Вести за собой, а не управлять 14 страница
Если со временем некоторые выдающиеся игроки «Манчестер Юнайтед» вернутся в клуб тренерами, чтобы готовить молодежь, я буду считать, что успешно внедрил опыт мюнхенской «Баварии» в Манчестере.
Я пытался удостовериться, что болельщики тоже попадают в сеть социальных контактов нашего клуба. Здесь я рассчитывал, в первую очередь, на трех наших фанатов: Нормана Уильямса, Джима Кенуэя и Билла Макгурра. Этих ребят я приглашал на тренировки каждый понедельник и каждую пятницу, поскольку знал, что они осторожны в высказываниях, держат свое мнение при себе и не станут раскрывать наши секреты журналистам. Обычно мне удавалось поговорить с ними во время разминки; они всегда казались мне воплощением сердца и души «Манчестер Юнайтед», и я знал, что они не станут церемониться. Некоторых болельщиков всегда что‑нибудь не устраивает, а я предпочитаю знать об этих настроениях. В 2011 году, после того как мы побили рекорд «Ливерпуля» по количеству титулов чемпионов Англии, Норман Уильямс специально поздравил и поблагодарил каждого члена команды. Ему было уже за восемьдесят, и любовь к «Манчестер Юнайтед» он пронес через всю жизнь. Вспоминая об этом сейчас, я думаю, что эта победа сделала его жизнь полной. Норман повторял всем игрокам одно и то же: «Вы помогли наполнить мою жизнь смыслом!» Той же ночью он умер.
Как ни странно, важной частью сети социальных контактов клуба были коллеги – главные тренеры других команд. Когда бы я ни обращался к ним с просьбой высказать мнение об игроке, которого мы собирались подписать, всегда получал честный ответ. В 1989 году я взял выходной, чтобы провести день с Джоном Лайаллом и узнать, что он думает о Поле Инсе, его подопечном из «Вест Хэма». Джон рассыпался в похвалах Инсу, и потом Пол провел 281 матч за «Манчестер Юнайтед», а также 53 матча за сборную Англии. В 2010 году я одно время подумывал пригласить Марио Балотелли – талантливого, но очень скандального итальянского нападающего. Несмотря на проделанную подготовительную работу и переговоры с несколькими знакомыми из мира итальянского футбола, полученные отзывы убедили меня в том, что брать Балотелли слишком рискованно. Не знаю, оказывается ли такого рода профессиональная помощь в других сферах деятельности, но для меня это всегда было благословением. В свою очередь, если ко мне обращались за советом относительно того или иного игрока, я всегда честно говорил то, что думал.
|
|
|
Главные тренеры других клубов, естественно, старались держать от меня подальше своих лучших футболистов, но иногда тем самым они укрепляли мое решение. В 1991 году я искал игроков для усиления линии защиты, поскольку Стиву Брюсу уже исполнилось 30 лет и он все чаще травмировался. Мы слышали, что «Эвертон» сделал предложение о трансфере Пола Паркера, игрока «Куинз Парк Рейнджерс», поэтому я позвонил их бывшему главному тренеру Джиму Смиту, чтобы услышать его отзыв. Он совершенно недвусмысленно заявил: «Бери его. Он быстрый, умеет играть в защите, недолго поправляется после травм. Он похож на ротвейлера». Хотя Паркер планировал ехать в «Эвертон», мы заманили его на «Олд Траффорд» тем же летним полднем. На стадионе он осмотрелся и восхитился тем, что несколько десятков болельщиков сидели на трибунах и любовались полем, хотя там ничего не происходило. В тот же день Пол подписал с нами контракт и потом выходил на игру в футболке «Манчестер Юнайтед» 146 раз. Он мог бы и дальше выступать за наш клуб, но его постоянно преследовали мелкие травмы.
|
|
|
Иногда мне звонили знакомые тренеры, чтобы задать аналогичный вопрос или узнать мое мнение относительно того, стоит ли принимать предложение того или иного клуба. В футболе между коллегами существует товарищеская солидарность. Днем в субботу или вечером в среду мы можем орать и чуть ли не бросаться друг на друга с кулаками, а во время переговоров стараемся добиться для своего клуба самых лучших условий. Тем не менее, а может, как раз благодаря этим связям, у нас всегда есть желание протянуть руку помощи тому, с кем случилась беда. Я понял это, еще работая в Шотландии, и позже всегда придерживался этой традиции.
