Вести за собой, а не управлять 18 страница
К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» мне исполнилось 44 года, я уже добился успеха в «Абердине» (где мы завоевали 10 трофеев, а несколько наших ребят стали игроками года в чемпионате Шотландии) и успел осознать, что для главного тренера очень важно поддерживать нормальные отношения с владельцами клуба и председателем совета директоров. Обычно пару раз в неделю я заходил к Мартину Эдвардсу, владельцу и председателю совета директоров «Манчестер Юнайтед», в его набитый книгами и призами офис на «Олд Траффорд». Мы обсуждали любые темы, и я держал его в курсе всех своих действий и забот. В большинстве случаев наши мнения совпадали, за исключением, конечно, вопроса о моем гонораре.
В то время в футболе, и на «Олд Траффорд» в частности, происходили большие перемены. В 1990‑х благодаря колоссальному росту доходов от телевизионных трансляций и вступлению в силу в 1995 году Правила Босмана (после рассмотрения дела Босмана в Европейском суде были отменены многие ограничения на трансферы игроков) коммерческая деятельность футбольных клубов стала процветать. После принятого Мартином решения провести первичное размещение акций «Манчестер Юнайтед» на фондовом рынке в 1991 году структура владения клубом существенно изменилась. Акциями больше не владел один человек, они были распределены мелкими пакетами среди десятков инвестиционных фондов и сотен частных лиц. Таким образом, я больше не мог общаться со всеми владельцами акций, разве что на ежегодном общем собрании клуба. Однако постоянные контакты с Мартином и членами совета директоров не прекращались. По причине резкой активизации коммерческой деятельности клуба существенно возросло влияние исполнительного директора на дела клуба. В 2000 году на этот пост был назначен Дэвид Гилл. На него возложили ответственность за организацию и управление получением прибыли для «Манчестер Юнайтед». Позже мы с Дэвидом стали очень близкими друзьями.
|
|
|
После того как в 2005 году контроль над клубом захватил американский предприниматель Малкольм Глейзер, организационная структура снова была пересмотрена. В отличие от Дика Дональда в «Абердине» и Мартина Эдвардса в «Манчестер Юнайтед», новый владелец не поселился рядом со своим приобретением. Он жил в США, а его представителем стал Дэвид Гилл. После покупки клуба я разговаривал с Глейзером по телефону, но никогда не встречался. Чаще всего мне приходилось общаться с двумя членами его семьи, сыновьями Аврамом и Джоэлом. На мой взгляд, эти двое были преданными болельщиками клуба. Однако о финансовом положении Глейзерам докладывал Дэвид, он же сообщал им мои требования относительно покупки и продажи игроков и реконструкции тренировочной базы.
|
|
|
После владельца самыми важными лицами в клубе являются сотрудники тренерского штаба. Именно через них мои идеи и требования доводились до ведома игроков – как членов основного состава, так и мальчишек из молодежной академии. Не было ни одного дня, чтобы я не поговорил с кем‑то из тренерского персонала. Даже больной, лежа в постели, я все равно общался со своими помощниками по телефону. Мне казалось, что прерывание связи с помощниками, искажение или неправильная трактовка моих инструкций для игроков вызовут неразбериху на поле. Поэтому каждое утро первым делом я проводил совещание со своими помощниками на тренировочной площадке для расстановки приоритетов на день.
Мои беседы с игроками проходили в основном в трех местах: на поле во время тренировки, в дни проведения матчей, а также с глазу на глаз по отдельной договоренности. Иногда, особенно если я недостаточно хорошо знал собеседника, бывало трудно оценить, понял ли он, что я хотел сказать. В таких случаях я обычно представляю себя на его месте. Из собственного опыта игрока я хорошо помню, что такое вслушиваться в слова тренера, который бубнит что‑то себе под нос монотонным голосом. Особенно трудно понять его накануне ответственной встречи, когда кровь кипит в ожидании матча и мечтаешь поскорее выйти на поле и дать себе волю в игре. Поэтому я всегда просил тренеров своего штаба говорить кратко и доходчиво. Помню, как однажды сообщил игрокам: «Сегодня мое тысячное совещание с командой». На это Брайан Макклер, проведший 471 матч за «Манчестер Юнайтед» в 1987–1998 годах, радостно заявил: «Да, и я проспал больше половины из них!»
