Вести за собой, а не управлять 22 страница
Вообще я предпочитаю не анализировать решения главных тренеров других клубов – для этого мне бы просто не хватило часов в сутках. К тому же трудно рассуждать о чужих резонах, если ты не присутствовал на предварительных дебатах и незнаком с нюансами ситуации. Такой вывод можно было сделать на основе собственного опыта. Например, продажа в 1995 году Инса, Хьюза и Канчельскиса вызвала волну критики в мой адрес со стороны людей, которые не знали, что в клубе подрастало целое поколение молодых и очень одаренных футболистов. Время от времени я удивлялся тому, что первоклассный клуб подписывал игрока, от которого отказался «Манчестер Юнайтед». Иногда, внутренне чертыхаясь, я вынужден был признавать правоту коллеги, особенно если его команда выигрывала на нашем поле. По‑моему, самый полезный урок принятия решений всему человечеству преподнес Джон Кеннеди при разрешении Карибского кризиса. Его спокойствие, отказ поддаваться беспокойству (внутреннему и внешнему), умение принимать решения на основе неполной информации в условиях колоссального давления и непрекращающейся истерики в средствах массовой информации достойны восхищения. На мой взгляд, поступок президента не оценили по достоинству. Принять решение, которое на один вечер сделает счастливыми 75 тысяч человек, – это одно дело, а спасти сотни миллионов от ядерной войны – совсем другое.
|
|
|
Глава 10
О самом главном
Покупка игроков
В значительной мере секрет управления организацией определяется умением убеждать людей идти за тобой, даже если они могли бы заработать больше в другом месте. Особенно важно это в командах Премьер‑лиги, поскольку, в отличие от других видов спорта, например американского футбола, максимальный размер заработной платы игрока в нашем виде спорта не устанавливается. Следовательно, главному тренеру и команде скаутов очень важно в самых ярких красках преподнести достоинства своего клуба. Но даже в «Манчестер Юнайтед», где сегодня на трансферы выделяются огромные суммы, никто не хочет, чтобы успех в переговорах зависел исключительно от количества нулей в сумме контракта. Рисковать так не стоит, ведь в любой момент может появиться тот, кто предложит больше.
Обычно главного тренера в футболе не считают продавцом. Однако, по сути, он и продает, и покупает. Пытаясь подписать Пола Гаскойна летом 1988 года, я поставил на карту все. Наша встреча с ним состоялась в Лондоне, в доме его адвоката. Я всеми силами старался убедить Гаскойна в том, что, сделав сейчас выбор в пользу другого клуба, через 20 лет он обязательно пожалеет об этом. И поскольку Пол родился в Ньюкасле, я упирал на то, что в «Манчестер Юнайтед» переиграло множество его земляков, например Бобби Чарльтон, Стив Брюс или Брайан Робсон. Убежденный в том, что мои старания увенчаются успехом, я был просто сражен, когда узнал, что Пол предпочел нам «Тоттенхэм», который купил его матери дом в Гейтсхеде. Но этот случай – скорее исключение из правил; обычно нам удавалось найти способ заполучить нужного игрока.
|
|
|
Каждый лидер – в той или иной степени продавец, причем его покупатели бывают как из самой организации, так и со стороны. Любой, кто хочет стать выдающимся руководителем, обязан преуспевать в «продаже» своих идей и стремлений. Иной раз приходится убеждать людей делать то, чего они не хотят, или внушать им, что они способны совершить то, на что не считали себя способными. Обычно это касается людей, чьи фамилии уже вписаны в зарплатную ведомость. Но иногда необходимо взаимодействовать с посторонними людьми. В случае с «Манчестер Юнайтед» речь шла о болельщиках, спонсорах и потенциальных игроках, особенно молодых. С первыми двумя группами успешно справлялся коммерческий отдел нашего клуба, а вот за третью отвечал я. Периодически мне приходилось выступать в роли торгового агента клуба.
|
|
|
В футболе отдел торговых представителей компании представляет команда скаутов. Мне пришлось участвовать в создании двух таких групп: в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед». Скаутов мы мотивировали примерно так же, как в компаниях мотивируют торговых агентов: давали небольшой оклад и комиссионные, выплачиваемые в том случае, если найденный ими игрок проходил нашу систему отбора. За скаутами закреплялись определенные районы и школьные футбольные команды; им было известно, какие качества я ищу в юных футболистах. Причем я лично одобрял условия каждой сделки, поскольку не хотел из‑за неразберихи или путаницы получить команду из шести вратарей, семи центральных защитников и четырех левых нападающих. На первой же неделе моего пребывания в «Манчестер Юнайтед» я созвал на совещание всех скаутов и сказал: «Меня не интересует самый лучший мальчишка на вашей улице. Я хочу знать, кто из ребят в закрепленном за вами районе лучше всех играет в футбол. Мне нужен именно такой парень».
