Вести за собой, а не управлять 10 страница
По прибытии в «Абердин» мне не пришлось заниматься выбором капитана, им был Вилли Миллер. Он оставался на этом посту и при моем уходе, что как нельзя лучше характеризует его потенциал и физическую подготовку. Когда я пришел в «Манчестер Юнайтед», капитаном был Брайан Робсон, и ни один футболист на поле не сравнился бы с ним по части решимости, хватки и умения читать игру. Брайан – отличный капитан, он всегда успешно выполнял все свои функции. Я доверял ему корректировать сферы ответственности игроков на поле. Кроме того, у него постоянно было собственное мнение по любому вопросу, а это качество я всегда ценил очень высоко. Робсон оставался капитаном до тех пор, пока его не подкосили травмы. В 1991 году большую часть сезона команду возглавлял Стив Брюс – надежный и отважный игрок, никогда не уклонявшийся от опасных ситуаций на поле. При этом он не только рисковал сам, но и обладал природным чутьем относительно того, когда надо подстраховать товарищей. У Стива, кстати, было прекрасное чувство юмора. Оба они – и Брайан, и Стив – были незаменимы в команде: например, они тратили много времени на то, чтобы объяснить молодым игрокам, и особенно их родителям, какие возможности откроются перед ними, если они примут решение остаться в «Манчестер Юнайтед». После того как у Брюса начались проблемы с коленями, я передал капитанскую повязку нашему талисману – Эрику Кантона, а после него Рою Кину. По характеру Эрик и Рой были полной противоположностью друг другу: первый типичный француз, второй – ирландец. Эрик не отличался многословностью, но если уж произносил речь, то она всегда производила огромное впечатление на слушателей. После фантастического гола, забитого Дэвидом Бекхэмом «Уимблдону» в первый день нового футбольного сезона‑1996/97, именно Эрик заявил, что это был лучший гол, который ему доводилось когда‑либо видеть. Для Дэвида признание Эрика было даже важнее, чем понимание того, что он только что совершил невозможное. В отличие от этого, напор и энергия Роя иногда затмевали товарищей по команде в жизни, но на поле он был великолепным лидером.
|
|
|
После того как Рой Кин получил травму, капитаном стал Петер Шмейхель; именно он вывел команду на финал Лиги чемпионов в 1999 году, когда мы обыграли «Баварию». Рою пришлось пропустить тот матч из‑за того, что он нахватал желтых карточек. Хотя в других командах, бывало, капитанами становились вратари – например, Икер Касильяс в «Реале» и сборной Испании или Джанлуиджи Буффон и Дино Дзофф в Италии, – все‑таки естественно назначать на эту роль игроков, которые находятся в гуще событий, а не стоят в рамке. Вратарь, ставший капитаном, должен быть весьма неординарной личностью, и Петер был таким. Он не только подавлял своим присутствием, так как был выше многих защитников, но и умел внушать товарищам уверенность, энтузиазм и увлеченность на протяжении всего матча.
|
|
|
В межсезонье я часто просил капитанов высказать свою точку зрения; впрочем, они знали: окончательное решение остается за мной. Меня также интересовало их мнение об отдельных игроках, но они считали недостойным обсуждать товарищей, поэтому помалкивали. Я помнил об этом неписаном правиле еще со времен своей молодости и уважал его. Мы с капитанами и ветеранами команды часто обсуждали тактику игры против конкретного соперника. В 1996 году при подготовке к матчу с «Ливерпулем» в финале Кубка Англии я проводил много времени с Эриком Кантона и Петером Шмейхелем, пытаясь определить, как противодействовать Стиву Макманаману. Эрик предложил поставить Роя Кина в центре поля перед нашей линией обороны, чтобы он контролировал Макманамана, который обычно носился позади линии нападения своей команды, чем доставлял неприятности любой защите. Благодаря его проницательному наблюдению мы нейтрализовали Макманамана и выиграли тот невероятно тяжелый и вязкий матч, в котором Эрик же и забил единственный гол. Его догадка оказалась блестящей. Для меня не имеет значения, прозвучала она от игрока, члена тренерского штаба или меня самого. Просто совет Эрика оказался самым разумным. В этом смысле я никогда не гнался за славой, не искал личных почестей и не пытался завоевать репутацию единственного кладезя премудрости. Мне нужна была только победа команды.