|
|
|
Тренеры часто усложняют многое без нужды. Чтобы люди понимали, чего вы от них ждете, нужно формулировать свои мысли кратко и логически связно. Особенно важно это в случае, если в команде много иностранцев, которым нужны субтитры, чтобы понять мой шотландский акцент. Наверняка некоторые из них даже не могли определить, на английском я говорю или на валлийском.
С большим трудом мне удавалось объяснить игрокам, что я спокойно воспринимаю их возражения или несогласие, а значит, они тоже не должны реагировать на мои замечания эмоционально. Кроме того, я придавал большое значение необходимости побеждать в каждом индивидуальном противоборстве на протяжении всего матча. В большинстве случаев я настаивал на том, чтобы футболисты действовали жестче и решительнее в последней трети игры. В перерыве я обычно сообщал им свои впечатления от их действий в первом тайме, делился наблюдениями за поведением соперников и предлагал способы усилить игру, но никогда не разбирал по частям действия каждого из игроков и не делал им замечаний. На мой взгляд, такой подход лишь посеет зерна сомнений в их душе и они выйдут на поле, не будучи уверенными в том, что тренер им доверяет. Точно так же я не видел смысла в том, чтобы выкрикивать указания с бровки по ходу матча. Если тренеру приходится к этому прибегать, значит, он плохо спланировал игру, или не сумел объяснить свой план футболистам, или не доверяет команде самостоятельно делать свою работу. Любой из этих недостатков в первую очередь плохо характеризует главного тренера, и только во вторую – футболистов.
|
|
|
Билл Шенкли, долгое время занимавший пост главного тренера «Ливерпуля», как и я, выходец из Шотландии. Он всегда излагал свои мысли кратко и ясно, и я очень часто доказывал эффективность одной из его любимых присказок: «Если нам удалось отобрать мяч, почему бы не сыграть в пас? Ведь когда мяч у соперника, делать это куда сложнее». Чаще всего я даю игрокам очень короткие инструкции, например «Держите мяч!» или «Не дайте им забить!»
В финальном матче Лиги чемпионов в 1999 году мы проигрывали мюнхенской «Баварии» со счетом 0:1. Тогда в перерыве я сказал слова, которые, кажется, действительно достигли умов и сердец игроков – по крайней мере, многие их запомнили: «Когда будут вручать кубок Лиги чемпионов, помните, что никто из вас не сможет даже прикоснуться к нему, если мы проиграем. Вы просто пройдете мимо со своими лузерскими серебрянными медалями, а за вами будут идти те, кто поднимет его над головой».
Эффект сообщения во многом зависит от того, как оно преподносится. В свое время у меня сложилась репутация взрывного игрока, но, насколько помню, я редко терял самообладание (в последние годы карьеры футболиста) в критические моменты матча, когда команда проигрывала. Самообладание и реакция очень важны в игре. Иногда Майк Фелан говорил мне, что пора уже дать игрокам пинка, особенно молодым; однако этот метод быстро теряет эффективность. Если к перерыву команда вела с преимуществом в пару мячей, я добавлял немного злости в инструкции по поводу второго тайма, стремясь побудить футболистов не расслабляться и сохранять концентрацию. Кроме того, я требовал забивать больше голов на тот случай, если вдруг определение победителей сезона будет зависеть от разницы между забитыми и пропущенными мячами. Львиный рык – не единственный способ воздействия на людей; не менее эффективным может быть молчание. Иногда после того, как матч завершался с неудовлетворительным результатом, я сообщал игрокам только самое необходимое, а потом молча садился на лавку. Вслед за этим в раздевалке повисала тишина, которая действовала на команду сильнее любых слов.
