Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 6 страница
Рыночная организационная структура применяется для предприятий, производящих достаточно однородную продукцию, но работающих на сильно отличающихся друг от друга рынках. Ответственность за разработку стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на управляющего по регионам.
При построении организационной структуры с ориентацией на потребителя (группы потребителей) ориентируются на неоднородность спроса. Разработка маркетинговых стратегий происходит для каждой группы покупателей под руководством управляющих маркетингом на сегменте.
Матричные организационные структуры позволяют достигать большей степени взаимодействия между специалистами отдела маркетинга, разрабатывать интегрированные маркетинговые стратегии по разным функциям с ориентацией на отдельные рынки, группы потребителей, товары.
Определим примерный перечень функциональных обязанностей топ-менеджмента и сотрудников службы маркетинга. Что касается функций вице-президента по маркетингу, то к ним относятся: участие в разработке корпоративной и деловой стратегий организации, определение стратегических маркетинговых целей, осуществление стратегического контроля реализации маркетинговых стратегий.
Должность директора по маркетингу чаще необходима в крупных компаниях, состоящих из нескольких более мелких. К функциям директора по маркетингу, могут относиться:
|
|
|
· разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, координация и контроль оперативных мероприятий по маркетингу;
· планирование и контроль сбытовой политики подразделения;
· планирование и контроль маркетинговых коммуникаций;
· планирование и контроль ценовой политики подразделения;
· организация и контроль заключения договоров на куплю-продажу, поставку товара.
В функции управляющего службой маркетинга входит:
· разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, планирование и проведение оперативных мероприятий по маркетингу;
· планирование и контроль сбытовой политики по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам;
· планирование и контроль маркетинговых коммуникаций по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам;
· планирование и контроль ценовой политики по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам [74].
Ведущий специалист по маркетингу должен участвовать в разработке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных стратегий поведения на рынке, планировании и проведении оперативных мероприятий по маркетингу; заниматься организацией и управлением звеньями товаропроводящей сети; планировать и осуществлять мероприятия по продвижению на рынок товаров и сопутствующих услуг; реализовывать выбранные ценовые стратегии и мероприятия по ценовому стимулированию покупателей; принимать участие в проведении запланированных выставочных мероприятий.
|
|
|
Рядовые специалисты по маркетингу выполняют текущие задачи.
В штате небольших компании может быть введена должность специалиста по маркетинг-планированию. Его функциями являются следующие:
· обеспечение долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии маркетинга и успешной коммерческой деятельности предприятия;
· обеспечение обоснованного маркетинг-планирования с учетом результатов систематического исследования рынков и прогнозирования его конъюнктуры;
· планирование производственной и инновационной деятельности предприятия;
· увязка с производственными подразделениями планов запуска партий изделий с графиками поставки готовой продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;
· планирование и контроль товаропроводящей и товаросопровождающей сетей;
· планирование коммуникационной политики;
|
|
|
· составление планов выставочных мероприятий;
· планирование ценовой политики предприятия и соответствующих финансовых показателей [75,76].
Кроме структурного оформления процесс стратегического маркетинга требует соблюдения ряда организационных принципов, игнорирование которых приводит к возникновению разного рода организационных препятствий.
Первая группа принципов касается снятия барьеров восприятия, навыков и знаний. К ним относятся: понимание высшим менеджментом концепции стратегического маркетинга и необходимости ее использования в деятельности предприятия; разъяснение стратегических целей и задач менеджерам среднего звена; использование специальных обучающих программ, направленных на понимание маркетинговой терминологии, процесса стратегического маркетинга; расстановка приоритетов значимости информации в пользу ключевой, связанной с реализацией концепции стратегического маркетинга; достижение высокого уровня осведомленности ключевых менеджеров о стратегических задачах, стоящих перед предприятием; достижение логичности и последовательности при реализации стратегического маркетинга, направленных на простоту понимания и одобрение процессов со стороны сотрудников; готовность к освоению новых методов, подходов к разработке и внедрению маркетинговых стратегий.