|
|
|
В последнее десятилетие моей работы в «Манчестер Юнайтед» победы доставались нам по‑разному. Отчасти это объяснялось постоянно меняющимся характером игры и ростом количества турниров, в которых мы принимали участие каждый сезон, а отчасти – частыми заменами в каждой встрече (в начале сезона‑1995/96 их возможное число в матче увеличилось до трех). Да и капитан не может участвовать в каждой игре, так что его повязку приходится передавать другому игроку. В разное время ее носили Гиггз, Фердинанд, Эвра и Видич (в команде его называли Вида). К концу моего пребывания в клубе, когда Вида стал травмироваться чаще, он и Патрис бывали капитанами попеременно. Трудно найти двух более разных людей! Вида бескомпромиссный и неуступчивый, а Патрис полон энтузиазма. Как‑то раз Патрис спросил меня, не перестарался ли он в перепалке в раздевалке. Я заверил его, что благодаря его вмешательству мне не пришлось переходить на крик. Превосходная инстинктивная реакция Патриса ясно говорила об обеспокоенности ситуацией. Думаю, после этого у остальных футболистов появился стимул играть лучше. Так ведет себя прирожденный лидер.
|
|
|
Глава 5
Устанавливая стандарты
Совершенство
Каждый по‑своему понимает, что такое «мировой уровень». Сегодня это понятие, кажется, окончательно вытеснило такие термины, как «выдающийся» или «отличный». Читатели спортивных газет и слушатели репортажей телекомментаторов наверняка полагают, что у нас более чем достаточно футболистов мирового уровня. В аудиториях университетов, надо полагать, происходит то же самое. Я постоянно слышу о девальвации оценок, ведь высший балл сегодня получают больше студентов, чем в прошлые годы. В моей книге речь идет лишь о двух действующих футболистах мирового уровня: Лионеле Месси и Криштиану Роналду. Конечно, есть немало выдающихся и много просто хороших игроков, но из тысяч сегодняшних профессиональных футболистов только Месси и Криштиану Роналду заслужили право считаться звездами мирового уровня. Остальные же демонстрируют лишь фрагменты такой игры: блистательный гол, невероятно точный пас, фантастический сейв. Однако в каждом матче возникают сотни разных моментов, а за всю карьеру игрок участвует в тысячах таких ситуаций. Для ранжирования игроков по уровню мастерства я пользуюсь субъективными и объективными критериями. Среди первых – способность работать обеими ногами, координация, дисциплина в отношении к тренировкам, стабильно высокие результаты из матча в матч, эффективные действия на нескольких позициях, а также своеобразие, вносимое в стиль игры команды, за которую игрок выступает. Объективные критерии невозможно оспаривать. К ним относятся забитые голы, игра в составе ведущих команд в мировом футболе, участие и победа в чемпионате Премьер‑лиги и кубковых турнирах, выступления в кубковых турнирах мирового уровня. С помощью системы количественных показателей намного проще судить о том, что такое высочайший уровень игры. Как ни странно, меньше всего обо всех этих критериях задумываются сами футболисты.
