Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 5 страница

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 25Следующая ⇒

В целях тестирования рынка и позиции предприятии на нем нередко используется метод SWOT-анализа, подкрепляющий результаты и выводы, сделанные при использовании матричных методов. Кроме того, получили распространение и такие методы оценки привлекательности рынков, как «5ⅹ5», составления профиля среды, PEST-анализа, модель пяти конкурентных сил М. Портера.

Разработка конкурентных стратегий должна происходить с учетом зрелости рынка, так как каждая стадия жизненного цикла рынка характеризуется особым состоянием экономической и конкурентной среды. Выбор той или иной конкурентной стратегии требует адаптации маркетинговых стратегий, усиления или снижения значимости сегментации рынка и позиционирования предприятия на различных сегментах.

При необходимости разбиения рынка на сегменты (перехода на целевой маркетинг) важно знать различные методы сегментации, выделить его наиболее важные переменные, с помощью которых предприятие сможет увидеть наиболее привлекательные сегменты. Тщательное изучение выделенных сегментов приводит к разработке подходящей идеи представления товара на них, называемой концепцией позиционирования. Концепция позиционирования предопределяет стратегические решения по элементам комплекса маркетинга, с помощью которых она будет доноситься до потенциальных потребителей.

Завершающим этапом стратегического маркетингового планирования является оценка возможных рисков, прогнозирование результатов, обоснование правильности предпринятых шагов. Товаропроизводители, работающие на быстро изменяющихся рынках, могут также включать в стратегический маркетинговый план запасной план действий.

Оперативный план маркетинговых мероприятий предназначен для подготовки более конкретных, мелких шагов для реализации стратегического маркетингового плана. Он включает определение спектра маркетинговых мероприятий по работе с каждым ключевым сегментом рынка в течение ближайшего периода, содержит календарный график и схему распределения бюджета между различными мероприятиями с учетом их важности.

Процесс маркетингового планирования не является статичной функцией предприятия. Он предполагает оценку результатов внедрения разработанных мероприятий, контроль достижения поставленных тактических и стратегических целей.

На ряде предприятий существует документальное оформление результатов планирования маркетинга в виде письменного плана маркетинга. План маркетинга как ежегодно пересматриваемый и утверждаемый документ позволяет достичь однозначности в понимании поставленных перед предприятием целей, проследить «историю» маркетинговых стратегий и их выполнения в течение длительного периода времени, определить ответственность и точки контроля за результатами, которых планируется достичь.

Традиционно стратегический план маркетинга состоит из трех частей. Первая часть плана посвящена описанию обобщенных результатов анализа текущих и потенциальных покупателей, сильных и слабых сторон компании, конкурентной ситуации, основных тенденций в макроокружении, прошлых результатов маркетинговой деятельности. Обычно этот раздел также включает в себя прогнозы, оценки потенциала продаж, которые важны для новых товаров и услуг.

Вторая часть плана подробно описывает стратегию на настоящий период. Эта часть начинается с подробного изложения целей (по объемам продаж, доле рынка, прибыли, уровням удовлетворенности потребителей и др.), затем в общих чертах намечается стратегия маркетинга, действия, связанные с каждым из «четырех Р», необходимые для реализации стратегии, а также распределение во времени и сфера ответственности для каждого вида деятельности.

В третьей главе подробно описываются финансовые и ресурсные вложения в реализацию стратегии, точки контроля выполнения плана, ход реализации за определенный период времени. Некоторые планы содержат разделы с альтернативными вариантами решения на случай, если события будут развиваться непредвиденным путем.

Понятие планирования неразрывно связано с понятием прогнозирования. Прогнозирование служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных маркетинговых решений по поддержанию устойчивости ее экономического поведения. Прогнозирование — это научное определение вероятных путей и результатов предстоящего развития экономической системы и оценка показателей, характеризующих это развитие в более или менее отдаленном будущем. К сферам применения методов прогнозирования следует отнести:

- исследование рыночной конъюнктуры;

- прогнозирование новых продуктов и технологий, уровней спроса на них;

- прогнозирование цен;

- прогнозирование поведения покупателей на рынке;

- прогнозирование продаж, рынков, их динамики и структуры.

