Вести за собой, а не управлять 11 страница
Вдохновение
С помощью кнута невозможно выжать из игроков максимум. Добиться этого можно, только завоевав их уважение, научив их побеждать и убедив в том, что они способны на большее. Не припоминаю ни одного главного тренера, которому удавалось долго добиваться успеха, терроризируя игроков. Оказывается, сильнее всего действуют слова «Отлично сработано!» Настоящий лидер способен заставить футболиста проявить даже те таланты, о существовании которых тот и не подозревал.
Очень важно убедить команду выкинуть из головы итоги прошлого сезона, победного или провального. Победа в прошлом сезоне может и не повториться. А если команда проиграла, то совершенно не конструктивно сеять среди футболистов пораженческие настроения. Тренерский штаб, и в частности группа спортивных исследователей, приходит ко мне с новыми идеями перед сезоном или в его начале. Однако я ни в коем случае не стремлюсь снова обсуждать с игроками ошибки прошлого сезона. Я собираю их в круг на футбольном поле, чтобы еще раз подчеркнуть стремление к победе. Такие моменты следует использовать для формирования общих ожиданий. Я спрашиваю ветеранов футбола, познавших вкус победы, сколько медалей они получили в составе нашей команды, и иногда напоминаю, что им не стоит считать себя полноправными членами «Манчестер Юнайтед» до тех пор, пока в их послужном списке не появится десять медалей. Однажды я заявил Рио Фердинанду, что он не может считать себя игроком нашей команды, пока не достигнет уровня мастерства Райана Гиггза, хотя это было невозможно.
|
|
|
Трудную работу выполнять легче, если чувствуешь симпатию окружающих. Я никогда не гнался за популярностью, но всегда старался уделять как можно больше внимания тем сотрудникам, которые в нашем клубе (как и в других) стоят за сценой и не попадают в объективы телекамер. С моей стороны это не было игрой на публику, просто я считал это правильным. Таким работникам не платят миллионов, их не знает общественность. Они не носят часы «Патек Филипп» и не ездят на «бентли». Некоторые из них – например, работники прачечной, смотрители поля, официантки и сотрудники приемной – добираются до работы на автобусе. Без них трудно представить работу клуба. Некоторые сотрудники отдали «Манчестер Юнайтед» больше лет, чем Райан Гиггз. Эти люди вроде чиновников государственной службы, переживших не одно правительство, и именно они обеспечивают преемственность в работе клуба и связь с традициями. Мне было очень легко найти с ними общий язык, поскольку их происхождение мало чем отличается от моего.
Некоторые тренеры стремятся завоевать популярность среди игроков, стать для них своими парнями. По‑моему, такой подход не дает результата. Лидера не обязательно должны любить, а иногда бывает полезно, чтобы его боялись. Однако больше всего лидеру необходимо уважение. Между игроками и тренером складываются естественные барьеры, которые не следует переходить, чтобы не создавать дополнительных трудностей. Когда я играл за «Глазго Рейнджерс», клуб пригласил нового тренера Дэвида Уайта – молодого и славного парня, который просто понятия не имел, что делать. На него постоянно давили в клубе, при этом он оставался в тени Джока Стейна из «Селтика». Игроки не слишком его уважали, и отчасти потому, что он не умел держать их на расстоянии. То же самое произошло с Уилфом Макгиннессом, сменившим сэра Мэтта Басби в «Манчестер Юнайтед» в 1969 году. Против Уилфа сыграли сразу несколько факторов. Он стал преемником живой легенды, хотя ему исполнился всего 31 год и у него не было управленческого опыта. И самое плохое, ему предстояло руководить футболистами, с которыми он вместе играл. Так он оказался в сложном положении. Мой предшественник в «Манчестер Юнайтед» Рон Аткинсон столкнулся с похожими проблемами. Однако ему удалось добиться большего успеха на тренерском поприще, чем Уилфу, хотя сначала он тоже пытался поддерживать с игроками дружеские отношения. Но такой подход неэффективен. Лидер не может быть одним из нас.