Сегодня множество выдающихся футболистов все еще не сошли со сцены, например Томас Мюллер из мюнхенской «Баварии», Луис Суарес и Неймар из «Барселоны», Алексис Санчес из «Арсенала». Однако, уверен, каждый из этой четверки признаёт, что уступает в мастерстве Лионелю Месси или Криштиану Роналду. Я вовсе не собираюсь принижать или критиковать кого‑то из выдающихся или отличных футболистов, игравших в «Манчестер Юнайтед» в течение тех двадцати шести лет, когда я руководил этой командой. Тем не менее лишь четверых из них я бы назвал игроками мирового класса: Кантона, Гиггза, Роналду и Скоулза. Но Роналду сияет, словно звезда на вершине рождественской елки. Он последний завершающий штрих в игре нашей команды. Рой Кин, Брайан Робсон и Стив Брюс, безусловно, выдающиеся игроки, но они добились всего более благодаря своему отношению к делу, амбициям, лидерским качествам и энергии, чем спортивному таланту.
В отдаленные годы ярким примером футболиста мирового уровня я бы назвал Бобби Чарльтона, который провел 106 игр за сборную Англии и 758 игр за клуб, включая выступления на заключительных этапах четырех сезонов Кубка чемпионов. Бобби словно парил над землей, отлично играл обеими ногами, одинаково эффективно действовал на краях и в центре, отличался уверенностью в себе и железной решимостью. И, несмотря на все свои достижения, оставался скромным и застенчивым. Обычно Бобби предпочитал помалкивать и легко смущался, но однажды, когда к перерыву «Манчестер Юнайтед» проигрывал, сказал: «Дайте мне мяч. Я могу выиграть». Это не было хвастовством или бахвальством. Он действительно был на это способен, и, самое важное, товарищи по команде знали это. После перерыва «Манчестер Юнайтед» вышел на поле и выиграл матч, причем решающую роль в победе сыграл Бобби Чарльтон – футболист мирового уровня.
Главный тренер в футболе должен считать себя счастливчиком, если в его команде есть хотя бы один такой игрок; большинству клубов не столь везет. Тем не менее у клуба есть возможность вывести на поле очень хорошую команду. Правильно подобранный хороший состав формирует команду, а не просто кучку игроков. И все же мне трудно представить, чтобы команда без футболистов мирового уровня достигала самых высоких целей.
Совершенство достигается благодаря взвешенному подходу к определению понятия «успех». Я всегда очень осторожно ставил перед командой долгосрочные цели. С моих губ никогда не срывались слова: «В этом сезоне мы обязаны выиграть Премьер‑лигу и два Кубка». Во‑первых, это неправильный месседж для игроков, слишком самоуверенный и высокомерный. Во‑вторых, он создает только психологическое давление, а не дополнительные стимулы к победе. В‑третьих, если поставленную задачу не удастся выполнить, команда будет разочарована. Гораздо правильнее давать посыл «В “Манчестер Юнайтед” мы стремимся выигрывать каждый матч». Это правда – так и было, начиная с 1993 года. Кроме того, такое сообщение поддерживает дух команды. Если в сознании каждого футболиста укрепилась идея о том, что мы собираемся побеждать в каждой игре, то в них рождается стремление к совершенству, что позволяет тренеру мобилизовать их силы и энергию для решения очередной задачи.
Необходимо найти баланс между надеждами и реальностью. Следует настраивать на достижение успеха каждого игрока, а для этого требуется все тщательно обдумывать. Легко взрастить в команде нереалистичные ожидания – этот урок я усвоил в самом начале своей карьеры. В мой первый сезон в «Сент‑Миррене» команда выиграла восемь матчей подряд и забралась на высокую позицию в таблице второго дивизиона. Воодушевленный победами, я заявил журналистам, что мы не проиграем ни одного матча до конца сезона. Однако из шести оставшихся команда выиграла только один, скатившись на шестое место.
В «Манчестер Юнайтед» в начале сезона пресса постоянно спрашивала меня, на какие результаты я рассчитываю. Обычно я сдержанно отвечал, что мы хотим получить хотя бы один трофей, – неважно, какой именно. Я высказывался скупо, чтобы не вызывать неоправданных надежд и излишнего психологического напряжения у игроков и сотрудников. Это непродуктивно. Тем не менее за 23 года тренерской карьеры, начиная с моего первого кубка в «Манчестер Юнайтед», мы никогда не завершали два сезона подряд без одного из главных призов.
