Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 7 страница

2.5. Стратегический маркетинговый контроль

Стратегический маркетинговый контрольявляется деятельностью по оценке разработанных стратегических планов маркетинга, сопоставлению запланированных маркетинговых целей и стратегий с достигнутыми в период их реализации результатами для своевременной корректировки принятой стратегической линии поведения предприятия.

Основными задачами стратегического контроля в маркетинге являются: анализ принятых стратегических решений, координация стратегических планов, информационная поддержка управления маркетингом при технико-экономическом обосновании и внедрении новых товаров, оценка работы специалистов, занимающихся разработкой маркетинговых стратегий, своевременная смена, адаптация маркетинговых целей и стратегий к изменяющимся условиям среды.

Главным результатом стратегического маркетингового контроля становится корректировка маркетинговых планов и стратегий предприятия.

Процесс реализации стратегического маркетингового контроля представлен на рис. 2.4. Следует выделить три наиболее важные направления стратегического контроля в маркетинге: тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий; тестирование самих маркетинговых стратегий и тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий.

Рис. 2.4. Процесс стратегического маркетингового контроля

Тестирование процесса разработки маркетинговых стратегий. Проблемы организационного характера могут стать причиной разработки неэффективных маркетинговых стратегий. К наиболее важным организационным барьерам, которые должны быть выявлены в ходе контроля, могут относиться следующие: непонимание роли маркетинга высшим менеджментом; нарушение координации между службами и отделами; несоответствие организационной структуры требованиям рынка и выбранному способу разработки стратегий; трудности, ошибки в сборе и обработке маркетинговой информации; недостаточная квалификация сотрудников, занимающихся разработкой маркетинговых стратегий; эпизодичность разработки стратегий и контроля их реализации; несоответствие стиля управления и корпоративной культуры.

В качестве объектов контроля процесса разработки маркетинговых стратегий, таким образом, должны выступать: мнения и отношения руководителей к процессу планирования; знания и умения сотрудников по разработке маркетинговых стратегий; маркетинговая информационная система; функциональные (в рамках отдела) и межфункциональные (между различными службами, отделами) связи и взаимоотношения; процедура разработки маркетинговых стратегий; организационная структура и структура управления; корпоративная культура организации.

В ходе контроля необходимо получить ответы на следующие вопросы:

· проявляет ли руководство компании активный интерес к разработке стратегии маркетинга?

· используют ли руководители компании стратегию маркетинга как основу для принятия ключевых маркетинговых решений?

· выделяется ли достаточное количество ресурсов для обеспечения процесса разработки стратегий маркетинга?

· объясняется ли необходимость и важность разработки маркетинговых стратегий сотрудникам компании?

· достаточно ли информации для разработки маркетинговых стратегий?

· используется ли ключевая информация в подготовке маркетинговых стратегий?

· проверяется ли достоверность информации?

· четко ли сотрудники понимают свою роль в разработке маркетинговых стратегий?

· обладают ли сотрудники необходимыми знаниями и навыками?

· достаточно ли времени выделяется на разработку маркетинговых стратегий?

· не носит ли эта разработка лишь формальный характер?

· насколько предусмотрено участие сотрудников различных подразделений в разработке маркетинговых стратегий?

· проанализированы ли причины прежних успехов и неудач?

· используется ли один масштаб времени для маркетинговых, деловых, общекорпоративных стратегий?

· не препятствует ли организационная структура своевременности принятия маркетинговых стратегий?

· существует ли общее понимание целей и стратегий компании, ее ценностей со стороны руководства и менеджеров более низких уровней?

Тестирование процесса разработки позволит сделать более продуктивным процесс подготовки маркетинговых стратегий.

Тестирование маркетинговых стратегий. Подготовленные варианты маркетинговых стратегий также нуждаются в тестировании на предмет содержания всех необходимых элементов и соответствия целям и стратегиям более высокого уровня управления. Кроме того, важным является их согласование с тактическими мероприятиями, посредством которых они будут реализовываться. Подробное описание диагностических признаков сильных маркетинговых стратегий представлено в работе Брайана Д. Смита [40]. К ним относятся: определение цели, конкретность предложения, подстройка под SWOT, предвидение будущего, уникальность, создание и использование синергетических эффектов, тактическое руководство, соответствие цели, управление рисками, обеспечение ресурсами.