|
|
|
Во вторую группу входят принципы, связанные с нехваткой ресурсов, времени, информации. Среди них можно выделить: справедливое распределение ресурсов с учетом важности поставленных стратегических задач, запланированных маркетинговых программ по товарам, рынкам, сегментам; ориентацию информационной системы предприятия на получение достаточной для принятия стратегических решений информации; установление обоснованных сроков по разработке и реализации маркетинговых стратегий; равномерность выполнения задач стратегического маркетинга, избавление от «горячей поры»; стремление к получению точной информации; подготовка маркетинговых стратегий на основе сопоставления внешних маркетинговых возможностей и способностей предприятия; использование единых масштабов времени для стратегических маркетинговых, финансовых, производственных и планов по сбыту; четкий инструктаж сотрудников об их роли, обязанностях, задачах в подготовке и реализации маркетинговых стратегий; использование современных методов сбора информации с подключением маркетинговых исследований.
Третью группу составляют принципы, призванные бороться с барьерами систем и порядка. В перечень данных принципов следует включить: сбалансированность и согласованность долгосрочных и краткосрочных маркетинговых целей; анализ причин предыдущих успехов или неудач; сосредоточенность на важных рыночных возможностях; сбалансированность цифровой и пояснительной информации; предоставление большей компетентности и власти сторонникам реализации стратегического маркетинга; стремление к усовершенствованию подходов стратегического маркетинга на предприятии.
Принципы четвертой группы устанавливают требования к формированию организационной культуры, способствующей внедрению концепции стратегического маркетинга. К ним относятся: ориентация руководителей предприятия на стратегический маркетинговый план при принятии стратегических решений; формирование уверенности менеджеров среднего звена в полезности стратегического маркетинга и стратегического маркетингового плана; стремление к стилю управления, способствующему стабильности использования концепции стратегического маркетинга; создание систем стимулирования за участие в создании и реализации успешных маркетинговых стратегий; руководство принципами стратегического маркетинга на всех уровнях управления предприятием; рассмотрение разработки маркетинговых стратегий в качестве приоритетных в деятельности предприятия; следование высшего руководства намеченным в стратегическом маркетинговом плане задачам.
Пятая группа принципов ориентирует на преодоление барьеров поведения сотрудников. В нее входят такие принципы, как проявление активного интереса руководства компании к процессу стратегического маркетинга; осознание сотрудниками своей роли в разработке и реализации маркетинговых стратегий; избежание разработки маркетинговых стратегий одним специалистом, обеспечение ценного вклада других сотрудников; ориентация сотрудников всех подразделений на получение и предоставление информации, необходимой для разработки маркетинговых стратегий и контроля за их реализацией; организация эффективного контроля за реализацией маркетинговых стратегий, их роли в достижении корпоративных стратегических целей.
В крупных компаниях существуют специальные подразделения, отвечающие за маркетинговое планирование. Основные положения о бюро планирования отдела маркетинга размещены в журнале «Маркетинг, реклама и сбыт» [74].
2.4. Координация и взаимодействие в сфере стратегического маркетинга
В дополнение к разработке маркетинговых программ и стратегий, направленных на внешний рынок, нужно добиваться организационных изменений, важных для реализации этих стратегий. В этой связи необходимо уделять внимание людям, культуре, системам, процедурам, существующим внутри организации. Реализация маркетинговых стратегий подразумевает различного рода изменения внутри компании. Это касается как системы информации, так и взаимодействия между маркетингом и другими функциональными подразделениями, роли маркетинга во внедрении стратегий компании. Успех на рынке в значительной степени зависит от сотрудников, находящихся в стороне от создания маркетинговых стратегий — это рядовые сотрудники отдела маркетинга, сбытовики, специалисты по работе с клиентами. Важным становится обеспечение ясности понимания всеми сотрудниками политики предприятия, плановых показателей его деятельности. Необходимо четко определить ответственных, бюджет и сроки исполнения мероприятий, способствующих реализации стратегий. Несомненно существование взаимосвязи между удовлетворенностью внешних клиентов и внутреннего персонала (внутреннего клиента). Специалисты выделяют четыре ситуации, описывающие это взаимодействие (табл. 2.2).