В этом отношении мне везло с директорами и владельцами клубов (кроме одного): они никогда не требовали от меня кубков или медалей. Единственный раз это случилось перед самым моим увольнением из «Сент‑Миррена». Директор заявил мне, что ожидает от команды победы в Премьер‑дивизионе в следующем году. Он знал, что, хотя команда очень молода, в прошлом сезоне мы существенно продвинулись по турнирной таблице. Это был единственный случай, чтобы кто‑нибудь требовал от меня выиграть приз. Правда, он забыл о том, что для достижения столь амбициозной цели команде требовалось два‑три новых игрока, а клуб не желал делать никаких приобретений.
К победе следует идти последовательно, в несколько шагов. Невозможно выиграть Премьер‑лигу одним мощным рывком. Мне приходилось тщательно разделять одну глобальную цель на отдельные реальные этапы. Никому не придет в голову привезти команду альпинистов к подножию Эвереста и, указав на вершину, скомандовать: «Ладно, парни, лезьте наверх!» В начале сезона я старался уклоняться от обсуждения вопроса о завоевании трофеев в присутствии футболистов. Мои ответы прессе по этому поводу звучали общо, и члены команды к этому быстро привыкли. Конкретнее я начинал высказываться только в ноябре, когда турнирная таблица, а также физическая подготовка нашей команды и основных соперников становились более ясны. По мере того как дни становились короче, я говорил игрокам: «Если бы к Новому году нам удалось оказаться на первом, втором или третьем месте и отстать от лидера не более чем на три очка, у нас появился бы отличный шанс на победу».
В ноябре 2009 года Рене Меленстен поставил конкретную цель – к концу декабря набрать определенное количество очков. Однако за этот период мы проиграли «Астон Вилле», «Челси» и «Фулхэму», и я понял, что цель перестала мобилизовать команду и ее действие контрпродуктивно. В такой ситуации, по‑моему, лучше не называть конкретных цифр, оставляя игрокам некоторую свободу маневра. Подняться к концу рождественских праздников на пятое место в турнирной таблице – не такой уж плохой результат. Кроме того, после многих лет выступлений в Премьер‑лиге было общеизвестно, что наш клуб лучше проводит вторую половину сезона. Можно было сказать: «Вторая половина сезона все расставит на свои места», хотя дело обстояло несколько сложнее. Зато так мне удавалось поднять моральный дух команды. Во многих высококонкурентных сферах деятельности окончательный результат тоже определяется в последнюю минуту. За годы работы в «Манчестер Юнайтед» мне удалось вспомнить лишь четыре случая, когда победитель Премьер‑лиги становился известен за две недели (или более) до окончания чемпионата.
Следует также уметь пересматривать свои цели по ходу игры. Если все складывается неблагоприятно для команды, иногда может показаться, что уже ничего нельзя изменить. Нечто подобное произошло с нами в 2001 году, когда к окончанию первого тайма мы проигрывали «Тоттенхэму» со счетом 0:3. В перерыве я не стал кривить душой и сказал игрокам, что дела идут хуже некуда. В раздевалке повисла мертвая тишина, и я только и смог добавить: «Давайте забьем хоть один гол и посмотрим, к чему это приведет». Сказать в тот момент «У нас есть еще 45 минут, чтобы забить четыре гола» у меня язык не повернулся. Когда мы шли по тоннелю на поле, бывший футболист «Манчестер Юнайтед» Тедди Шерингем, игравший в то время за «Тоттенхэм», как раз инструктировал своих товарищей по команде: «Только не дайте им забить слишком быстро». Поскольку Шерингему довелось долго общаться с нашими футболистами на «Олд Траффорд», он прекрасно знал, насколько опасна бывает его бывшая команда, загнанная в угол. И все же нам удалось забить один гол, а затем, как ни странно, еще четыре. В итоге мы выиграли этот матч со счетом 5:3.