|
|
|
Джока Стейна я мог попросить о любой услуге, например помочь с билетами на матч. Он всегда отвечал: «Посмотрим, что я смогу сделать». Замечательный ответ! Чужие проблемы легко забываются, поэтому тот, кто помнит о них, остается в памяти надолго. В 1978 году, когда я работал главным тренером «Сент‑Миррена», мы проиграли финал Кубка «Килмарноку». На следующее утро я чувствовал себя очень подавленным. Вдруг зазвонил телефон. На том конце был главный тренер «Глазго Рейнджерс» Джок Уоллес, решивший меня подбодрить. Спустя несколько десятилетий, когда один журналист сообщил мне о том, что главный тренер «Оксфорд Юнайтед» Крис Уайлдер не поладил с председателем совета директоров своего клуба, первым движением моей души было помочь. После того как я дал Крису мой номер телефона, мы несколько раз созванивались. Довольно часто я беседую со Стивом Брюсом, а в последние два года частенько общаюсь с Аланом Пардью, Шоном Дайчем, Нилом Ленноном. Неформальная сеть моих контактов – кладезь мудрости, хорошего настроения и симпатии; все это я ценю очень высоко. Главный тренер подчас чувствует себя одиноким в момент принятия важного решения. Хотя он и консультируется с тренерским штабом, ответственность все равно лежит на нем одном. Мне хорошо знакомо то, что чувствуют в такой ситуации главные тренеры команд Премьер‑лиги: они и так находятся под постоянным давлением, а окружающие стараются держаться подальше – вероятно, потому, что считают их паршивыми овцами, либо просто потому, что не хотят вмешиваться. Когда мне выпадает шанс помочь кому‑либо из них в трудной ситуации, я всегда рад.
|
|
|
Увольнение
Никому не стоит учиться увольнять людей так, как делается в футболе. Впервые я столкнулся с этим, когда в 1967 году из «Глазго Рейнджерс» уволили главного тренера Скота Саймона. Он верой и правдой служил клубу тринадцать лет, добыл с командой пятнадцать трофеев, отличался огромной преданностью. А председатель совета директоров Джон Лоренс послал 80‑летнего бухгалтера сообщить Саймону об увольнении. В это трудно поверить! Почти то же самое случилось с моим другом Джоном Лайаллом, который посвятил 34 года своей жизни «Вест Хэму», сначала как игрок, а потом как главный тренер. И что он получил в награду? После увольнения в 1989 году владельцу клуба не хватило благородства достойно поблагодарить Джона за многолетнюю преданность. Трудно забыть, как гнусно поступил совет директоров «Селтика» с Джоком Стейном, который за тринадцать лет работы с командой выиграл Кубок чемпионов, десять чемпионатов Шотландии, восемь Кубков Шотландии и шесть Кубков шотландской лиги. Надо сказать, всего этого он добился в те времена, когда лучшие команды Шотландии не только играли на равных с английскими клубами, но и превосходили их.
Роман Абрамович бесцеремонно уволил Карло Анчелотти в 2011 году после произошедших в течение двух недель двух поражений «Челси» – сначала от «Эвертона», потом от «Манчестер Юнайтед», и ничьей с «Ньюкаслом». Годом ранее Анчелотти выиграл с «Челси» Премьер‑лигу и Кубок Англии; до него это удавалось сделать лишь четырем тренерам за всю историю клуба. Карло сохранил самообладание. Он не ответил Абрамовичу грубостью и вообще держался превосходно. Не думаю, что, окажись я на его месте, сумел бы держаться так же.
Большинство тренеров футбольных команд вынуждены терпеть неуважительное отношение. Некоторые владельцы даже не удостаивают их разговора. Тренеров увольняют по телефону и даже посредством СМС, а иногда об увольнении они узнают от первого попавшегося человека. Причины увольнения зачастую просто смехотворны. Одного моего знакомого владелец клуба уволил за то, что тот запретил его жене входить в раздевалку основного состава. Увольнение Марка Хьюза в 2009 году из «Манчестер Сити» посреди процесса реорганизации команды – яркий пример безумия, происходящего в клубах каждую неделю.