Синергия — ситуация, когда сотрудники компании заинтересованы в лучшей удовлетворенности внешних клиентов, предлагают руководству способы ее увеличения. Синергия достигается путем использования систем стимулирования успешного труда сотрудников, начисления «бонусов» за качественно обслуживание клиентов и своевременное выполнение функций.
Принуждение — ситуация, в которой компания достигает высокого уровня удовлетворенности внешних клиентов, изменяя поведение сотрудников с помощью системы управленческих директив и контроля. В этом случае отсутствует возможность для инициативы, контроль становится более формальным, осуществляется в виде строгого сопоставления запланированных и достигнутых показателей, чаще используются системы порицания.
Таблица 2.2. Соотношение уровней удовлетворенности внешнего и внутреннего клиентов
|
| Удовлетворенность внешних клиентов | ||
| Высокая | Низкая | ||
| Удовлетворенность внутренних клиентов | Высокая | Синергия | Внутренняя эйфория |
| Низкая | Принуждение | Отчужденность | |
Отчужденность — ситуация, когда наблюдается низкий уровень внутренней и внешней удовлетворенности, конкурентоспособность компании нестабильна, что является результатом падения морального духа и высокой текучести кадров.
Внутренняя эйфория — ситуация, когда сотрудники полностью удовлетворены своей работой, но это никак не отражается на уровне удовлетворенности внешних клиентов. Внутренняя сплоченность коллектива фактически препятствует доступу внешних клиентов.
Важным фактором реализации стратегий является наличие внутренних коммуникаций, эффективного информационного обмена и сотрудничества различных подразделений. Внутренние коммуникации играют важную роль в достижении конкурентного преимущества, так как должны содействовать поддержанию бренда, помогать в совершенствовании уровня обслуживания, ускорять процесс разработки новых товаров и увеличения их качества, обеспечивать плановые организационные и культурные изменения в деятельности компании. Роль внутренних коммуникаций описана в табл. 2.3.
Таблица 2.3. Роль внутренних коммуникаций
| Задача | Суть задачи |
| Сплочение коллектива | Распространение информации среди сотрудников и масштабах деятельности организации Содействие сотрудничеству между подразделениями |
| Контроль над негативными последствиями | Предупреждение несоответствующего отношения руководителей к коммуникациям Сокрытие неблагоприятных известий Противостояние пессимизму |
| Укрепление морального духа | Создание уверенности Укрепление мотивации |
| Вовлеченность | Представление мнений сотрудников вышестоящему руководству Создание каналов для обмена проблемами(ценностями) Признание заслуг и успехов сотрудников |
| Управление изменениями | Содействие осознанию потребности в изменениях Проверка новых идей Помощь людям в процессе адаптации к быстро меняющимся условиям окружающей среды |
| Постановка целей | Содействие движению организации в соответствующем направлении Обеспечение сосредоточенности на корпоративных целях Поддержка корпоративной политики |
Осуществление внутренних коммуникаций включает издание отчетов о деятельности компании, проведение конференций и мероприятий по обучению сотрудников, интерактивное видео, специальные передачи по спутниковому телевидению, передача информации и общение по локальным сетям. Внутренние коммуникации — это двунаправленный процесс, который не только включает сообщение информации сотрудникам, но и получение обратной информации от них, умение прислушиваться к их мнению, новым идеям.
Важным является учет потребностей сотрудников при внедрении современных компьютерных систем сбора и обработки информации.