Как и в каждой торговой команде, некоторые сотрудники скаутского отдела работали лучше других. Чтобы разглядеть в грязи неотшлифованный алмаз и представить его уже ограненным в оправе короны, требуется особое умение. Самым лучшим скаутом «Манчестер Юнайтед» был Боб Бишоп, он вел свои поиски в Белфасте. Боб очень напоминал знаменитого Крысолова[17]. Кстати, именно он нашел и подписал Джорджа Беста и еще нескольких отличных игроков.
|
|
|
В молодости несколько «торговых» приемов я подсмотрел у скаутов, в частности у Бобби Колдера из «Абердина». Впервые мы встретились с ним, когда он пытался подписать моего брата Мартина. Бобби заявился к нам домой с коробкой шоколадных конфет для моей матери и блоком сигарет для отца, а мне вручил блокнот за 10 шиллингов. В модной мягкой шляпе с круглой плоской тульей и загнутыми вверх полями он вел себя как маленький нежный ангел. Впоследствии, когда я уже был главным тренером «Абердина», мы вместе с ним пытались подписать Джона Хьюитта, мальчишку из местной школы, за которым охотились одновременно «Манчестер Юнайтед», «Селтик» и «Глазго Рейнджерс». При встрече с родителями Джона я произнес длинную речь о своих планах сделать из «Абердина» великий клуб. Когда мы уходили, я услышал, как Бобби сказал матери мальчика: «Миссис Хьюитт, я вернусь завтра утром и расскажу вам правдивую историю о серебряном городе на берегу моря[18]». Я был в ярости, так как думал, что он свел к нулю наши шансы на успех, но оказался не прав. Бобби дал мне очень ценный совет по технике продаж. Он научил меня в каждом случае определять, кто принимает решение. В тот раз это был не юный Джон Хьюитт и не его отец, который в лучшем случае хотел видеть в своем сыне продолжение себя. Решение принимала мать. Она больше всех беспокоилась о лучшем будущем сына. После того случая я всегда советовал скаутам обращать внимание на мать игрока.
Чтобы подписать Дэвида Бекхэма, нам пришлось приложить больше усилий, чем в случаях с другими юными игроками, но в целом эта кампания проходила весьма типично. Наш скаут в Лондоне Малкольм Фиджин заметил будущую звезду еще в возрасте двенадцати лет. Повезло, что отец Бекхэма был яростным фанатом «Манчестер Юнайтед» и Дэвид унаследовал от него эту страсть. Однако другие клубы тоже охотились за парнем, особенно «Тоттенхэм». Поэтому мы очень серьезно опекали мальчика. Я познакомился с родителями и родственниками Дэвида: полезно было знать, в каких условиях вырос игрок, да и следовало дать почувствовать его родителям, что нас действительно волнует судьба их сына. Мы приглашали Дэвида в Манчестер, он посещал наш летний тренировочный лагерь, и мы подарили ему полный комплект формы нашего клуба. Когда «Манчестер Юнайтед» играл в Лондоне, я приглашал парня в раздевалку основного состава, чтобы дать понять ему и всем его родственникам, что клуб в нем заинтересован. Так и было.
Сотрудники успешной организации иногда начинают относиться к продажам небрежно, без усердия. Приехав в «Манчестер Юнайтед», я обнаружил, что, по мнению местных скаутов, любой мальчишка в городе мечтает играть именно у нас, однако на деле они чаще попадали в «Манчестер Сити». Даже Райан Гиггз начинал тренироваться в этой команде. Вряд ли можно рассчитывать на успех, если полагать, что самые талантливые игроки мира стучатся в вашу дверь с просьбой взять их на работу. В жизни так не бывает. Нужно самому искать таланты. Иногда, пока наши скауты рыскали по выходным по окрестным футбольным площадкам в поисках талантливых мальчишек, я беседовал с игроками из другого клуба или их агентами, потому что игроки, как правило, желали составить представление о степени заинтересованности главного тренера. При обсуждении условий контракта инициатива переходила в руки Дэвида Гилла. Такой подход срабатывал со всеми, а мне он позволял отстраниться от обсуждения некоторых щепетильных вопросов, которые внесли бы в отношения с игроком ненужное напряжение.