Мне всегда с трудом давалось увольнение людей, особенно лично мне симпатичных. Харри Макшейн, которому было около 85, работал в «Манчестер Юнайтед» с 1950‑х – сначала как игрок, затем как скаут (при этом он еще выполнял функции диктора на стадионе). Директор скаутов Лес Кершоу свалил на меня эту грязную работу, поэтому я пригласил Харри на ланч и попытался поговорить с ним о выходе на пенсию. Хотя Харри раскусил мои намерения, он ничем не облегчил мне задачу. Он то и дело повторял: «Ну‑ну, не тяните! Что вы хотите этим сказать?» Не сумев заставить себя уволить его, я просто увильнул от этой обязанности. Так Харри остался в штате и продолжал получать зарплату, но выполнял теперь другую работу. Он должен был ходить на тренировки основного состава и делиться со мной мнением об игроках. Мы продавали множество футболистов, но кому‑то позволяли делать самостоятельный выбор, так что, по сути дела, мне пришлось уволить не так уж много людей. Был случай: один врач попросил разрешения работать по совместительству, и я позволил ему. Через некоторое время он стал все больше времени проводить на другой работе, поэтому мне пришлось от него избавиться. Этот человек не оправдал мое доверие.
По большей части на «Олд Траффорд» обходилось без драм, связанных с увольнением, по крайней мере среди моих подчиненных. Уход игроков, особенно долгое время бывших опорой команды, даже если его следовало ожидать, всегда воспринимается со смешанными чувствами. Иногда (не слишком часто) кто‑нибудь из ребят внезапно покидал команду, оставляя всех в изумлении. Так произошло в 2005 году с уходом Роя Кина, игравшего за клуб более 12 лет. Сообщая эту новость команде, я в самых ярких красках описал колоссальный вклад Кина в успехи клуба, подчеркнув, что в том же духе должны быть выдержаны все комментарии членов клуба прессе.
Сложнее всего складывались разговоры об уходе с юными игроками, которые еще в детстве, сидя на коленях у отца, смотрели футбол по телевизору и уже тогда мечтали о Премьер‑лиге, но, к великому сожалению, оказались недостаточно хороши, чтобы выйти на газон «Олд Траффорд». С тех пор как я стал тренером, именно мне приходилось проводить эти беседы. В «Сент‑Миррене» я как‑то раз, решив облегчить себе жизнь, объявил о расторжении контрактов сразу пяти молодым игрокам. Один из них разрыдался, и я понял, что, облегчив жизнь себе, я сделал ее тяжелее для них. В «Сент‑Миррене», «Абердине», «Манчестер Юнайтед» я всегда говорил молодым футболистам одно: я не могу подписать с ними контракт. Сообщать такую новость подростку было гораздо труднее, чем продавать игроков основного состава, у них‑то была возможность проявить себя. А мальчишки и их семьи нередко жертвовали всем ради мечты стать футболистом. Одному Богу известно, сколько раз родителям приходилось сопровождать своих сыновей на тренировки и игры, сколько раз они мокли под дождем или мерзли на ветру, чтобы порадоваться матчу с участием своего сына – матчу, о котором никто никогда не вспомнит. Я сочувствовал родителям не меньше, чем мальчикам, и очень часто все трое начинали горько плакать. Чтобы хоть немного утешить их, я говорил, что у парня хватит таланта, чтобы стать футболистом, а значит, не стоит ставить крест на его футбольной карьере только из‑за того, что с ним не подписал контракт «Манчестер Юнайтед». Ведь в этот клуб попасть очень трудно.
Мне вспоминаются игроки, которые добились успеха после того, как от них отказался «Манчестер Юнайтед», и иногда я привожу в пример Дэвида Платта. Ему дали право свободного перехода в другой клуб незадолго до моего появления в «Манчестер Юнайтед»; впоследствии он стал капитаном сборной Англии. И не только Платт. Робби Сэвидж никогда не играл за основной состав нашей команды, но он перешел в команду первого дивизиона (третий уровень в системе английских лиг) «Крю Александра» и тремя годами позже уже играл в Премьер‑лиге за «Лестер». Можно вспомнить несколько десятков футболистов Премьер‑лиги, прошедших молодежную академию «Манчестер Юнайтед», например Райана Шоукросса, Фила Бардсли, Кирана Ричардсона. Думаю, если выпускники академии получают хорошие места в других командах, притом что сам «Манчестер Юнайтед» не принял их, это многое говорит о качестве подготовки в клубе.
