальная интеграция — это объединение друг с другом технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. В данном случае предприятие приобретает производства, находящиеся до или после в производственной цепи. Переход на предыдущие стадии означает регрессивную (обратную) интеграцию с поставщиками, а на последующие стадии - прогрессивную интеграцию с посредниками. Регрессивная интеграция может улучшить координацию между поставщиком и производителем, повысить гарантии источников снабжения и обеспечить экономию от масштаба и другие виды экономии издержек. С другой стороны, регрессивная интеграция может ослабить гибкость, потребовать крупных затрат капитала, привести к недоиспользованию основных производственных средств, возложить большую нагрузку на топ-менеджмент и в результате привести к неудаче в связи с недостаточностью специальных знаний в общем управлении.
Прогрессивная интеграция предоставляет больше контроля над рынком и возможность снижения стоимости материально-технических запасов, при этом сглаживая продажи и улучшая обслуживание клиентов. Недостатки здесь такие же, как и в предыдущем случае. Кроме того, предприятие, осуществляющее прогрессивную интеграцию, может конкурировать со своими потребителями — крупнооптовыми или мелкооптовыми независимыми посредниками.
Прогрессивная и регрессивная интеграции позволяют снизить фактор отраслевого влияния.
С помощью вертикальной интеграции могут быть достигнуты следующие выгоды и преимущества:
· лучшие возможности для отличительной дифференциации изделия;
· доступ к каналам распределения;
· более широкий доступ к информации о рынке;
· экономия затрат, являющаяся результатом объединения производства, продажи и контроля;
· доступ к технологии и патентам присоединяемых фирм;
· обеспечение гарантированных поставок в течение наращивания выпуска новых изделий и обеспечение сбыта в течение периодов пониженного спроса.
Вертикальная интеграция не является рекомендуемой стратегией для фирм, которые быстро развиваются, а также для тех, где объем продаж резко уменьшается. Как правило, высокий уровень вертикальной интеграции наблюдается в так называемых «стабилизировавшихся» отраслях промышленности. Такая интеграция используется для снижения затрат, а посредством этого — для улучшения конкурентного положения фирмы. К числу основных достоинств вертикальной интеграции относятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.
3.5. Стратегии сохранения позиции на рынке или сокращения
Кроме стратегий роста на непривлекательных рынках или по непривлекательным бизнес-направлениям предприятие может использовать стратегии консолидации. Стратегии консолидации (сокращения) могут касаться рынка, линии продукта, сокращения бизнес-единиц.
Сокращение рынка — это стратегия, являющаяся противоположной стратегии развития рынка: фирма сокращает присутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. Фирмы придерживаются этой стратегии, когда показатели деятельности на различных рынках сильно колеблются.
Сокращение линии продукта — это сокращение фирмой количества продуктов, предлагаемых рынку. Данная стратегия противоположна стратегии развития продукта и используется в случаях, если фирмы решают, что определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и поэтому дальнейшее их обслуживание нецелесообразно.
При дивестменте (контрдиверсификации) предприятия продают часть своего бизнеса другому предприятию, поскольку это означает обычно уход с определенного рынка и сокращение производственной линии продукта. Данная стратегия противоположна стратегии диверсификации. Предприятия прибегают к ней в случае, если менеджер узнает, что определенный вид бизнеса не отвечает требованиям компании и поставленным целям.
Преследуя цели защиты своего положения или отказа от бизнеса, предприятие может прибегнуть к стратегии «сбор урожая», которая реализуется посредством:
· продажи бизнеса (часто своим конкурентам);
· объединения с конкурентами, но с сохранением независимости;
· отказа от развития направления, например осуществление производства, но прекращение маркетинга товаров.
Если происходят устойчивое уменьшение доли рынка, снижение размеров прибыли и оборотного капитала, рост долга, частая смена руководства, то предприятие стремится к изменению позиций бизнеса и реализует следующие стратегии сокращения:
§ стратегию сокращения издержек и повышения эффективности на протяжении всех этапов создания потребительской ценности;
§ стратегию уменьшения активов, направленную на избавление от низкоприбыльных, обесцененных активов или подразделений фирмы, которые не связаны с будущей стратегией фирмы;
§ разработку новых стратегий, подразумевающих получение больших доходов [18,19].