Бережливость
В моей практике попытки решить проблему деньгами никогда не приводили к результату. Иногда так можно уладить вопрос лишь на время, как произошло в 2012 году, когда выход в линии нападения Робина ван Перси внес большое оживление в игру нашей команды. Однако не припоминаю ни одного случая в футболе, когда распахнутая чековая книжка превратила бы клуб в победителя на все времена. В команде прибавилось энергии, когда в 1992 году в ее состав вошел Эрик Кантона, но он обошелся клубу всего лишь в 900 тысяч фунтов. С помощью денег нельзя придать игре команды глубину и размах, на них не купишь славную историю и традиции, не наполнишь стадион болельщиками в ледяной дождь и ветер. Деньги не дарят миллионам мальчишек мечты.
Хотя я и любитель делать ставки на скачках, все же мне не нравится тратить деньги впустую. Меня также бесит мода меняться футболками с игроками команды соперника, а потом отсылать полученные таким образом «трофеи» друзьям и родственникам. Каждая такая футболка стоит дорого, и клуб вынужден оплачивать новую партию после того, как заканчивается предоставленный спонсорами запас. Лет за шесть до моей отставки администратор по экипировке сообщил, что за сезон мы теряем на обменах несколько сотен футболок. Большинство из них через некоторое время оказывается в руках торговцев спортивными сувенирами, а в наши дни они попадают на eBay. После этого я сказал игрокам, что они могут продолжать меняться футболками, но за новую форму им придется платить из своего кармана.
Маловеры, судя по некоторым моим поступкам, могут обвинить меня в разбазаривании денег. Обычно в таких случаях мне припоминают покупку у «Тоттенхэма» Димитара Бербатова за 30,75 миллиона фунтов. Перепродав его «Фулхэму», мы вернули лишь около 10 процентов от этой суммы. Хуана Себастьяна Верона, купленного за 24 миллиона фунтов, мы перепродали за 15. Невезучий форвард Луи Саа, постоянно страдавший от травм, был продан за гроши, хотя за него мы отвалили 12,4 миллиона фунтов. Однако если вы оцените все мои приобретения за долгие годы, станет ясно: деньги потрачены не зря. Даже самые неудачные трансферы все же не были равны по масштабу крупнейшим ошибкам некоторых клубов Премьер‑лиги. 50 миллионов фунтов, сгоряча уплаченных «Челси» за Фернандо Торреса в 2011 году, обратились в пыль после продажи форварда в мадридский «Атлетико» в 2015‑м.
В некоторой степени нелюбовь к мотовству была привита мне с детства. Родители изо всех сил старались сделать так, чтобы мы с братом ни в чем не нуждались, но после оплаты аренды квартиры в многоквартирном доме в Говане денег оставалось не так уж много. Примерно так же дела обстояли, когда я был футболистом, а потом и главным тренером. Хотите – спишите все это на мои шотландские корни[19], однако я всегда старался обращаться с деньгами клуба так же бережно, как со своими собственными.
Первую зарплату профессионального футболиста я получил в 1964 году в клубе «Данфермлин». В самом начале я играл за «Куинз Парк», но это был любительский клуб, там не платили денег. Выступая за «Данфермлин», я получал 28 фунтов в неделю (по нынешним ценам около 524 фунтов), но поскольку я уволился с завода, мой постоянный еженедельный заработок уменьшился на 13 фунтов, и мне очень нужны были премиальные за победу в матче. В «Глазго Рейнджерс» мой доход вырос до 60 фунтов (современные 998 фунтов) в летние месяцы и 80 фунтов (1331 фунт) во время сезона. В «Сент‑Миррене» свою первую домашнюю встречу на посту главного тренера я проводил против «Хэмилтона», и команде пришлось играть перед тремя тысячами зрителей на стадионе вместимостью 25 тысяч человек. Все в этом клубе постепенно приходило в упадок. Игроки с неполной занятостью получали около двенадцати фунтов в неделю в течение сезона и около семи фунтов во время летнего перерыва. Следует учесть, что речь идет о клубе, выступавшем во втором по уровню дивизионе Шотландской футбольной лиги.
