Вести за собой, а не управлять 21 страница
Контроль
Меня часто изображали авторитарным тираном с неуемной жаждой власти. Неудивительно, что я не согласен с этим. Могу признать себя виновным в неуемной жажде побед и стремлении полностью контролировать ситуацию, но, на мой взгляд, эти два качества являются непременными условиями эффективного лидерства. Капитан корабля, не умеющий корректировать курс или поддерживать скорость движения, не приведет судно безопасно в порт. То же самое верно и для футбола. Лидер, стремящийся к полному контролю, весьма отличается от того, кто желает неограниченной власти.
Различие между властью и контролем принципиально. Лидер любой команды обладает определенной властью, а властью, как известно, легко злоупотребить. Но такое поведение только вызывает страх у подчиненных. По мере взросления я научился обуздывать свой темперамент. Отчасти это происходило просто в силу возраста, но со временем я понял, что характером нужно управлять. Невозможно добиться максимума от тех, кто тебя боится.
Любой может сорваться в определенной ситуации, но если вы взрываетесь как порох по малейшему поводу, это приведет только к параличу организации. Если я выходил из себя, то метал громы и молнии не долее, чем до конца дня или около того. Некоторые игроки «Манчестер Юнайтед» не пасовали перед моими выговорами, но, я уверен, были и такие, особенно среди молодежи, кто забивался в первую попавшуюся щель. Иногда я не отдавал себе отчета, какое воздействие производят на игрока лишь несколько моих слов. Ходили слухи, что кое‑кто из ребят начинал паниковать, стоило мне нахмурить бровь или строго взглянуть. По‑моему, большинство лидеров не осознают, что пугают окружающих, особенно если они редко повышают голос и не имеют привычки часто бить посуду. Они даже могут считать себя разумными и сострадательными людьми. Тем не менее каждого, от кого зависит повышение зарплаты или увольнение сотрудников, время от времени воспринимают как угрозу собственной безопасности. В свою защиту могу сказать, что иногда пресса создавала впечатление, будто я постоянно пребываю в плохом расположении духа. Взгляните на мои команды, и вы убедитесь, что все они получали удовольствие от игры, а футболисты чувствовали себя на поле свободно и непринужденно. Запуганные люди, дрожащие от страха при виде собственной тени, так себя не ведут. Если бы игроки «Манчестер Юнайтед» чувствовали себя угнетенными, то болельщики видели бы перед собой команду, стремящуюся не победить, а избежать поражения.
|
|
|
Я всегда считал себя жестким, но справедливым человеком, и мне трудно представить, чтобы кто‑то видел во мне монстра. Однако с годами, по мере того как «Манчестер Юнайтед» добивался все новых и новых успехов, я понял, что кивок, подмигивание или зевок главного тренера способны сыграть злую шутку с моральным настроем отдельных игроков. В беседах с командой мне приходится проявлять осторожность и не выделять молодых футболистов, недавно присоединившихся к команде; обычно я фокусируюсь на тех, кто не боится зрительного контакта. Если я был уверен, что мои слова, сколь бы тщательно они ни были подобраны, заставят парня провести ночь без сна, то обычно поручал передать их своему помощнику, например Майку Фелану. Вспышки гнева и потеря самообладания производят впечатление при осознанном использовании. Но постоянное их повторение – это порочный и опасный метод управления любой командой. Гораздо лучше вселить в людей уверенность в себе, а заодно и внушить им правильный курс, чем действовать методами вождя гуннов Аттилы.
|
|
|
При этом я всегда ревностно относился к покушениям на мое право контролировать ситуацию. Тех игроков, которые пытались поставить под сомнение мой авторитет, я обычно продавал. Может, не стоило об этом писать, поскольку мои слова очень легко интерпретировать как проявление бессердечности, но незаменимых на свете действительно нет. Кто‑то сказал: «Кладбища полны незаменимых людей». Над этими словами стоит поразмыслить. На самом деле я просто не мог допустить, чтобы клуб зависел от настроения или самочувствия одного‑двух игроков. Это слишком рискованно.