Стратегические прогнозы ориентированы на обеспечение разработки бизнес-плана хозяйственной деятельности и стратегического плана маркетинговой деятельности, в то время как оперативные предназначены для обеспечения разработки текущих планов. Кроме того, прогнозы классифицируются:

ü по форме представления результата на количественные (базируются на численных, математических процедурах) и качественные (основаны на использовании имеющихся опыта и интуиции исследователей);

ü по временному признаку на краткосрочные (1 год и менее), среднесрочные (2-5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет);

ü по охвату прогнозированием объекта исследования прогнозы бывают общими (прогноз общего развития народного хозяйства) и частными (прогноз для отдельных отраслей, предприятий, рынков, сегментов.

Классификация методов прогнозирования представлена в табл. 2.1 [50].

Таблица 2.1. Методы прогнозирования

Количественные методы прогнозирования	Качественные методы прогнозирования
Анализ временных рядов	Опрос потребителей
Регрессионный анализ	Опрос экспертов
Экспоненциальное сглаживание	Метод «Дельфи»
Моделирование	Метод сценариев
Модель «затраты-выпуск»	Метод «мозговой атаки»
Компонентный анализ	Системный анализ

Выбор метода прогнозирования — это экономическое решение, требующее рассмотрения с финансовой точки зрения. Сложные методы, требующие множества исходных данных и их обработки, неприемлемы для небольших предприятий. Методика прогнозирования должна быть простой для понимания и достаточно гибкой, чтобы учитывать возможные изменения ситуации. Подробное описание методов прогнозирования можно найти в ряде учебников отечественных и зарубежных авторов, поэтому не будем останавливаться на их характеристике.

2.2. Проблемы построения систем стратегического маркетингового планирования

Несмотря на полезность стратегического маркетингового планирования, существует ряд проблем, усложняющих процесс его использования. Это недостаточная поддержка со стороны генерального директора и высшего руководства; отсутствие плана процесса планирования; отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звена; путаница в терминах планирования; увлечение цифровым материалом; слишком подробное и чересчур долгосрочное планирование; превращение маркетингового планирования в ежегодный ритуал; разделение оперативного и стратегического планирования; поручение планирования менеджерам по планированию; неудачная интеграция планирования маркетинга в общую систему корпоративного планирования.

При разработке и внедрении системы планирования маркетинга необходимо принимать во внимание как индивидуальные характеристики предприятия, так и людей, главным образом менеджеров высшего звена, участвующих в процессе.

Существуют различные стили управления: от демократического до диктаторского, которые наряду с другими факторами (преобладающие традиции, подходы, навыки, доступность ресурсов) способны повлиять на построение системы планирования. Большинство руководителей обеспокоены финансовыми результатами деятельности без учета различий между целевыми рынками, выпускаемыми продуктами, не видят необходимости в использовании маркетинговой деятельности или оставляют ее реализацию на откуп сотрудников отдела маркетинга.

Отсутствие координации процесса планирования и уверенность в том, что как только система планирования маркетинга создана, она тут же начинает работать и давать результаты, является еще одной распространенной ошибкой и причиной неудач. Чтобы система планирования заработала согласно замыслу, должно пройти не менее трех лет. Частичная или полная неудача ввода системы планирования в эксплуатацию объясняется и тем, что:

· сотрудникам не объясняется необходимость системы планирования маркетинга;

· отсутствует поддержка и участие высшего руководства;

· не произведено предварительное испытание системы на небольшом участке, например на одном рынке;

· линейные менеджеры не проходят специальных обучающих программ или семинаров;

· часто отсутствует или недоступна необходимая информация;

· ограничены ресурсы ввиду необходимости решения других проблем предприятия [54].

Не менее опасны и отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звена, их враждебное отношение к новому, нехватка навыков. Без предварительного объяснения и обсуждения внедрение системы планирования в глазах менеджеров приобретает форму еще большей загруженности рабочего времени, выражающейся в необходимости заполнения всевозможных форм, календарных графиков.