Хозяин «Абердина» Дик Дональд лично и весьма придирчиво контролировал все расходы. Хотя ему хотелось владеть успешным футбольным клубом, он вполне довольствовался маленьким успешным футбольным клубом, причем Дик всегда настаивал на том, что клуб должен получать прибыль. Он терпеть не мог убытков. Дональд всегда ходил в одном и том же галстуке и не желал покупать даже новые шнурки для ботинок. Если шнурок рвался, он просто связывал оборвавшиеся концы. В 1984 году «Абердин» вышел в финал Кубка Шотландской лиги, но никто даже не заказал шампанского на случай победы. Пришлось звонить секретарю клуба Иэну Таггарту, чтобы он распорядился доставить восемь бутылок в автобус команды (большинство клубов по такому случаю заказали бы не меньше двадцати бутылок). Таггарт всполошился: «Я не могу! Мистер Дональд будет взбешен». Когда Дик увидел бутылки, Таггарту пришлось сказать ему, что только две доставят в автобус, а остальные предназначены для буфета на стадионе. В конце концов мы спрятали лишние бутылки в туалете автобуса, и на пути домой после вручения кубка шампанское лилось рекой. Повернувшись ко мне, Дик спросил: «Мистер Фергюсон, сколько кубков мы сегодня выиграли?»
Если я хотел купить нового левого нападающего, Дик спрашивал: «Неужели у нас нет своего левого нападающего?» Я отвечал: «Есть, конечно, но ему всего шестнадцать, и его подготовки хватает только для резерва». Он постоянно бурчал по поводу зарплат и премиальных игроков, которые я требовал от него: «Почему вы постоянно повышаете им зарплату?» На это я отвечал: «Господин председатель совета директоров, мы живем в мире футбола. Мы же не хотим проигрывать. Мы хотим побеждать. А единственный способ сохранить лучших игроков в команде – это платить щедрые премиальные, когда они выигрывают для вас трофеи». Дик очень опасался, что из‑за побед игроки зазнаются. Перед одним из финалов сказал, наверное, только отчасти в шутку: «Было бы не так уж плохо проиграть этот финал, иначе ребята возомнят о себе слишком много». Он любил повторять: «Я не желаю видеть в бухгалтерских книгах клуба красный цвет»[20]. Так что самая крупная сумма, потраченная мной на трансфер в «Абердине», равнялась 300 тысячам фунтов, когда в 1985 году мы купили Джима Бетта, да и то, чтобы покрыть часть затрат, пришлось продать другого игрока.
Забавно, что именно моя бережливость отчасти послужила причиной, по которой «Манчестер Юнайтед» предложил мне работу. На одном из первых собеседований с Мартином Эдвардсом, обсуждая важность создания собственной системы подготовки молодых талантливых футболистов, я заявил, что никогда не ориентировался на трансферы как на основной источник пополнения команды. А он ответил, что именно поэтому они и решили пригласить меня. Не думаю, что какого‑то работодателя обрадует перспектива взять на работу сотрудника, склонного к мотовству за его счет.
На свою первую покупку игрока в «Манчестер Юнайтед» я смог выбить из Мартина всего лишь около миллиона. Эти деньги были получены от продажи билетов и сезонных абонементов, а также продажи других футболистов. Никакой богатый покровитель, у которого денег больше, чем здравого смысла, не спонсировал наш клуб. Моей первой покупкой стал защитник Вив Андерсон. За него мы заплатили 250 тысяч фунтов, а вслед за ним купили Брайана Макклера за 850 тысяч. После этого пришлось срочно распродать шестерых игроков, в том числе Йеспера Ольсена, Гордона Стракана и Пола Макграта. В 1989 году я потратил около восьми миллионов фунтов на приобретение пятерых игроков; дороже всех нам стоил защитник Гари Паллистер.