Определение цели. Сильные стратегии нацелены на реальные сегменты, слабые нацелены на описательные группы. Реальные сегменты характеризуются однородностью среди представителей одного сегмента, непохожестью на представителей других сегментов, доступностью с точки зрения имеющихся у предприятия механизмов коммуникации и исследований, жизнеспособностью, т.е. достаточным количеством потенциального спроса, и долговечностью.

Конкретность предложения. Сильные стратегии делают специальные предложения для каждого сегмента, слабые — «подстраивают» для каждого сегмента стандартизированное товарное предложение. Товар (услуга) должны полностью соответствовать желаниям, мотивам, определяющим сегмент, обладать согласованностью в выборе элементов комплекса маркетинга.

Подстройка под SWOT . Сильные стратегии опираются на сильные стороны и снижают влияние слабых, кроме того, они ориентированы на использование открывающихся маркетинговых возможностей. Слабые стратегии не учитывают наличие сильных и слабых сторон.

Предвидение будущего. Сильные маркетинговые стратегии учитывают будущие перемены на рынке, слабые не способны на это. Сильные стратегии учитывают наиболее важные факторы внешней среды и осознают последствия их воздействия на деятельность компании.

Уникальность. Сильные стратегии имеют отличительные конкурентные преимущества, что воспринимается и ценится целевыми потребителями. Уникальность должна проявляться в: уникальности основного товара, усовершенствования товара, определения целевой группы.

Создание синергии. Сильные стратегии дают возможность использовать внутреннюю или внешнюю синергию, или и то и другое; слабые стратегии синергию не учитывают. Внутренняя синергия преимущественно возникает благодаря тому, что совместные предложения можно делать лучше или дешевле, чем отдельные (адаптация товара, предназначенного первоначально для одного сегмента, к требованиям другого). Внешняя синергия возникает в результате позитивного взаимодействия целевых групп. Небольшие сегменты направляют общественное мнение.

Тактическое руководство. Сильные стратегии делают очевидной соответствующую тактику, слабые — оставляют место для неясности и неопределенности.

Соответствие цели. Сильные маркетинговые стратегии предполагают установку целей с учетом размера целевых рынков, позиции предприятия на них.

Управление рисками. Сильные стратегии уменьшают рыночный риск и риск внедрения до приемлемых уровней, слабые стратегии уровни риска не учитывают. Рыночные риски проявляются при неправильном определении целевых групп, их потенциала. Уровень рыночных рисков пропорционален уровню новизны целевой группы и предложения. Сильные стратегии основаны на меньших предположениях и больших знаниях. Рыночные риски можно уменьшить, если изучать емкость рынка и приемлемость предложения в результате рыночных исследований. Риски внедрения — это вероятность того, что ожидаемые доходы, прибыли могут быть не достигнуты из-за реакции конкурентов. Уровень рисков пропорционален вероятности того, что стратегия вызовет реакцию конкурентов во время ее осуществления. Стратегия, ориентированная на сегмент с высокой степенью конкуренции характеризуется высокими рисками реализации.

Обеспечение ресурсами. Сильные стратегии обеспечиваются ресурсами в зависимости от целевого рынка. Ресурсы, необходимые для осуществления маркетинговой стратегии, связаны с целевым сегментом по двум направлениям. Во-первых, емкие сегменты требуют большего количества ресурсов для поддержки продвижения, распределения и т.д. Во-вторых, сегмент может диктовать потребность в большом количестве ресурсов на заключение дорогостоящих контактов с поставщиками ресурсов. Сильные стратегии также учитывают силу, потенциал товара, согласно которой и происходит финансирование его разработок и продвижения на рынок.

Тест на качество стратегии маркетинга предполагает положительные ответы на приведенные ниже вопросы [54]:

· четко ли сформулированы цели маркетинга по отдельным товарам, рынкам, сегментам?

· насколько поставленные цели соответствуют миссии предприятия?

· пересекаются ли цели маркетинга со стратегическими целями предприятия? Можно ли рассматривать их как способ достижения стратегических целей предприятия?