Некоторые авторы говорят о необходимости внедрения внутреннего маркетинга как метода упорядоченного планирования процесса реализации маркетинговых мероприятий и анализа базовых проблем внедрения, существующих в компании. Завоевание поддержки, сотрудничество, формирование приверженности также важны и внутри компании для того, чтобы работали внешние маркетинговые стратегии. Согласно такому подходу, следует принимать во внимание ограничивающие факторы и препятствия, существующие внутри предприятия. Из-за некоторых внутренних препятствий внешние стратегии невозможно осуществить в рамках установленных сроков. Во внутреннем маркетинге также выделяется четыре элемента:
· товар, который необходимо «продать» — это ценности, отношения и модели поведения, необходимые для эффективной реализации маркетингового плана. Эти характеристик товара могут быть отражены в необходимости увеличения бюджетных расходов, изменения в распределении ресурсов, модификации систем контроля, изменении способов обслуживания внешних клиентов;
· цена — это затраты, возникающие, когда сотрудники включаются в реализацию маркетинговых планов. Сюда можно отнести отказ от других проектов, личные психологические издержки в связи с изменением ключевых ценностей, должностных обязанностей;
· коммуникации — средства коммуникации и сообщения, используемые для информирования и убеждения, воздействия на отношения со стороны сотрудников. Здесь следует использовать краткие изложения планов и отчетов, личные презентации, направленные на сотрудников, задействованных в реализации планов;
· распределение — в программе мероприятий маркетинга касаются физических и социально-технических объектов, куда необходимо доставить продукт и связанные с ним коммуникации: это собрания, комиссии, мероприятия по обучению менеджеров, мастер-классы, письменные отчеты, общественные мероприятия.
Процессы взаимодействия играют важную роль в обеспечении успешной реализации маркетинговых стратегий. Взаимодействие специалистов по маркетинговому планированию с другими службами и подразделениями предприятия происходит по схеме, представленной в приложении Б.
Следует отметить, что основополагающей частью процесса стратегического управления, влияющей на процессы координации и взаимодействия, является власть. Специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегических изменений требуют использования власти и влияния. Для стратега, который стремится произвести изменения, имеется два базовых варианта: во-первых, он может представить ситуацию так, что остальные согласятся с его желаниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение таким образом, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором — стремится оказать влияние. В этой связи можно выделить следующие приемы:
1) побуждение — включает в себя способность контролировать ситуацию, а результат воспринимается как выгодный для других участвующих в процессе изменения;
2) принуждение — в этом случае ситуация также контролируется, но результат воспринимается в негативной форме; конкретные формы принуждения могут включать угрозу увольнения, прекращение дальнейшего повышения по службе, отмену привилегий;
3) убеждение — требует от стратега представить выгоды от действий определенным образом; это может быть обещания вознаграждения, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности;
4) обязательство — это преднамеренный прием стратега, в котором людей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные привилегии, данные ими обещания, призывы следовать традициям.
В табл. 2.4 показаны преимущества и недостатки указанных приемов.
Таблица 2.4. Преимущества и недостатки основных политических приемов
| Прием | Преимущества | Недостатки |
| Побуждение | Разрушает сопротивление сотрудников изменениям Сотрудники могут видеть некоторые выгоды изменений Ситуация находится под контролем | Может принести предприятию дополнительные расходы Существует опасность сопротивления сотрудников изменениям Успех зависит от предыдущих успехов изменений |
| Принуждение | Руководство контролирует ситуацию Подходит для ситуаций, в которых необходимо принимать быстрые решения для выживания Руководство использует свои прерогативы | Принуждение часто сопровождается негативной реакцией сотрудников Сотрудники пытаются найти пути сопротивления изменениям |
| Убеждение | Необходимость изменения обговаривается Делаются попытки подготовить предприятие к необходимым изменениям Хороший способ осуществить нежелательные изменения | Служащие могут скептически относиться к сделанным обещаниям Доверие руководству может быть невысоким Мероприятия могут оказаться дорогостоящими для предприятия Снижаются темпы стратегических изменений |
| Обязательство | Не предполагает дополнительных затрат Подходящий прием в случае существования сильной приверженности коллектива корпоративной культуре Изменения могут осуществляться быстро | Сотрудники будут ожидать вознаграждения в ответ на их приверженность |
Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 110; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!