На создание команды, которая завоевала популярность в 1990‑х годах, а в 1999‑м сделала требл (Лига чемпионов, Премьер‑лига и Кубок Англии), было потрачено около 60 миллионов фунтов. Еще примерно 320 миллионов помогли придать команде ударную силу, и в течение следующего десятилетия она сражалась на высочайшем уровне мастерства; но это расходы, а нужно учесть еще 256 миллионов фунтов, полученных от продажи игроков за тот же период. Самым дорогим из моих приобретений за время работы в «Манчестер Юнайтед» до 2008 года был 23‑летний Рио Фердинанд, за которого в 2002 году мы заплатили «Лидсу» 29 миллионов фунтов. Фердинанд играл в клубе двенадцать сезонов, провел 455 матчей за клуб и 54 за сборную Англии (как игрок «Манчестер Юнайтед») и лишь через год после моей отставки перешел в «Куинз Парк Рейнджерс». Хотя за Фердинанда мы заплатили намного больше, чем в среднем по нашим трансферам, все равно это была очень удачная сделка. Если поделить сумму трансфера на количество лет, проведенных игроком в клубе, то получится, что Рио обходился клубу в среднем в 2,5 миллиона фунтов в год. Надо учесть, что мы почти полностью компенсировали затраты на его приобретение за счет продажи в «Реал» Дэвида Бекхэма, который не стоил нам ничего. Это соглашение на сумму 25 миллионов фунтов было достигнуто в 2003 году.
Помимо приобретения Рио мы потратили на формирование линии обороны совсем немного: 5,5 миллиона на Патриса Эвра и 7,5 миллиона на Неманью Видича (оба трансфера произошли в 2006 году). В 2008‑м мы подписали Рафаэля да Силву и его брата Фабио; тогда они еще не были профессиональными футболистами. И наконец, разрешили проблему с вратарем, которая мучила меня шесть лет после ухода Петера Шмейхеля, покупкой в 2005 году Эдвина ван дер Сара у «Фулхэма». Ван дер Сару исполнилось 34 года, и его приобретение обошлось нам в два миллиона фунтов. Сравните это с трансферными расходами «Челси» за тот же период. До моей отставки Эвра, Видич, братья да Силва и ван дер Сар вместе сыграли за клуб 1049 игр.
Размышляя о покупке того или иного игрока, я всегда принимал во внимание его скорость, координацию движений и технику игры. Кроме того, меня интересовал вопрос, в какой мере на него можно положиться. Одно дело – приобрести игрока, которого можно каждую неделю ставить в основной состав, и совсем другое – раскошелиться на огромную сумму за футболиста, который получает травму в каждом третьем матче. В последнем случае сделка не имеет смысла.
Ставка на молодежь тоже приносила плоды: постоянный приток в основной состав «свежей крови» и возможность выгодно продавать игроков. В мои времена на посту главного тренера «Манчестер Юнайтед» от продажи футболистов, отобранных в юном возрасте и прошедших подготовку в молодежной академии клуба, было получено более 100 миллионов фунтов. В качестве примера можно привести не только всем известных Дэвида Бекхэма и Ники Батта, но и Жерара Пике и Джузеппе Росси, взятых подростками из‑за рубежа. Мы их заметили и помогли им развить свой талант и, конечно, хотели получить компенсацию за свои труды, особенно потому, что многие ребята оказались способны играть в очень качественный футбол на протяжении 10–15 лет. Фрейзер Кэмпбелл, Робби Брэди, Райан Шоукросс, Дэнни Хиггинботам, Дэвид Хили и Джон Кертис – вот несколько имен игроков, покинувших «Манчестер Юнайтед» ради других команд. Если подающий надежды парень тренировался в нашей молодежной академии, то, подписывая его, мы не рисковали деньгами. Например, Кит Гиллеспи стал играть за нас в возрасте 16 лет. Он провел около десяти матчей в основном составе, а потом мы продали его за миллион в рамках комплексного трансфера, приведшего на «Олд Траффорд» Энди Коула. В работе с молодежью больше всего рискуешь ошибиться в оценке способностей юного футболиста, ведь так можно потерять возможность взять на его место более одаренного подростка. Но чтобы оценить потенциал некоторых ребят, часто приходилось ждать, поскольку все они физически развиваются разными темпами. А если уж мы решали продать их, то проявляли твердость в переговорах.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 97; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!