· дано ли в плане маркетинга исчерпывающее описание текущей ситуации по элементам: макроокружение; микроокружение?

· проанализированы ли результаты текущей деятельности предприятия по показателям: продаж по сегментам и товарам, рыночных долей, эффективности реализации элементов комплекса маркетинга, операций и ресурсов?

· выделены ли результаты анализа в виде SWOT? Названы ли основные возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны внутренней среды?

· сделан ли ряд допущений и предложений относительно использования результатов SWOT в дальнейшей деятельности предприятия?

· имеется ли описание целевых рынков, сегментов с оценкой их привлекательности?

· дана ли характеристика конкурентной позиции предприятия на выделенных целевых рынках и сегментах?

· сформированы ли приоритеты конкурентного поведения предприятия на целевых рынках, сегментах?

· разработаны ли модели позиционирования, учитывающие особенности целевых сегментов и компетенции предприятия?

· дан ли подробный план мероприятий по всем элементам комплекса маркетинга, призванный поддержать выбранные способы позиционирования?

· составлены ли альтернативные планы поведения предприятия с учетом непредвиденных событий или возможных событий?

· сформирован ли бюджет на реализацию маркетинговых мероприятий?

· точно ли определены сроки и планируемые результаты маркетинговых мероприятий?

· предусмотрен ли итоговый контроль результатов после выполнения плана?

Контроль маркетинговых стратегий должен выявлять и возможные несоответствия между маркетинговыми стратегиями и стратегиями предыдущих уровней — деловой и общекорпоративной, а также решениями последующего — тактического уровня.

Следующее направление стратегического маркетингового контроля — это тестирование результатов внедрения маркетинговых стратегий. Являясь заключительной стадией стратегического маркетингового планирования, стратегический контроль осуществляется путем сопоставления планируемых и фактических результатов. Нередко эта стадия становится началом для разработки новых маркетинговых стратегий или корректировки принятых. В таком случае мы снова возвращаемся к этапу понимания рынка, который получил название «аудит маркетинга». Более подробно об аудите маркетинга будет рассказано в последующих главах.

В целях стратегического контроля результатов предлагается использовать метод GAP-анализа (в переводе анализ стратегических разрывов) предполагает учет несоответствий между планируемыми и фактическими результатами от использования маркетинговых стратегий (рис. 2.5). Наличие таких разрывов свидетельствует о допущенных ошибках разработки или внедрения маркетинговых стратегий. Применение анализа приводит к разработке новых маркетинговых стратегий, направленных на преодоление разрыва план-факт.

Рис. 2.5. Анализ стратегических разрывов [7,68]

Ожидаемое развитие компании, не предусматривающее учета результатов стратегического контроля, приведет к достижению ею экстраполированных результатов. В то же время для достижения желаемых уровней прибыли требуется преодоление так называемых «конкурентного» и «диверсифицированного» разрывов.

Конкурентное расхождение означает недополученную прибыль или объем продаж ввиду деятельности конкурентов. Оно может быть преодолено за счет переключения потребителей с продукции конкурентов на продукцию предприятия, нахождения и завоевания потенциальных потребителей (позднего большинства), еще не использующих продукцию, мероприятий по интенсификации продаж продукции потребителям-приверженцам. В преодолении конкурентного разрыва путем увеличения доли рынка предприятия, может помочь объединение усилий двух или более предприятий-соперников против одного крупного путем их слияния. Таким образом, конкурентное расхождение может преодолеваться путем реализации стратегий интенсивного или интегрированного роста.

Расхождение диверсификации — это недополученный объем продаж или прибыли из-за несвоевременного пересмотра бизнес-портфеля предприятия, в котором может быть чрезмерное количество зрелых видов бизнеса, неперспективных в будущем. Учитывая логику концепции ЖЦТ, предприятию следует своевременно позаботиться об обновлении направлений своей деятельности. Направление финансовых ресурсов в более прибыльные и перспективные области деятельности, связанные или не связанные с основными, способствует преодолению расхождения диверсификации.

Итак, управление стратегическим маркетингом обеспечивается благодаря реализации таких функций, как организация, планирование и контроль. Это деятельность, направленная на обеспечение процесса разработки, внедрения и контроля маркетинговых стратегических решений.

3. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Общая характеристика стратегий роста предприятия с использованием матрицы «товар-рынок»

В теории стратегического менеджмента выделяется три вида роста организации: интенсивный рост — рост за счет развития деятельности на уже занимаемых рынках; интегрированный рост — развитие за счет объединений с организациями конкурирующего профиля, своими поставщиками или посредниками; диверсифицированный рост — развитие за счет поиска и выхода предприятия на новые товарные рынки с новыми товарными предложениями путем использования новых технологий, поглощения, слияния с организациями, уже присутствующими на выбранных рынках. В описании возможностей роста организации часто используется матрица «товар-рынок», разработанная И. Ансоффом.

И. Ансофф предложил рассматривать стратегии развития предприятия, учитывая какой рынок (старый или новый) оно собирается обслуживать и с каким товаром.

Традиционно матрица имеет следующий вид (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Простая матрица «товар-рынок» И. Ансоффа [7]

Товары	РЫНКИ
Товары	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок: · интенсификация продаж; · поиск новых покупателей; · вытеснение конкурентов; · развитие сферы потребления товаров	Развитие рынка: · новые регионы; · международные рынки (интернационализация)
Новые	Развитие товара: · разработка новых товаров собственными силами; · развитие контрактов; · лицензии	Диверсификация: · горизонтальная; · вертикальная; · концентрическая

Примечание: Серым фоном выделены стратегии, характеризующие интенсивный рост предприятия.

Как видно из табл. 3.1, предприятие имеет четыре основные пути роста. Три из них — проникновение на рынок, развитие рынка и развитие товара обеспечивают интенсивный рост предприятия, который происходит в основном за счет реализации различных маркетинговых стратегий, указанных в соответствующих квадратах матрицы.

Наиболее простым способом развития предприятия является проникновение на рынок, означающее предложение тому же рынку того же товара. Проникновение на рынок может осуществляться различными способами, при этом главная роль возлагается именно на маркетинговую составляющую бизнеса: широко используются программы стимулирования продаж, увеличения репутации предприятия или выделенной торговой марки, сравнительные виды рекламы, создание специальных предложений и пробных вариантов для потенциальных потребителей. Белорусскими лидерами по реализации стратегии проникновения на рынок можно назвать «Витязь» и «Горизонт», которые в последнее время значительно увеличили коммуникационные усилия и «балуют» потребителя выгодными предложениями приобретения своей продукции.

Проникновение на рынок может осуществляться по трем направлениям, требующим индивидуального подхода: потребители, уже приобретающие продукцию данной марки; потенциальные потребители, являющиеся носителями латентных потребностей и потребители, приобретающие продукцию конкурирующих марок. К потребителям, приобретающим продукцию данной марки, необходимо использовать подходы маркетинга взаимоотношений, превращения их в соратников предприятия, формирования приверженности, стимулирования повторных продаж. Потенциальных потребителей, а также потребителей продукции конкурирующих марок привлекают с помощью предоставления пробных образцов, сравнительной рекламы.

Таким образом, реализация стратегии проникновения может происходить по таким направлениям, как:

· развитие первичного спроса: привлечение новых пользователей товара, побуждение покупателей к более частому использованию товара, большему разовому потреблению, обнаружение новых возможностей использования;

· увеличение доли рынка: косметические улучшения товара, развитие пред- и послепродажного сервиса, усиление позиционирования марки товара, комплексные мероприятия по стимулированию продаж, укрепление связей с представителями сбытовых сетей;

· защита своего положения на рынке: небольшие улучшения товара и позиционирования, использование защитных методов ценообразования, укрепление сбытовой сети; усиление или переориентация мер по стимулированию сбыта на более привлекательные сегменты;

· рационализация рынка (реорганизация обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга) предполагает фокусирование усилий предприятия на самых рентабельных сегментах, работу с наиболее успешными и динамично развивающимися посредниками, ограничение обслуживаемых потребителей по объему покупок;

· организация рынка: влияние на уровень эффективности сектора при поддержке органов управления, установление договорных отношений с конкурентами, создание отраслевых организаций, союзов, ассоциаций производителей.

Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 106; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!