Путаница в терминах планирования также может привести к несостоятельности внедряемой системы. Часто терминология, используемая менеджерами, ответственными за внедрение системы, бывает сложной и непонятной другим сотрудникам. Это требует дополнительных объяснений или «перевода» специальных терминов на более простой язык.

Некоторые планы маркетинга вместо объяснений и комментариев, показывающих конечный результат процесса, склонны к демонстрации в отчетах большого количества цифровой информации. Излишнее количество подробностей, не сфокусированных на ключевых аспектах бизнеса, приводит к трате времени, усилий и неспособности вынести правильное решение.

Существует ритуальный подход к планированию, когда процесс планирования маркетинга сводится к быстрому заполнению единожды установленных в организации форм, составлению на их основе планов и отправке их в архив. Процесс планирования достаточно длительный, требует обработки большого количества информации и участия большого количества менеджеров.

Еще одной ошибкой на пути внедрения систем планирования является отделение стратегического планирования от оперативного. Стратегическое планирование поручается только менеджерам высшего звена, способным склонны готовить долгосрочный план на основе экстраполяции результатов деятельности за прошлые периоды. Тактические планы выполняют менеджеры низшего звена, не всегда даже осведомленные о разработанных стратегиях. В действительности оперативные планы должны служить продолжением стратегических и содержать мероприятия, способствующие достижению целей и стратегий, намеченных в них.

Также неэффективной является система планирования маркетинга, изолированная от системы общекорпоративного планирования из-за неучастия менеджеров других функциональных подразделений, использования различных масштабов времени и единиц планирования.

Процесс внедрения планов маркетинга зависит от сложности и организационной структуры самого предприятия. Так, в диверсифицированных компаниях необходимо создание сложной комбинации планов для товаров, рынков и функций. При этом общий корпоративный план должен иметь блочную структуру. Уровень формализации будет увеличиваться с ростом размера и диверсифицированностью операций (табл. 2.2).

К факторам, которые непосредственно влияют на выбор типа системы планирования маркетинга, относятся масштаб операций и уровень диверсификации операций. В маленьких компаниях руководители хорошо разбираются в причинах, определяющих успех или неудачу бизнеса.

Таблица 2.2. Зависимость степени формализации процедур планирования от размера компании и уровня диверсификации [54]

Диверсификация по рынкам(товарам)	Размер компании
Диверсификация по рынкам(товарам)	Крупная	Средняя	Мелкая
Высокая	Высокая степень формализации	Высокая (средняя) степень формализации	Средняя степень формализации
Средняя	Высокая (средняя) степень формализации	Средняя степень формализации	Низкая степень формализации
Низкая	Средняя степень формализации	Низкая степень формализации	Очень низкая степень формализации

Основными элементами контроля в этом случае являются прогноз продаж и бюджет на маркетинговые мероприятия. Подчиненные, в свою очередь, хорошо понимают идеи, направляющие работу, в достаточной мере осведомлены о тенденциях внешней среды, самостоятельно обрабатывают сравнительно небольшой поток маркетинговой информации. В данном случае реже идет речь о формальных процедурах проведения SWOT-анализа, разработки целей, большинство стратегических решений принимается в неформальной атмосфере, работа меньше зависит от правил и процедур. Однако незнание и нежелание использовать известные приемы стратегического планирования менеджерами небольших компаний, увлечение тактическими мероприятиями и достижениями может привести к значительным проблемам при увеличении размеров компании.

Недиверсифицированные компании с однородными товарами и рынками испытывают большую потребность в формализованных системах планирования маркетинга при увеличении масштаба их деятельности. При этом существует жесткая зависимость между размером компании и сложностью управления.

Более формализованной система планирования выглядит и в диверсифицированных компаниях, в которых принимаются стратегические решения относительно сбалансированности бизнес-портфеля, отражаемые в корпоративном плане, и готовится ряд планов по развитию СБЕ представителями отделений компаний. Стратегические же цели корпорации не отражаются в планах СБЕ, которые направлены скорее на оперативно-тактические результаты деятельности. Основная роль центрального руководства сводится к координации усилий на глобальном уровне и предотвращении конфликтов, расточительного дублирования на нижних уровнях. Существует иерархия процедур согласования сверху вниз(снизу вверх).