|
|
|
|
|
|
Субординация в отношениях с игроками абсолютно необходима, и она проявляется в мелких, но очень важных вещах. Например, я обычно занимал место впереди в командном автобусе. Игроки понимали, что между мной и ними есть определенная дистанция, поэтому никогда не приглашали меня на вечеринки команды по случаю окончания сезона. Они звали всех сотрудников клуба, но не меня. И я никогда на это не обижался. С их точки зрения, так было правильно. Помимо одного случая еще в «Абердине», я никогда не присутствовал на свадьбах футболистов. Тут проходила красная линия, которую они не были готовы пересечь, и они уважали мою позицию в этом вопросе. К тому же это значительно упрощало жизнь, поскольку главному тренеру нельзя поддаваться сентиментальным чувствам по отношению к игрокам. Джок Стейн говорил: «Не влюбляйся в игроков – они все равно изменят». Возможно, жестко сказано, но Джок был прав в том смысле, что нельзя слишком привязываться к тем, кто на тебя работает. Однако тренер обязан проявить участие в ситуации, когда игрок попал в беду и нуждается в его совете. Не перечесть случаев, когда я помогал игрокам в решении их личных проблем. И я очень горжусь их доверием. Они знают, что все наши беседы останутся в секрете. В таких обстоятельствах я обычно играл роль священника, отца или адвоката в зависимости от того, что именно требовалось для решения проблемы. И по сей день многие бывшие игроки клуба все еще обращаются ко мне за советом. Для меня это служит проявлением того доверия, на котором всегда строились наши отношения.
|
|
|
Когда игроки старели и теряли форму, я не мог позволить себе быть к ним добрым за счет клуба. Ведь стоит только выйти на футбольное поле, как все становится очевидным. Там никому не удастся обмануть. Мне приходилось принимать множество очень трудных решений и даже проявлять безжалостность. Я никогда не ждал любви от игроков, но и не хотел вызвать их ненависть – таким способом мне вряд ли удалось бы заставить их проявить свои лучшие качества. Единственное, чего я требовал, – это уважения и выполнения моих инструкций.
Когда не понимаешь людей, очень трудно мотивировать их к чему‑либо. Я понял это очень давно, еще в Шотландии. Тогда я получил полезный урок от одного молодого человека. Как главному тренеру «Абердина» по четвергам мне приходилось ездить вместе с помощником в Глазго, чтобы провести там тренировку с подростками на стадионе с искусственным полем, а заодно подыскать новые таланты. Однажды вечером я стоял у входа на стадион в спортивном костюме с моими инициалами AF, как вдруг увидел мальчика лет восьми, курившего сигарету. Я обратился: «Выкинь сигарету, сынок! Подумай, что сказал бы твой отец, если бы узнал, что ты куришь». Мальчик посмотрел на меня и произнес: «Отвали!», после чего неторопливо пошел прочь. Мой помощник Арчи Нокс, наблюдавший эту сцену, расхохотался от того, как лихо мальчишка меня срезал. Всерьез задумавшись над этим происшествием, я понял, что ничего не знал о парнишке. Понятия не имел, откуда он явился и кто его родители, не насмехаются ли над ним приятели и почему он разозлился из‑за моего замечания. Если ничего не знать об игроках, вряд ли вам удастся заставить их показать все, на что они способны. Поэтому, прежде чем подписать игрока, особенно юного, я всегда пытался понять, в каких условиях он вырос. Первые десять или двенадцать лет значат очень многое для всей жизни любого человека, от раннего детства зависит, кем он станет позже.
Один из важнейших элементов мотивации – последовательность. Лидер команды не должен бросаться из одной крайности в другую. Людям нужно знать, что вы твердо уверены в том, что все делаете правильно. Без этого можно очень быстро потерять команду. Футболистам часто твердят: «Вы играете не для главного тренера», но именно такую картину я наблюдал тысячи раз. Если игроки действительно играют для главного тренера, то лучше бы его совсем не было, ведь это значит, что он не справился со своим основным предназначением – мотивировать игроков следовать за ним. Отсутствие системы особенно заметно, когда команде срочно требуются перемены, поскольку меняется окружающий мир. Когда дела идут плохо, всегда возникает искушение что‑либо изменить или вообще переключиться на другую методику тренировок. Но это неверный путь. Иногда после ряда поражений приходится слышать разговоры о том, что футболисты хотят чувствовать себя на тренировках более раскрепощенными, что, мол, результат наверняка улучшится, если вместо бесконечной отработки технических навыков они просто подурачатся с мячом. Я никогда не прислушивался к подобным рекомендациям. В воскресенье любая площадка в Англии полна народа, увлеченного играми на открытом воздухе. Люди играют на работе, в пабах, но не становятся футболистами. По моему мнению, лучшие результаты дают постоянная отработка технических навыков и совершенствование тактических приемов. И уж тем более я не собирался менять тренировочный процесс кому‑то в угоду.
