Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 12 страница
Threats — угрозы, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на реализацию стратегии предприятия. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.
Цель построения расширенной SWOT-матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары показателей: (S—O), (S—T), (W—O), (W—T). В результате анализа из каждой пары формируется набор стратегий.
В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, пяти конкурентных сил М. Портера.
SWOT-анализ помогает предприятию ответить на следующие вопросы:
· использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
· являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и(или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?
|
|
|
· какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT часто применяется топ-менеджментом для разработки стратегий развития предприятия. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «доступные цены». К тому же пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Во избежание ошибок и чтобы извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим правилам.
|
|
|
Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Выяснить различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости (они должны определяться в свете предложений конкурентов). Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, если он работает лучше, чем продукты конкурентов. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
|
|
|
Правило 4. Объективно использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Правило 6. При проведении SWOT-анализа следует иметь в виду, что сильные стороны предприятия могут быть взаимосвязаны с его слабыми сторонами (например, хороший кредитный контроль может уменьшать поток заказов) [27].
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 4.6).
|
|
|
Таблица 4.6. Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей на предприятие | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | поле «ВС» | поле «ВУ» | поле «ВМ» |
| Средняя | поле «СС» | поле «СУ» | поле «СМ» |
| Низкая | поле «НС» | поле «НУ» | поле «НМ» |
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия, и их следует обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 4.7). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках. Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макросреды, например законодательной базы, таможенной политики.
Таблица 4.7. Матрица угроз
|
Вероятность реализации угроз | Влияние угроз на предприятие | ||||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | ||
| Высокая | поле «ВР» | поле «ВК» | поле «ВТ» | поле «ВЛ»
| |
| Средняя | поле «СР» | поле «СК» | поле «СТ» | поле «СЛ»
| |
| Низкая | поле «HP» | поле «НК» | поле «НТ» | поле «НЛ»
| |
Рассмотрим возможности и угрозы на примере дискаунтера «На недельку». Основным направлением деятельности дискаунтера является розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами повседневного спроса. Дискаунтер «На недельку» — это магазин с торговой площадью около 2300 кв. м. с торговым ассортиментом более 10000 наименований. Основным принципом работы магазина является установление минимальных торговых наценок.
В качестве возможностей необходимо рассматривать: рост расходов целевых потребителей на потребление на 27,8 % в начале 2007 г. по сравнению с тем же периодом 2006 г.; рост средней месячной заработной платы жителей г. Минска на 35,8 %; возрастание роли качества обслуживания для целевых потребителей; популяризация автоматизированного подхода в розничной торговле; рост склонности потребителей к безналичным расчетам; рост осведомленности потребителей; влияние некомфортных климатических условий в пользу посещения оборудованных крытых торговых помещений.
Среди основных угроз реализации маркетинговых стратегий дискаутером «На недельку» следует выделить: обострение отношений с Российской Федерацией в период газового конфликта, что привело к резкому росту цен со стороны поставщиков на 10-15 %; обязательное заполнение торгового ассортимента белорусскими товарами на 70 %; регулирование расчетов с поставщиками (установление жестких сроков — не более 30 дней); быстрое развитие сети гипермаркетов в г. Минске; рост цен на торговую недвижимость; ограничения дисконтной политики; отсутствие привычки у потребителей совершать покупки на длительный срок.
Анализ сильных и слабых сторон (см. также внутренний аудит маркетинга). На основании проведенного внутреннего аудита необходимо составить конкурентный профиль, в котором разместить наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия относительно его конкурентов. В табл. 4.8 представлен анализ конкурентов дискаутера «На недельку».