|
|
|
Предположим, у меня никогда не возникает проблем с игроками, они не доставляют мне ни малейшего беспокойства. В какой‑то момент один из них получает тяжелую травму, которая на долгое время выводит его из строя, а может, даже положит конец его карьере футболиста. В этом случае мне все равно придется обойтись без этого игрока. К счастью, за все время работы в «Манчестер Юнайтед» я всерьез столкнулся лбами лишь с пятью‑шестью футболистами. После того как Криштиану Роналду покинул нас ради того, чтобы играть за мадридский «Реал», как он всегда мечтал, мне пришлось искать замену лучшему в мире игроку, а также реорганизовать команду и разработать концепцию игры без Роналду. Было страшно представить, как мы обойдемся без него, ведь теперь атака нашей команды напоминала бы рот без одного зуба. Я понимал, что, приняв верное решение, я бы смог гарантировать, что «Манчестер Юнайтед» будет продолжать процветать.
|
|
|
Легко предположить, что контроль в организации сосредоточен только в руках топ‑менеджера. Это не так. Иногда меня считают озабоченным проблемой контроля, но они ошибаются. Невозможно долго управлять организацией, полагаясь лишь на контроль. Конечно, я стремился быть в гуще событий и знать обо всем, что происходит в клубе и может каким‑либо образом повлиять на мою работу. В частности, помощники выкладывали мне свои соображения об итогах тренировок или игр резервной команды, мне сообщали новости медицинской службы, отчеты скаутов, прогноз погоды на следующую игру и данные о качестве газона. Но я не мог руководить всем. Мне ни к чему знать, какой именно стиральный порошок используется в прачечной клуба или каким шрифтом будет напечатана программка следующего матча. Этим занимаются другие люди. Я был не диктатором, а кукловодом.
Делегирование полномочий
Сегодня я понимаю, что контроль и делегирование полномочий – две стороны одной медали, но в молодости старался контролировать все и всех. Я считал, что проще всего выполнить работу, если сделать ее самому. Никто не объяснял мне, что благодаря сотрудничеству и раздаче поручений можно эффективнее добиться результата, если, конечно, люди готовы следовать вашим указаниям. Постепенно я дошел своим умом, что в этом‑то как раз и состоит разница между лидером и главным тренером.
Никто не учил меня лидерству. Просто я обращал внимание на действия в разных ситуациях тренеров тех команд, в которых я играл, ведь ни в одном футбольном клубе нет рассчитанных на несколько недель программ для подготовки руководителей вроде тех, которые проводятся в крупных компаниях вроде General Electric или Goldman Sachs. Ни один клуб еще не послал перспективного главного тренера пройти курс МВА в Гарварде или любой другой школе бизнеса. Так что мне приходилось обучаться непосредственно на рабочем месте, на основе собственных наблюдений и опыта. В начале работы я не умел руководить людьми и не понимал, каким образом можно добиться от них большего и как расширить сферу своего влияния, действуя через других.
В мире полно эффективных менеджеров. Вне футбола профессиональная жизнь организована таким образом, чтобы подготовить тысячи руководителей. В «Манчестер Юнайтед» было много людей, которые управляли отдельными аспектами клубной деятельности гораздо лучше меня. Главный агроном знал все об уходе за почвой и ирригации газона на футбольном поле. Врачи занимались своим делом, всех тонкостей и нюансов которого я даже не мог себе представить. Директор молодежной академии лучше меня выявлял способности подростков в юношеских командах. Но я не сразу понял, что моя работа состоит не в том, чтобы вникать во все детали. Главная цель тренера – установление высочайших стандартов. Мне нужно было помочь игрокам поверить в то, что они способны на такое, о чем даже не подозревали. Моя задача – проложить новый, неизведанный маршрут и заставить всех в команде понять, что невозможное возможно. Вот это и есть разница между лидерством и управлением.