Независимо от размера аудитории – один это человек или 75 тысяч – вам все равно следует собраться с мыслями и подумать, на чем нужно сделать акцент. А потом просто сказать все, что вы хотели. На собраниях команды, чтобы подчеркнуть значимость своих слов, очень важно смотреть игрокам прямо в глаза. Однако лучше избегать сверлить взглядом тех, кто от этого может почувствовать себя неуютно. Некоторые главные тренеры заходят в раздевалку в перерыве матча с толстой пачкой заметок в руках. В разговоре с игроками они используют свои записи как шпаргалки. На мой взгляд, этот метод не дает результата. Тому, кто разбирается в том, о чем говорит, не нужны никакие заметки. Ни один игрок не признает авторитет главного тренера, если тот говорит по бумажке. Я всегда полагался на свою память и собственную оценку происходящего; по этой причине я мог поддерживать во время разговора зрительный контакт. Должно быть, я многое делал неправильно, например забывал о неточной передаче или нарушении правил, но в общей картине матча такие мелочи не имеют особого значения. На игроков обычно сильнее всего влияет главная мысль сообщения, призыв к действию и манера изложения. Конечно, у каждого свой собственный стиль, но вряд ли удастся мотивировать людей, читая шпаргалку.
Тех, с кем хотел побеседовать с глазу на глаз, я обычно приглашал в свой кабинет на тренировочной базе в Каррингтоне. Там в раздевалке стоял телефон, на который я звонил, чтобы пригласить игрока подняться ко мне наверх. Наверное, при каждом звонке сразу несколько игроков думали, что их вызывают к тренеру для разноса. И иногда они оказывались правы.
Несмотря на то что я всегда обращал внимание как на физическое, так и на моральное состояние игроков, я никогда никому не говорил, что он выглядит усталым, даже если действительно так думал. Стоит только произнести эту фразу, как человек немедленно почувствует усталость. Обычно я говорил: «Ты крепкий парень. Вряд ли кто‑нибудь сравнится с тобой в выносливости». Перед игрой, особенно если она проходила на «Олд Траффорд», я обязательно напоминал о размерах нашего поля, что нередко преподносило сюрприз большинству соперников. При этом я подчеркивал необходимость поддерживать высокий темп и ритм игры, двигаться на высоких скоростях. Мне нужно было вдолбить им в головы, что к последним пятнадцати минутам матча соперник должен быть измотан.
Обычно я обдумывал свою речь вечером, лежа в постели. Ни в коем случае нельзя было допустить, чтобы им показалось, что ту же самую проповедь они уже слышали на прошлой неделе. Как‑то раз, после того как я впервые в жизни посетил концерт классической музыки в Манчестере вместе с Карлушем Кейрошем, мне захотелось поделиться впечатлениями с игроками. Наверное, они решили, что тренер окончательно спятил. Я хотел объяснить им, что во время концерта дирижер оркестра (солистом был Андреа Бочелли) добивался от музыкантов того же, чего я добиваюсь от них, – контроля игры, гармонии, темпа, ритма, чувства времени. Раньше я не рассказывал эту историю, повод для этого возник совсем недавно. Однако было очевидно, что кто‑то пропустил мои слова мимо ушей. Было у меня в запасе и несколько историй о командной игре. Райан Гиггз и Пол Скоулз уж точно слышали их не один десяток раз. Например, рассказ о том, как канадские гуси преодолевают тысячи километров пути, потому что действуют как одна команда. Эти птицы по очереди занимают место во главе клина, рассекая перед ним воздух, как нос ледокола рассекает лед, и направляя остальных. Если одна из птиц поранится, от стаи отделяются два гуся, чтобы присмотреть за больным товарищем. А ведь я не просил их преодолеть путь в тысячи километров, я всего лишь хотел, чтобы они сыграли 38 футбольных матчей в сезоне.