3.6. Использование матрицы «товар-рынок» в оценке направлений развития предприятия
Матрица «товар-рынок» используется специалистами по планированию для разработки различных вариантов развития предприятия. Ведь ввиду ограниченности ресурсов многие типы роста могут быть взаимоисключаемыми, пусть даже временно. Всегда будут существовать более и менее приоритетные проекты. Экспертные методы, фокус-группы специалистов предприятия помогут в определении критериев оценки и степени привлекательности различных стратегий. Матрица в данном случае служит наглядным инструментом регистрации полученных результатов анализа. Таким образом, предприятие сталкивается с необходимостью выбора одного или нескольких вариантов стратегий развития из множества возможных, для чего в качестве критериев могут избираться: финансовые возможности использования имеющихся технологий или привлечения новых; наличие необходимого кадрового потенциала и возможности его привлечения; величина потенциальной прибыли; общая привлекательность отрасли; величина возможных убытков, дополнительных затрат или рисков и др. В качестве критерия привлекательности может рассматриваться также соответствие выбираемой альтернативы поставленным целям и сформулированной миссии предприятия либо учет возможностей и угроз, сильных и слабых сторон деятельности предприятия при условии проведения предварительного SWOT-анализа по всему предприятию.
Рассмотрим, как формируется набор стратегических альтернатив для деревообрабатывающего предприятия с помощью матрицы И. Ансоффа (табл. 3.5).
Таблица 3.5. Набор стратегических альтернатив для белорусского деревообрабатывающего предприятия
| Товары | Рынки | |
| Существующие: 1) Республика Беларусь; 2) Россия; 3) Украина; 4) Казахстан; 5) Узбекистан | Новые: 1) Литва; 2) Польша; 3) Молдова; 4) Латвия | |
Существующие:
| · Интенсификация продаж в Республике Беларусь и других странах СНГ · Стимулирование посредников · Стимулирование продаж посредством участия в выставках и ярмарках · Снижение цен на старые модели мебели · Вытеснение конкурентов с территории Республики Беларусь по всем ассортиментным группам · Развитие сферы потребления товара посредством поиска новых покупателей в России и других странах СНГ | · Поиск новых рынков, возможность экспорта мебели в страны Западной Европы · Создание разветвленной сети каналов распределения на новых рынках · Проведение широкомасштабных рекламных мероприятий с целью информирования потребителей на новом рынке о появлении товара · Открытие фирменных магазинов ЗАО «Пинскдрев» в России |
| Новые: 1. Офисная мебель («Флорида») 2. Разработка комплексной программы корпусной мебели («Верди») 3. Разработка принципиально новых моделей мягкой мебели, используя новые механизмы и уникальный дизайн («Милан», «Монтана», «Сидней») | · Расширение товарного ассортимента посредством выпуска одной и той же модели мягкой мебели, используя различные виды ткани и многовариантность цветовой гаммы · Модификация существующих моделей посредством разработки и внедрения новых выкатных механизмов (для мягкой мебели) и оригинального дизайна (для мягкой и корпусной мебели) · Разработка товаров собственными силами и выход с ними на рынки России и других стран СНГ · Презентация новых товаров на всевозможных выставках и ярмарках | · Возможность освоения технологии производства обоев, т. е. смежная диверсификация · Вертикальная интеграция вперед, т.е. объединение с посредниками (на рынке России и в странах дальнего зарубежья) |
В качестве наиболее часто используемых критериев оценки стратегий принимаются: приемлемость, рыночная целесообразность, коммерческая жизнеспособность [54].
Оценка приемлемости — это первый шаг оценки стратегии на ее соответствие целям предприятия. В рамках категории «приемлемость» следует ответить на следующие вопросы:
· способствует ли предлагаемая стратегия достижению целей? Любая предлагаемая стратегия должна вносить вклад в миссию и задачи компании, сопрягаться с инвестиционными целями и в случае маркетинговой стратегии использовать ключевые компетенции фирмы;
· является ли уровень риска приемлемым? Риск здесь представляет собой вероятность получения меньшего дохода, чем ожидается, и порядок возможных убытков;
· способствует ли стратегия балансу портфеля фирмы? Необходимо, чтобы товарный портфель фирмы был сбалансирован, содержал как товары, приносящие прибыль сегодня, так и товары, способные принести прибыль завтра;
· приемлемы ли размеры требуемых инвестиций? Необходимо оценить потребность в инвестициях.
По критерию рыночной целесообразности оценивают, насколько разработанная стратегия согласуется с рыночными тенденциями, изменениями во вкусах потребителей, принятой практикой ведения дел в отрасли. Главным в этом случае является прогнозирование вероятных проблем внедрения и реализации стратегии.
Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 67; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!