Развитию тренерской карьеры, помимо моей неопытности, мешало отсутствие ресурсов у «Ист Стирлингшира» и «Сент‑Миррена» – двух шотландских клубов, в которых я начинал работать. У клубов не было денег на наем персонала, поэтому я пытался все делать сам. Тогда казалось, что я способен управлять миром в одиночку. Я сам заказывал хозяйственные товары и удобрение для газона, следил за закупкой закусок для субботней игры, лично редактировал содержание программки к матчу, наблюдал за тем, чтобы болельщики не пробирались в чайную комнату за бесплатными пирожками и соусом (что вызывало в их среде большое недовольство). Я действовал под влиянием интуиции и делал то, что считал правильным, – просто потому, что не придумал ничего лучше.
Мой помощник в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед» Арчи Нокс открыл для меня силу делегирования. Конечно, главному тренеру нужно вникать во все детали, но следует помнить, что в сутках недостаточно часов, чтобы самому держать все под контролем. Некоторые главные тренеры впадают в фанатизм. Например, Йохан Кройф, главный тренер «Барселоны», за день до игры выходил на газон футбольного поля с гигрометром (прибором для измерения влажности). Кроме того, он требовал делать газон строго определенной высоты. В дальнейшем, даже после того как я уже приобрел опыт в делегировании полномочий, я тоже периодически обращал внимание на подобные детали. Одна из них – ширина поля. Соперники знали, что я предпочитаю более широкие поля, на которых было больше пространства для опережения противника. Как‑то раз рано утром, перед игрой с «Манчестер Сити» на их бывшем основном стадионе «Мэйн Роуд», я отправился на поле проверить качество газона и обнаружил там смотрителей, которые по распоряжению своего руководства сужали поле. Однако по правилам это запрещено делать после того, как размеры поля зарегистрированы в администрации Премьер‑лиги в начале сезона. Я пожаловался судье и заставил сотрудников стадиона вернуть полю первоначальные размеры. После этого мы разгромили «Манчестер Сити» со счетом 3:0.
Но это все исключительные случаи. Все же лучше дать понять подчиненным: несмотря на то что вы контролируете процесс, их задача – следить за выполнением всех деталей.
Нанимая человека для определенной работы, я доверял ему выполнять свои обязанности самостоятельно. Поскольку моя работа зависела от результатов их труда, подчиненные должны были докладывать мне о любых проблемах. В «Манчестер Юнайтед» в первую очередь это относилось к скаутам и помощникам главного тренера, а отчасти – к медицинскому персоналу, научным сотрудникам и видеоаналитикам. У последних, в отличие от меня, были необходимая подготовка и опыт работы в своем деле. Я не врач, не диетолог и не специалист по компьютерам, поэтому понимал, что, хотя ответственность за подбор квалифицированных специалистов на должности руководителей всех этих подразделений лежит на мне, каждый из них забыл больше о своем деле, чем я когда‑либо знал. Если врач говорил, что игрок нездоров и не должен выходить на поле, я не пытался заставить его изменить свое мнение. Большинство наших специалистов начинали работать на рядовых позициях, получая продвижение по мере того, как доказывали свою компетентность. Стив Браун пришел к нам молодым парнем, его взяли на испытательный срок в группу видеоаналитиков. По мере профессионального роста на него возлагалась дополнительная ответственность, а заодно росла и его заработная плата. В итоге он стал одним из важнейших членов нашей команды.