Если в зените карьеры игроки не искали новый клуб, но при этом разносились слухи о трансфере из «Манчестер Юнайтед», это было равнозначно расторжению контракта. Иногда приход из молодежной академии или со стороны нового игрока, который претендует на место в основном составе, приводит к угасанию карьеры футболиста, игравшего на данной позиции до той поры. Хотя уход десятка игроков стал облегчением для всего клуба, я все же старался помочь им найти хорошее место. Мы делали все, что в наших силах, чтобы помочь продолжению футбольной карьеры покидающих команду игроков. Мне и моим помощникам из тренерского штаба частенько приходилось подолгу висеть на телефоне в поисках шанса для этих парней. Нас часто разыскивали представители других клубов, интересующиеся нашими планами на молодых игроков. Благодаря этому у многих наших ребят было по нескольку предложений от других клубов к моменту ухода из «Манчестер Юнайтед». И все же я прекрасно понимал, как изменится их жизнь при переходе в другой клуб. Вместо выступлений на глазах 75 тысяч зрителей и тренировок на лучших из существующих полей и в лучших тренажерных залах им предстояло довольствоваться более скромной обстановкой. Нелегко привыкнуть играть на стадионе на 15 тысяч зрителей, не видеть своего имени на первых полосах спортивных газет, получать гораздо меньше денег и, главное, понимать, что мечты играть в топовых матчах мирового футбола рухнули. Это разрушает душу.
Увольнять сотрудников, независимо от их возраста, всегда бывает нелегко. Тем не менее постепенно я понял, что нет смысла ходить вокруг да около, приглашать человека на обед либо посылать его жене коробку конфет или цветы, чтобы смягчить неприятную новость. Все эти ухищрения не изменят сути дела. Если вы решили отказаться от услуг человека, лучше всего сказать ему об этом прямо и честно.
Глава 7
Сосредоточиться на главном
Время
Мой отец часто повторял: «Не лги, не воруй и всегда приходи заранее». Возможно, поэтому я не терплю опозданий. Я всегда прихожу заранее на совещания и первым появляюсь на работе. Для меня это в порядке вещей. Я всегда просыпался с восходом солнца, поэтому мне не составляло труда рано прийти на работу. Глава часовой компании Hublot Жан‑Клод Бивер рассказывал, что получил приглашение явиться на собеседование в компанию Omega в пять часов утра. Во время интервью Жан‑Клод поинтересовался, почему его попросили прийти затемно. Интервьюер ответил: «Я начинаю работу в пять часов утра, на три часа раньше других. Я работаю, когда все еще спят». У меня определенно есть нечто общее с этим человеком.
Юности свойственно думать, что в ее распоряжении все время мира. Если вам недавно исполнилось десять лет, то, по вашим подсчетам, до следующего дня рождения целая вечность. Ведь в этом возрасте год равен лишь десяти процентам прожитых вами лет. В пятьдесят время воспринимается совсем по‑другому: теперь период до следующего дня рождения составляет почти два процента от прожитой жизни. Становясь старше и опытнее, начинаешь задумываться о том, на что тратишь свое время. И постепенно понимаешь, что понапрасну потраченный час или день уже не вернуть.
В юности мое желание выжать максимум из каждого дня объяснялось тем, что я работал в двух местах. Ученику слесаря‑инструментальщика приходилось выходить из дома не позднее 6:45, чтобы показать пропуск на проходной в 7:40. После работы или в выходные вместо того, чтобы пойти в паб или бильярдную вместе с другими учениками, я играл в футбол. В команде «Сент‑Джонстон» я обычно отрабатывал на поле два – два с половиной часа, возвращаясь домой не раньше часа ночи. Тренировки проводились не реже трех раз в неделю, а до стадиона надо было добираться несколькими автобусами, электричкой и трамваем.