Футболисты должны понимать свое место, цель и задачи в команде. Как и всех людей, их легко ранить, достаточно ненамеренно послать им неверный сигнал. Если я не планировал включать кого‑либо в состав на конкретную встречу, я всегда старался объяснить свое решение. Иначе игрок мог бы решить, что впал в немилость или что я присматриваю другого на его место. Обычно я пытаюсь мягко объяснить причины своих поступков и одновременно ободрить подопечных. Например, иногда я хотел дать им отдохнуть перед более важным матчем. Всеми способами я пытался обрисовать им общую картину: выиграть войну важнее, чем одно сражение, поэтому надо распределять силы для победы в каждой встрече. Перед самыми важными европейскими матчами, на которые мы выезжали в составе 24 футболистов, мне приходилось объясняться с тринадцатью не попавшими в стартовый состав. Я пытался заставить их почувствовать себя частью команды, ведь именно команда, а не стартовый состав в каждой отдельной игре выигрывает чемпионат.
Признаться, болтать с тренерами или игроками в небольшой компании приятно и легко, совсем другое дело – выступать перед толпой народа. Люди всегда желают знать, что думают те, кто добивается успеха. Став главным тренером, я и представить не мог, что когда‑нибудь мне придется стоять перед 75 тысячами человек, не говоря уже о тех миллионах, которые смотрят матч по телевизору. Такое испытание было уготовано мне после моей последней игры на «Олд Траффорд».
Многие признаются, что до безумия боятся выступать перед аудиторией. Меня это никогда не беспокоило. Еще будучи мальчишкой, я постоянно что‑нибудь организовывал, поэтому с детства привык к публичным выступлениям. Но мне едва ли удастся произнести речь не хуже Уинстона Черчилля или Авраама Линкольна. Подростком меня периодически назначали выступить от имени профсоюза, да и управление двумя барами несколько лет спустя тоже требовало умения говорить перед многими людьми. Впрочем, ни одно из этих занятий не требовало выдающегося ораторского мастерства, но, похоже, благодаря опыту выступлений меня никогда не охватывала нервная дрожь при необходимости обратиться к группе людей.
Меня всегда восхищало искусство выдающихся ораторов, ведь оно позволяло им превращать свои мысли в мощное оружие. В Шотландии в 1970–1980‑х годах у всех на слуху было имя профсоюзного деятеля, члена Коммунистической партии Великобритании Джимми Рида. Одни любили его, другие ненавидели, но он точно знал, как завладеть вниманием толпы, где бы ни выступал – на судостроительных верфях Клайдбанка или в менее беспокойных местах. Рид был одним из последних великих политических ораторов. В 2010 году я произнес речь на его похоронах в старой приходской церкви Гована. Помню, я сказал, что если моим университетом было футбольное поле, то Джимми всему научился в публичной библиотеке Гована. Слова лились из его рта непрерывным потоком. Речь Джимми Рида после его назначения в 1971 году ректором университета Глазго, в которой он умолял студентов отказаться от жестокой конкуренции, была полностью перепечатана New York Times; газета назвала ее самым выдающимся выступлением после Геттисбергской речи Авраама Линкольна. В 2000 году Нельсон Мандела выступал на обеде, устроенном комитетом по присуждению спортивной награды Laureus Sports в Монако; в зале было слышно жужжание мухи. Он говорил кратко, но у меня по коже пробегали мурашки – такие внутренняя сила и самообладание звучали в его словах. Мой друг Хью Макилвейн не занимается политикой, но, по‑моему, он лучший спортивный журналист с потрясающим мастерством публичного выступления. Я могу слушать его весь день напролет, настолько хорошо он говорит.
Мне, конечно, далеко до Джимми Рида, Нельсона Манделы и Хью Макилвейна. Однако главному тренеру часто приходится выступать перед публикой, в том числе и перед битком набитым стадионом. Произнесение речи перед небольшой группой людей прекрасно развивает навыки выступления перед многочисленной аудиторией, ведь здесь действует тот же самый принцип. Во‑первых, нужно точно знать, что вы собираетесь сказать. Во‑вторых, следует решить, в какой форме хотите донести свое сообщение. И наконец, следует контролировать аудиторию. Твердая уверенность всегда находит нужные слова и передается публике. Ну что за выступление, во время которого докладчик просто зачитывает текст заранее написанной речи? Кстати, я никогда не пользовался и услугами телесуфлера. Для меня важно заранее тщательно спланировать, что именно я собираюсь сказать, наметить основные пункты выступления, а затем логично изложить свои мысли. Мне также нравится импровизировать, особенно если тема касается футбола. Обычно это срабатывает, но пару раз я все же провалился на импровизации.