2.3. Организация стратегического маркетинга

Организация стратегического маркетинга— это деятельность по обеспечению процесса стратегического маркетингового планирования с учетом структуры управления организацией, работы ее информационных систем, координации между различными уровнями управления и структурными подразделениями организации.

В организации стратегического маркетинга важную роль играют подходы к процессу управления. Так, в управлении организацией существует два полярных подхода: централизация и децентрализация, а также их комбинации.

В децентрализованных компаниях некоторые центральные функции, например исследование рынков, организация PR-мероприятий, повторяются на уровне подразделений, филиалов компании. Руководство низших уровней может выполнять стратегические задачи. На деловом уровне могут также приниматься решения относительно выведения новых товаров без согласования с центром. Характерной чертой децентрализованной организационной структуры является дублирование усилий и расхождение в стратегиях, чрезмерное разрастание ассортимента, невозможность достижения экономии от эффекта масштаба. С другой стороны, бизнес-подразделения, филиалы способны более гибко реагировать на запросы обслуживаемых рынков, владеют более оперативной информацией. Самостоятельность в принятии решения ускоряет процесс внедрения выбранных маркетинговых стратегий.

В компаниях с центральным контролем стратегическое планирование отсутствует на нижних уровнях, нет самостоятельности подразделений в отношении разработки и внедрения новых товаров. Такая организационная форма обычно приводит к стандартизированным стратегическим маркетинговым решениям. Например, новый продукт разрабатывается так, чтобы с самого начала продаваться на всех возможных рынках, результаты же рыночных исследований на одном сегменте распространяются и на другие. В данном случае дочерние фирмы способны утратить собственное стратегическое видение, что приводит к замедлению реакции на действия конкурентов. Задача центрального руководства должна сводиться к четкому разграничению функций на различных уровнях управления.

При организации стратегического маркетинга значимым является организационное оформление двух функций — маркетинга и сбыта. В одном случае маркетинг может являться вспомогательной функцией, реальной же властью обладает отдел сбыта (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура управления с разграничением функций сбыта и маркетинга

В структуре управления выделяется должность зам. директора по сбыту и должность зам. директора по маркетингу. Сбытовики больше внимания обращают на продукты, проблемы реализации, клиентов сегодняшнего дня, тогда как менеджеры по маркетингу сосредоточены на будущих возможностях. Поэтому важна координация между действиями сотрудников сбыта и планами менеджеров по маркетингу.

При подчинении же двух отделов сбыта и маркетинга вице-президенту по маркетингу легче достигается координация между их действиями (рис. 2.3).

При организации стратегического маркетинга необходимо учитывать и разновидности организационных структур непосредственно службы маркетинга. Принятие стратегических маркетинговых решений, рассчитанных на реализацию в длительном периоде, может касаться функциональных областей маркетинга, отдельных товарных групп, отдельных регионов и рынков.

Рис. 2.3. Структура управления с ведущей ролью маркетинга

При построении службы маркетинга по функциональному признаку директором по маркетингу определяются стратегические маркетинговые цели и ставятся стратегические задачи относительно разработки и внедрения нового продукта, организации системы распределения, комплекса продвижения, ценовой политики. Эти цели и стратегии должны соответствовать управленческим решениям, принятым на уровне руководства компании. Специалисты отдела маркетинга являются исполнителями, в задачи которых входит решение оперативных задач.

Товарная (продуктовая) организационная структура службы маркетинга, характерная для предприятий с широкой товарной номенклатурой, предполагает возложение ответственности за разработку стратегических маркетинговых решений не только на директора по маркетингу и управляющего службой маркетинга, но, в особенности, на управляющих по товарной номенклатуре. Операционные задачи выполняют сотрудники, находящиеся в их подчинении. К обязанностям управляющего по товарной номенклатуре относится планирование стратегии и тактики маркетинга товара. Это предполагает составление схемы расходов, сбор и оценку информации о состоянии рынка товара, деятельности конкурентов, принятие решения о необходимости товарных инноваций или снятия товара с производства.

Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 87; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!