Обычно лидеры недооценивают или не до конца понимают мотивирующую силу своего личного присутствия. Никто не способен взглянуть на себя со стороны, и я в том числе. Однажды из‑за этого Рио Фердинанд устроил мне длинные и скучные разбирательства. Некоторое время меня не было на тренировках: я ездил за границу, чтобы договориться о трансфере одного игрока. Рио заявил: «Где вы так долго были? Когда вас нет, все не так». Конечно, это не значило, что Карлуш Кейрош проводил тренировки и упражнения иначе, чем я. Но Рио заметил мое отсутствие, а кое‑кто из игроков, возможно, даже вздохнул с облегчением, увидев, что я не маячу на бровке. Не знаю, действительно ли мое отсутствие было так заметно, – над этим стоило поразмыслить.
Я принял замечание Рио близко к сердцу. После этого случая, выезжая на смотрины игрока или матч команды соперников, я летел чартером, чтобы на следующий день вернуться и быть на тренировке, даже если не удавалось лечь спать раньше, чем в два часа ночи. Из всего этого я извлек урок: даже если во время тренировки я молча стою на бровке (а я обычно немногословен), мое присутствие мотивирует игроков сильнее, чем я полагал. Любой, кто несет ответственность за людей, должен обладать сильным характером. Это не означает, что последнее слово в любой беседе должно оставаться за вами или что нужно разговаривать на повышенных тонах. Сила некоторых людей в молчании, и в аудитории воцаряется тишина, когда они решают взять слово. Сильный характер говорит о внутренней твердости и силе духа.
Мне всегда удавалось добиваться лучших результатов поощрением, а не критикой. Футболисты, как и все остальные, поддаются разным эмоциям – от полной неуверенности в себе до железобетонной самоуверенности. Нужно уметь видеть, какие именно чувства обуревают игрока в данный момент. Чтобы мотивировать, нужно знать, когда следует сыграть на их сомнениях, а когда – укрепить уверенность в своих силах. Если люди знают, что их лидер им доверяет, они добиваются большего.
Мой отец был очень немногословным человеком. Как правило, он бывал скуп на похвалу. По его мнению, человеку нужно твердо стоять на ногах, оставаясь при этом скромным и сдержанным. Как‑то раз я навестил родителей после хет‑трика в одной из игр. Отец просто пожал мне руку и пробурчал, что я слишком мало бью по воротам и отдаю мало пасов. Думаю, так он хотел побудить меня трудиться упорнее, чтобы заслужить в конце концов его похвалу. Но поскольку я знал, что сыграл хорошо, слушать его бурчание было очень неприятно. В противоположность отцу, мои мама и бабушка осыпали меня кучей похвал и, не стесняясь, бурно радовались моим успехам. С высоты своих лет я иногда размышляю о том, действовали ли родители неумышленно, снабдив меня сразу двумя стимулами: критикой, которая заставляла меня прилагать еще больше усилий, и похвалой, которая заставляла меня чувствовать себя всемогущим.
Я не боялся критиковать футболиста, если знал, что он способен играть лучше, но всегда старался высказывать замечания в позитивном ключе – например, говорил, что его действия на поле будут более эффективными, если он начнет чаще отдавать пасы товарищам. Такой подход повышает шансы на то, что игрок сделает правильные выводы. Он гораздо конструктивнее, чем бурчание: «Если не перестанешь жадничать с передачами, из тебя никогда не выйдет толку». Сразу же после игры я никогда не набрасывался на команду с критикой. На игроков и так давили со всех сторон, не стоило ухудшать их настроение. Лучше всего критиковать их в ходе личных бесед, подальше от любопытных глаз. Кроме того, я всегда старался оберегать от нападок прессы и фанатов футболиста, чей неточный пас загубил голевой момент, или игрока, не забившего из выгоднейшего положения гол, который мог бы стать решающим в матче. Проще подбросить журналистам другую тему для обсуждения: пару неверных тренерских решений, которые сыграли против команды; пенальти, из‑за которого мы проиграли матч; переполненный клубный госпиталь или перенасыщенный играми календарь. Я старался уменьшить давление на игрока, ведь тот и без посторонних знал о своей ошибке. Большинство ребят тяжело переживают свои промахи, поэтому моим первым побуждением всегда было защитить подопечного. Разбор полетов можно оставить на потом.