Сегодня в мире футбола все больше места занимает коммерческая деятельность, и, соответственно, возникает все больше организаций в этой сфере. К главным тренерам предъявляют повышенные требования, поэтому им приходится все чаще делегировать многие свои полномочия другим людям. В наши дни во всех крупных клубах введена должность генерального директора, ответственного за получение доходов, бухгалтерский учет и уплату налогов. У этого менеджера очень широкие полномочия и сфера ответственности. Я передал Дэвиду Гиллу все заботы по заключению контрактов на телетрансляции, привлечению спонсоров, окончательному согласованию условий контрактов с игроками, управлению финансовыми и маркетинговыми структурами клуба, общению с юристами и аудиторами, соблюдению требований законодательства в сфере здравоохранения и общественной безопасности, а также соблюдению требований всех остальных нормативных документов, регламентирующих деятельность любой коммерческой организации, не говоря уже о такой, которая регулярно собирает в одном месте 75 тысяч человек. Мне вполне достаточно забот и хлопот, связанных исключительно с профессиональными аспектами футбола.
В первые же годы тренерской деятельности мне представился случай оценить эффективность делегирования полномочий. В 1972 году в завершение футбольного сезона я поехал в Дерби на грандиозный матч – «Дерби Каунти» против «Ливерпуля». Джок Стейн достал мне билеты, а главный тренер «Ливерпуля» Билл Шенкли любезно предложил провести экскурсионный тур по офисному зданию «Дерби Каунти». На часах было 19:25, а игра начиналась в 19:30. Я спросил Билла, не пора ли ему вернуться к команде. На это он ответил: «Сынок, если бы мне обязательно надо было быть вместе с игроками перед началом решающей игры в сезоне, я бы считал, что дела наши плохи». Мы вышли в тоннель, ведущий на поле. Там уже выстроились все футболисты, а капитан команды Томми Смит чеканил мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, сынок, выводи команду. Ты знаешь, что делать». Эти слова сказали мне все о стиле лидерства Билла Шенкли.
Принятие решений
Эффективность делегирования полномочий зависит от способности подчиненных принимать решения. Одни на это способны, другие нет. Бессмысленно делиться полномочиями с человеком, который во всем сомневается и пускает все на самотек. Еще будучи футболистом, я сталкивался с тем, что тренеры постоянно меняли свою точку зрения. Бобби Браун из «Сент‑Джонстона», например, вывешивал заявку на матч в раздевалке, а через каких‑то полчаса состав команды в заявке мог радикально измениться, если кого‑нибудь что‑то не устраивало.
Таким людям, как Бобби Браун, по всей видимости, не хватает уверенности в себе, необходимой для принятия решений. Они постоянно разыскивают новые данные, чтобы оправдать несвоевременное принятие решения. Но в футболе, как и везде, делать выбор зачастую приходится исходя из текущей ситуации. У меня никогда не возникало трудностей с формированием собственного мнения на основе неполной информации. В нашем мире редко бывает иначе.
За время работы в «Манчестер Юнайтед» мне пришлось избавиться от нескольких сотрудников, не склонных принимать решения. Трудно общаться с людьми, не имеющими собственного мнения или заимствующими его у того, с кем они поговорили минуту назад. Такие сотрудники только усложняли мне жизнь. Когда я приехал в Манчестер в 1986 году, руководителем группы скаутов был Тони Коллинз; ранее он занимал аналогичную должность в «Лидсе» под руководством Дона Реви, и то время было очень успешным для этого клуба. Тони – прекрасный человек, но он не мог сформулировать свое мнение об игроке. Он всегда мямлил что‑то вроде «взгляни на него сам» или «понаблюдай за его игрой». На следующее лето я заменил его Лесом Кершоу – одним из лучших сотрудников, принятых мной в клуб.
Некоторым людям лучше занимать вторые места в команде, не в обиду им будет сказано. Наверное, я сам был бы отвратительным исполнителем, потому что какая‑то сторона моей личности всегда требовала быть лидером. Чтобы стать хорошим помощником, нужны незаурядные навыки: ведь номер два работает не менее тяжело, чем начальник, при этом никогда не получая столько же похвал, да и зарабатывает намного меньше. В течение семи лет Брайан Кидд прекрасно справлялся с этой ролью. Затем он испытал себя в роли главного тренера, что оказалось слишком трудным для него, и вновь добился большого успеха, став помощником главного тренера «Манчестер Сити».