В 1974 году, после четырех месяцев на посту главного тренера «Ист Стирлингшира», я перешел на такую же должность в «Сент‑Миррене», где по‑прежнему действовал, руководствуясь в основном интуицией. Никто не читал мне лекций о проблемах связей с общественностью, поэтому я поступал так, как считал правильным. Городок Пейнсли, где выступает клуб «Сент‑Миррен», тяжело пострадал от закрытия хлопковых фабрик и долгого спада в автомобильной промышленности. Расположенный неподалеку Глазго втянул маленький город в свою орбиту, и каждый уик‑энд набитые мужчинами автобусы отправлялись из Пейнсли в Глазго на матч с участием «Глазго Рейнджерс» или «Селтика». Казалось, весь городок соревновался со «старшим братом», поэтому я был полон решимости поднять настроение местным обитателям известием о том, что у местного футбольного клуба тоже есть отличные перспективы. И, по моему разумению, несколько публичных выступлений способствовали бы достижению этой цели.
Болельщиков «Сент‑Миррена» было не больше, чем певчих в церковном хоре, поэтому в ближайшее воскресенье я твердо решил обратиться к самим жителям городка. Клубный электрик приладил громкоговоритель на крышу микроавтобуса, и я отправился в тур по Пейнсли с микрофоном в руках, убеждая людей поддержать свою футбольную команду. Эта выходка напоминала предвыборный тур политика, охотящегося за голосами избирателей. Остановившись в центре города, мы на все лады превозносили достоинства нашей команды. И это сработало, народу на стадионе прибавилось.
В Шотландии мне приходилось время от времени произносить речи, но после переезда на юг на меня стали обращать внимание и я начал выступать чаще. Каждый первый понедельник месяца «Манчестер Юнайтед» проводил благотворительные обеды, и я иногда выступал на них. Первое мое выступление провалилось. Я пошутил по поводу различий между Шотландией и Англией, чем только оттолкнул аудиторию. Я надеялся, что хоть кто‑нибудь засмеется, но в зале воцарилась полная тишина. Словом, с шутками надо быть поосторожнее. После того случая я понял, почему артисты комического жанра обычно сначала тестируют шутку в небольшом клубе, а уже потом выходят на большую сцену или появляются на телевидении.
Если во время выступления перед небольшой аудиторией очень важно поддерживать зрительный контакт с присутствующими, то ловить чей‑то взгляд, стоя перед многочисленной толпой, нет смысла. В таких случаях я предпочитал смотреть поверх людей, поскольку оратор, уткнувшийся в свои записи на трибуне, быстро теряет внимание аудитории. Вообще‑то лучше не смотреть на конкретного человека в толпе, а выбрать точку в конце зала, чуть повыше голов.
Гипнотизируя взглядом кого‑то в большой аудитории, можно сбиться с мысли. Эрик Харрисон, тренер молодежной команды «Манчестер Юнайтед» в 1981–1998 годах, осознал эту истину в 1992‑м. Он заранее расспросил меня о том, как следует вести себя во время выступления, и я посоветовал ему смотреть на стену чуть выше голов, при этом слегка поворачиваясь из стороны в сторону, чтобы все присутствующие чувствовали себя вовлеченными в происходящее. Но он допустил ошибку, решив остановить взгляд на одном из слушателей в первых рядах. Сложность положения многократно усугублялась тем, что дело было в Ливерпуле и аудитория состояла в основном из болельщиков местных команд. В конце концов Эрику пришлось бежать до самого Манчестера, поджав хвост, поскольку тот тип, на котором он остановил взгляд, неожиданно сделал две вещи. Во‑первых, медленно провел указательным пальцем по своему горлу, а во‑вторых, убедившись, что Эрик не сбился и не замолчал, начал размахивать белым носовым платком. Обескураженный этой выходкой, Эрик вынужден был сесть на место.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 40; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!