Таблица 4.8. Составление конкурентного профиля дискаунтера «На недельку»
| Предприятие |
Сильные стороны |
Слабые стороны | ||||
| Дискаунтер «На недельку» | · комфортные условия в торговом зале; · удачная выкладка и размещение товаров в соответствии с основными правилами мерчендайзинга; · низкий уровень цен за счет низких затрат по обслуживанию торгового зала; · проведение многочисленных акций по стимулированию продаж, рекламных игр, раздачи листовок; · широкий ассортимент; · выпуск фирменного журнала «Витрина», бесплатно распространяемого на площади торгового зала; · развитая фирменная атрибутика; · активное проведение маркетинговых исследований. | · недостаточно развитая инфраструктура; · недостаточное участие в благотворительных мероприятиях и спонсорстве; · отсутствие стратегического контроля деятельности; · недостаточное количество мероприятий по формированию лояльности потребителей. | ||||
| Рынок «Ждановичи» | · низкий уровень цен наряду с широким ассортиментом продуктов питания; · продажа сырого мяса и рыбы; · возможность обсуждения окончательной цены с продавцом · высокая степень лояльности со стороны потребителей. | · некомфортные условия совершения покупки; · зависимость от погодных условий; · нестабильность качества продаваемой продукции; · случаи нарушения санитарных норм; · проблемы с парковкой и транспортом. | ||||
| Гипермаркет Prostore | · широкий ассортимент; · наличие цеха по производству полуфабрикатов; · высокий уровень и скорость обслуживания; · наличие достаточного количества негабаритных корзин для покупки; · развитая инфраструктура; · использование современного торгового оборудования; · удачные схемы размещения товара на торговых площадях. | · уровень цен выше, чем в дискаунтере и на рынках; · слишком низкий режим холодильного оборудования, создающий некомфортные условия для покупки; · небольшое количество мест для взвешивания фруктов и овощей; · редкое проведение рекламных акций и дегустаций. | ||||
| Гипермаркет «Корона» | · широкий ассортимент; · наличие бесплатной парковки; · музыкальное оформление зала; · наличие продавцов-консультантов; · наличие кафе; · большое количество камер хранения. | · уровень цен выше, чем в дискаунтере и на рынках; · медленное обслуживание у кассы; · неудобное расположение товаров в торговом зале; · проблемы расчета пластиковыми карточками; · слабая коммуникационная политика, редкое проведение рекламных акций и дегустаций. | ||||
| Рынок «Западный» | · широкий ассортимент; · выгодное территориальное расположение. | · высокие цены; · случаи нарушения санитарным нормам; · проблемы с парковкой; · низкий уровень сервиса и подготовки торгового персонала; · зависимость от погодных условий. | ||||
| Магазин «Евроопт» | · низкие цены; · возможности безналичного расчета; · выгоды для потребителя при осуществлении покупок оптом. | · небольшой ассортимент; · постоянные очереди; · маленькая площадь торгового зала; · несвоевременное пополнение товарных запасов; · не проводятся рекламные акции и игры. | ||||
Анализ связей между факторами внутренней и внешней среды. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 4.9).
Таблица 4.9. Фрагмент примерной итоговой матрицы SWOT-анализа для дискаунтера «На недельку»
| Возможности · рост расходов целевых потребителей на потребление на 27,8 % в начале 2007 г. по сравнению с тем же периодом 2006 г.; · рост средней месячной заработной платы жителей г. Минска на 35,8 %; · возрастание роли качества обслуживания для целевых потребителей; · рост осведомленности потребителей. | Угрозы · рост цен со стороны поставщиков на 10-15 %; · обязательное заполнение торгового ассортимента белорусскими товарами на 70 %; · регулирование расчетов с поставщиками (установление жестких сроков — не более 30 дней); · быстрое развитие сети гипермаркетов в г. Минске; · отсутствие привычки у потребителей совершать покупки на длительный срок. | |
| Сильные стороны · удачная выкладка и размещение товаров; · проведение многочисленных акций по стимулированию продаж, рекламных игр, раздачи листовок; · выпуск фирменного журнала «Витрина», бесплатно распространяемого на площади торгового зала; · развитая фирменная атрибутика. | Увеличить географию распространения фирменного журнала, охватив газетные киоски в близлежащих районах; Разместить дополнительные рекламные листовки на остановках городского транспорта, использовать рекламу в транспорте с указанием места положения дискаунтера (автобусы №116, 121,101,29); Подготовить PR-статьи по описанию удобств приобретения и дисконтной политики магазина в газетах «Гастроном» и «Продовольственный рынок». | Активизировать проведение дегустаций и акций по продвижению кондитерских изделий и напитков отечественного производства в мае-июне 2007 г.; Провести акцию, приуроченную празднику 9 мая с раздачей поздравительных открыток и флажков с изображением фирменной символики дискаунтера; Использовать 7 %-ую скидку за покупку 7 единиц товара с идентичным штрихкодом. |
| Слабые стороны · недостаточно развитая инфраструктура; · недостаточное количество мероприятий по формированию лояльности потребителей. | Разработать систему мер по увеличению лояльности потребителей, внедрить отрывные талоны по товарной группе «посуда», предоставляющие возможность покупки 5 наименований продуктов питания с 7 %-ой скидкой; Разместить на территории дискаунтера кафе-бар; Привлечь внимание к запланированным мероприятиям в рекламных сообщениях по радио. | Разработать более четкую концепцию позиционирования для отстройки от магазинов стандарта «гипермаркет», сделав акцент на преимуществах дискаунтера путем демонстрации соотношения закупочных и розничных цен в фирменном журнале. |
Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия, выявленные на третьем этапе анализа. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся наиболее важные выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.
В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия с целью получения отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей, а также попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Для создания более полной картины положения предприятия полезно проводить мультиSWOT-анализ, приняв на себя роль основного конкурента и проведя SWOT анализ с его точки зрения, или выбрать роль основного поставщика, клиента, снабженца.
Таким образом, SWOT-анализ должен быть проведен для каждого сегмента, который может оказаться важным для будущего компании, и содержать только несколько абзацев комментариев, сфокусированных на ключевых факторах. Анализ должен выделить отличительные сильные и слабые стороны компании в противоположность сильным и слабым сторонам конкурентов, а также ключевые возможности и угрозы. В анализ также должен быть включен краткий перечень причин успешной или неуспешной деятельности компании. Перечень должен состоять из кратких формулировок, включать только существенные и важные данные и придавать большую выразительность творческому анализу.
Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 89; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!