Нередко перед вами встает вопрос, когда лучше принять решение. На мой взгляд, бывает или слишком рано, или слишком поздно. И если уж выбирать между этими двумя ошибками, я предпочитаю первый вариант. Однако не все так просто. В своем мнении насчет времени принятия решения я утвердился только к пятидесяти годам, точнее в 1990‑м. Лишь к своему четвертому сезону в «Манчестер Юнайтед» я наконец‑то реорганизовал команду. Теперь‑то я понимаю, что следовало сделать это несколькими сезонами раньше.
Бесконечные колебания только делают человека еще более нерешительным, особенно если дело касается других людей. Тем более нерешительность проявится, когда дело дойдет до важных лично для него вопросов, ведь в этом случае не избежать эмоций и субъективных суждений. В футболе люди то и дело принимают предложения, которые приносят им одни несчастья. Когда в 2008 году Карлуш Кейрош во второй раз покидал «Манчестер Юнайтед» ради поста главного тренера сборной Португалии, я сказал ему, что он сошел с ума. «Тебя будут оценивать по двум критериям: сможешь ли ты выиграть чемпионат Европы и чемпионат мира. А теперь скажи, когда в последний раз Португалия становилась чемпионом мира?» Но сердце Карлуша стремилось к сборной родной страны, и он ушел. Это плохое решение обернулось для него катастрофой. А не уйди он, мог бы стать моим преемником в «Манчестер Юнайтед».
Однажды в «Сент‑Миррене» я заменил полузащитника Билли Старка после семи минут игры. Очень глупое решение! Если игрок не получил желтую карточку, не травмирован и за ним не пришла полиция, чтобы арестовать за квартирную кражу, не стоит менять его после того, как прошло менее 10 процентов времени матча. Ведь всего несколько минут назад вы считали, что он достаточно хорош для стартового состава. В тот раз по ходу игры выяснилось, что мы отчаянно нуждались в Билли. Десять лет спустя, когда «Манчестер Юнайтед» проигрывал «Вест Хэму» со счетом 0:2, я действовал осторожнее. Включенный в стартовый состав левый защитник Патрис Эвра накануне играл за сборную Франции, и усталость сказывалась на его игре. Дождавшись перерыва, я снял с поля Эвра и переместил Гиггза на левый край, после чего мы продолжили борьбу и выиграли 4:2.
При покупке и продаже игроков мне тоже случалось принимать необдуманные решения, о чем я впоследствии сожалел. В 2001 году мы продали голландского защитника Япа Стама в «Лацио» на несколько миллионов дороже, чем купили в 1998‑м. 29‑летний Стам только что поправился после травмы, и вдруг нам предложили за него щедрую сумму. Я сразу же согласился его продать. Шесть лет спустя Яп все еще играл за «Аякс», а заодно успел выступить в финале Лиги чемпионов в составе итальянского «Милана». В 2010 году мы купили португальского нападающего Бебе, хотя и не собрали о нем достаточно информации. Его карьера в нашем клубе сложилась неудачно, он не сработался с командой, и после нескольких аренд мы в конце концов его продали.
Не раз слишком долгие колебания обходились мне недешево. В 2007 году мы подписали аргентинского форварда из «Вест Хэма» Карлоса Тевеса на условиях аренды и почти сразу стали думать о долгосрочном контракте с ним. К сожалению, Тевес не был волен выбирать, поскольку из‑за порочной системы обладания правами на игроков третьими лицами его судьбу решали другие люди. Это обстоятельство существенно усложняло переговоры, но в основном он выскользнул из наших объятий потому, что я не был твердо уверен в том, что он нам нужен постоянно. Перед Рождеством 2008 года мы, вероятно, могли бы его купить за 25,5 миллиона фунтов, но я хотел понаблюдать за Тевесом в играх разного уровня. Когда же я наконец решил купить его, было уже поздно, поскольку «Манчестер Сити» предложил за него, по слухам, 47 миллионов.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 38; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!