По завершении карьеры футболиста с переходом на тренерскую работу игроков обычно ждет много неприятных сюрпризов. Во‑первых, их неприятно поражает продолжительность рабочего дня. Сегодня, если вечером нет матча, рабочий день игрока заканчивается после обеда. В обычные дни большинство из них после тренировки отправляются домой, чтобы отдохнуть с каким‑нибудь цифровым устройством в руках. Становясь тренером, открываешь для себя три вещи. Во‑первых, перед тренером стоит череда задач, требующих решения. Во‑вторых, люди постоянно нуждаются в его внимании. И наконец, рабочий день не заканчивается, в нем просто недостаточно часов, чтобы справиться со всеми задачами.
В первые годы тренерской карьеры мне не удавалось правильно распределять время. Мои потуги вызывали жалость у окружающих, поскольку я все пытался делать сам. В довершение всего, будучи главным тренером «Сент‑Миррена», я еще и управлял двумя пабами, расположенными на расстоянии трех миль друг от друга: Fergie находился в Киннинг‑парке неподалеку от Гована, а Shaws в Бриджтоне. Я взялся за это дело только потому, что игра в футбол и тренерство в «Ист Стирлингшире» на полставки не позволяли содержать молодую семью. Хотя в «Сент‑Миррене» мне платили, я иногда задумывался: на что бы мы жили, если бы я не владел двумя пабами?
Из‑за чрезмерной занятости я видел своих мальчиков только на регулярных спортивных состязаниях в школе, а на семью мог выделить лишь несколько часов по воскресеньям. При переходе в «Абердин» я продал пабы, поскольку хотел целиком сосредоточиться на футболе. В новом клубе мой рабочий день продолжался 12–14 часов, но и добравшись домой, я не переставал работать. Ведь мне нужно было еще поговорить со скаутами, тренерами и игроками. В неделю я работал больше часов, чем мой отец, хотя жаловаться мне не приходило в голову. Он трудился намного тяжелее, чем я когда‑либо за всю свою жизнь.
В «Манчестер Юнайтед» я продолжал работать в том же ритме, но требования здесь были гораздо выше. На тренировочной площадке я появлялся в семь утра с чашкой чая в руках. С восьми до девяти утра у меня было свободное время для того, чтобы каждый желающий – тренер, игрок, врач – мог со мной поговорить. Примерно в девять все отправлялись в видеотеку, чтобы просмотреть смонтированную запись нашего предыдущего матча или матча противника, с которым команде предстояло встретиться в скором времени. Я оставался на площадке до самого вечера, чтобы понаблюдать за тренировкой юных игроков из молодежной академии в тренажерном зале. Домой я возвращался около девяти часов вечера по понедельникам, вторникам, а иногда и четвергам. По средам, если по графику у команды был матч, я присутствовал на нем, в ином случае просматривал тренировку резервного состава, игру будущих соперников или футболиста, которым заинтересовался. После тренировки на старом стадионе «Клифф» я обычно во второй половине дня заезжал на «Олд Траффорд», чтобы поработать с бумагами или сделать несколько звонков. На тренировочной базе в Каррингтоне у меня также был кабинет, поэтому по утрам после переезда я занимался бумажной работой там. Но в пятницу – особенный день – было неважно, на «Клиффе» мы или в Каррингтоне. Каждое утро пятницы генеральный директор «Манчестер Юнайтед» Дэвид Гилл заходил обсудить со мной дела, после чего в девять утра проходила предматчевая пресс‑конференция.
По ночам и в праздники тоже находилась работа. Просыпаясь среди ночи, я на цыпочках пробирался наверх, в свою комнату, и смотрел видеозапись матча. Не стоило тратить драгоценное время понапрасну, пытаясь снова уснуть. Кроме того, я экономил много времени, отказываясь от выходных и праздников, которые полагались мне по контракту. С 1995 года мне полагалось пять недель отпуска в год – по‑моему, слишком долгий период безделья. Обычно я брал две недели в год, чтобы поехать с семьей в континентальную Испанию или на Майорку. Только после того, как мне исполнилось 50 лет, мой отпуск стал длиннее на неделю. Тем временем наши сыновья повзрослели и стали жить отдельно, а мы с Кэти несколько раз путешествовали по Америке. Лет пятнадцать назад мы вдвоем стали ездить на юг Франции, и в ресторане при отеле, где мы останавливались, я часто встречался с игроками, которых клуб хотел подписать. Оттуда открывался великолепный вид на Средиземное море и мыс Кап‑Ферра – может быть, поэтому мне удалось договориться со всеми футболистами.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 41; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!