Каждый игрок уникален, поэтому постепенно я осознал, что всем им требуются помощь и индивидуальный подход. Кто‑то практически не нуждается в подсказках тренера – особенно футболисты, сыгравшие пару сотен матчей в составе команды. Они твердо уверены в себе и хорошо меня понимают. Юным игрокам и тем, кто по каким‑то причинам утратил веру в себя, нужен другой подход. Признаюсь, иногда я недооценивал степень подавленности новичков. Даже молодые игроки, много лет тренировавшиеся в молодежных командах «Манчестер Юнайтед», впервые входя в раздевалку основного состава, бывают подавлены. А теперь представим, что должен чувствовать человек, приехавший из‑за рубежа и никогда не игравший в Англии, к тому же не всегда уверенный в том, что все правильно понял, из‑за слабого знания языка. Тим Ховард, которого мы подписали из американского клуба «Метро Старз» в 2003 году, очень быстро оказался в воротах основной команды. По его мнению, между его прежним клубом, занимавшим последние места в MLS[13], и нашим была огромная разница. Ему пришлось быстро привыкнуть к мысли о том, что футболисты, которыми он восторгался издалека, теперь стали его товарищами по команде, а также к более прямому и откровенному стилю руководства. Не уверен, что можно заранее подготовиться к резкой прямоте уроженца Глазго, да к тому же еще и сына работника судостроительного завода, особенно если в руках этого человека твоя футбольная судьба.
Вероятно, многие думают, что команда может отвергнуть новичка, особенно если он привык к другому отношению. Так бывает, если новичок не отличается сильным характером. Тем не менее в команде рано или поздно появляется игрок, с которым нужно обращаться по‑особенному. К таким принадлежал Эрик Кантона. В других клубах он прославился своеволием, заслужил репутацию неуправляемого игрока и трудного человека. Его дисциплинарные взыскания не перечесть на пальцах обеих рук. О нем отзывались так, словно он был воплощением дьявола. Мне же это было безразлично. Когда имеешь дело с одаренными людьми, вполне логично не подходить к ним с обычными мерками. Поэтому я твердо решил закрыть глаза на прошлое Эрика и относиться к нему как к новичку, пришедшему в «Манчестер Юнайтед». Пока он оставался членом нашей команды, я старался общаться с ним каждый день хотя бы раз – на тренировочном поле, в кафетерии или раздевалке. По натуре Эрик довольно впечатлительный, и иногда он придавал слишком много значения мелочам. Однако он любил поговорить о футболе – таким образом можно было восстановить его душевное равновесие. Для Кантона и других незаурядных футболистов я делал то, чего не делал для остальных, но не думаю, что такое отношение кого‑либо возмущало. Все понимали, что у этих ребят есть уникальный талант. Мои взаимоотношения с Эриком складывались удачно еще и потому, что мы оба не были англичанами и в некоторой степени чувствовали себя чужаками. Но даже те, кого я, казалось бы, хорошо знал, иногда реагировали неожиданным образом. Например, до недавнего времени я не догадывался о том, что в юности Гари Невилл не спал ночами после моих разносов. Это еще раз говорит о том, насколько важно руководителю постоянно ставить себя на место подчиненных. Если я не включал футболиста в заявку на игру, то старался всячески подчеркнуть, насколько он ценен для команды и что я рассчитываю на него в последующих, более важных играх. Отчасти мои слова их успокаивали, хотя и не удовлетворяли желания играть в каждом матче. Надеюсь, благодаря этому они не воспринимали то, что их не включили в состав, как проявление моего недоверия к ним.
Большинству игроков, чтобы тренироваться усерднее и прилагать больше усилий на поле, не нужны были понукания тренера. Однако таких, как Гари Паллистер, сыгравший за «Манчестер Юнайтед» 437 матчей в 1989–1998 годах, приходилось время от времени подталкивать. Как ни странно, Паллистер был лучшим защитником в моей практике, но ему было свойственно скорее философское отношение к жизни. Гари не любил тренироваться, и прежде чем он раскачивался и входил в ритм игры, проходило не менее 15 минут после стартового свистка. В первой половине матча Премьер‑лиги против «Ливерпуля» в 1999 году он меня просто извел. В перерыве я не выдержал и рявкнул: «Я тебя заменяю». Но, поразмыслив немного, передумал и заявил ему: «Нет, пожалуй, не стану тебя менять. Страдай вместе со мной».
Совершенно другой характер был у Пола Инса. Инс отличный игрок, но он предпочитал сам бегать с мячом вместо того, чтобы отдать пас. Снова и снова я делал ему замечания, ругал и убеждал. Такой случай произошел и после встречи с «Норвичем» в 1992 году, которую нам очень надо было выиграть, чтобы сохранить шансы на победу в Премьер‑лиге. Инс пришел в ярость. Он рычал, что я вечно обвиняю во всем его одного, и друзьям пришлось его успокаивать. Тогда я сказал: «Я тебя не обвиняю. Но ты допустил ошибку: ты бежал с мячом, когда нужно было пасовать».
В молодые годы я был более резок в обхождении. Сегодня мне стыдно, когда я вспоминаю свои интервью телерепортерам после победы «Абердина» в матче с «Рейнджерс» за Кубок Шотландии 1983 года. Всего через три дня после завоевания Кубка обладателей кубков в матче с «Реалом» я обвинил игроков в позорно неэффективной игре. Позже, с приходом опыта, мне пришлось изменить подход. Вынесение сора из избы никогда не приносит пользы. Лидер в этом случае ничего не добивается. Так можно только запугать, да и все остальные тоже не испытают воодушевления. Как тренер я решил следовать нескольким ключевым правилам. Во‑первых, хотя иногда в пылу событий мне не удавалось удержаться от резких выражений, я все же решил обсуждать такие вопросы один на один с футболистом. Во‑вторых, необходимо было научиться смягчать критику демонстрацией поддержки, например: «Ты прекрасно знаешь, что способен на большее. О чем ты только думал?» Было очень важно внушить каждому в команде, что любые дисциплинарные взыскания с моей стороны не избирательны, а распространяются на всех и не подлежат отмене. Когда Райан Гиггз вступил со мной в пререкания в перерыве матча с «Ювентусом» в Лиге чемпионов сезона‑1996/97, я немедленно посадил его на скамейку на вторую половину встречи. Пол Скоулз, один из лучших игроков, носивших красную футболку клуба, допустил несколько грубых нарушений, за что получил ненужную красную карточку и был оштрафован, поскольку его действия привели к поражению команды. Каким бы сильным футболистом ни был Скоулз, даже он не мог ставить себя выше установленных для всех правил.
Стоит упомянуть еще об одной стороне управления высокоодаренными игроками: их приходится удерживать от разного рода «чудес». Иногда некоторым футболистам удается забить изумительный гол в акробатическом прыжке или иным образом показать свое уникальное мастерство, но в игре нельзя полагаться на это. В критический момент часто возникает искушение прибегнуть к невероятному трюку, который великолепно смотрелся бы на страницах старого журнала комиксов для подростков Boy’s Own Paper, но наверняка провалился бы на стадионе, на глазах 75 тысяч возбужденных фанатов. В сложной ситуации, когда команде отчаянно требовался гол, я всегда подчеркивал, что нельзя впадать в панику, и умолял не бить по воротам из‑за пределов штрафной площадки, теряя голевые шансы. Игрокам следовало сохранять ясность ума и самообладание и пытаться ворваться в штрафную площадку соперника. Неудержимый Гари Невилл, столько лет игравший на правом фланге нашей защиты, имел привычку бить по воротам с 30 метров при первой возможности. Меня поведение Гари просто сводило с ума. После игры я всегда спрашивал его: «Сколько раз я говорил тебе, что из этого ничего не выйдет?» Дисциплина и самообладание приносят гораздо больше дивидендов, чем импульсивные попытки совершить подвиг.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 41; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!