Когда «Манчестер Юнайтед» стал побеждать на внутренних соревнованиях, я решил, что пора повысить уровень наших амбиций. Своими соображениями я поделился с сотрудниками штаба, сообщив им, что, конечно же, команда изо всех сил постарается выиграть Премьер‑лигу, но при всем том пришла пора поставить новую цель – победу в Лиге чемпионов. До 1993 года, то есть до первой победы в Премьер‑лиге под моим руководством, «Манчестер Юнайтед» только раз выиграл этот турнир – Кубок чемпионов (так он раньше назывался). Зато «Реал» становился победителем шесть раз, «Милан» и «Ливерпуль» – четыре, мюнхенская «Бавария» и голландский «Аякс» – три, а «Бенфика» и «Ноттингем Форест» – два раза.
Стратегию по завоеванию кубка Лиги чемпионов я строил точно так же, как и кампанию по выигрышу Премьер‑лиги и других внутренних соревнований. Мы шли к победе постепенно, шаг за шагом. В первую очередь команде предстояло выйти из группы с не менее чем десятью очками, и нам не удалось добиться этой цели только три раза – в розыгрышах Лиги чемпионов – 1994/95, 2005/06 и 2011/12.
По этому же принципу была организована подготовка игроков. Я никогда не ставил перед Криштиану Роналду или Димитаром Бербатовым планку забить не менее 25 голов за сезон и не пытался заставить Пола Скоулза или Роя Кина делать передачи с точностью не менее 80 процентов. Не устанавливал и конкретных количественных показателей для игроков, но все они знали, что я жду от них полной самоотдачи на максимуме способностей. При подписании нового контракта всегда появлялась возможность поговорить об уровне игры футболиста и наметить, что требует совершенствования. При покупке нового игрока я взял за правило проводить собеседование, в ходе которого недвусмысленно объяснял тому, чего такой клуб, как «Манчестер Юнайтед», и его главный тренер ждут от него.
Что касается меня, я никогда не вел счет своим голам. В семнадцать лет почему‑то не думается о том, что до тридцати следует забить сотню голов, завершив футбольную карьеру обладателем не менее шести медалей и коллекции наградных кепок. То же самое было и в бытность мою тренером: я собирался перебраться в более известный клуб после того, как «Абердин» начнет побеждать. Однако, попав в «Манчестер Юнайтед» после серии коротких «флиртов» с пятью‑шестью клубами, я больше не задумывался всерьез о возможности работать в другом месте. Иногда мне предлагали пост главного тренера сборной Англии, но вне зависимости от времени мне это предложение не было интересным. В противном случае пришлось бы не только испытывать чувство вины в противостояниях со сборной родной Шотландии, но еще и постоянно справляться с разочарованиями, которых на этой должности не избежать. Перед каждым крупным соревнованием давление прессы и публики усиливается. Они забывают, что тренер национальной сборной, хоть и получает щедрый гонорар, работает не постоянно. Он видит футболистов лишь часть времени и не проводит полноценных дневных тренировок. При этом игроки сборной, сколь бы ни были они талантливы, не всегда способны сразу же стать единой командой и понимать своих товарищей с одного взгляда, хотя в своем клубе они делают это. Я прекрасно помню все свои разочарования при подготовке национальной сборной, поскольку недолго работал главным тренером сборной Шотландии после смерти Джока Стейна в 1985 году. Тренировать сборную – точно не по мне. Высокие управленческие посты вроде тренера сборной больше подходят маститым тренерам на последних этапах их карьеры: им хватает терпения мириться со всеми недостатками такой работы. К тому же, чтобы управлять толпой футболистов, с которыми они проводят совсем мало времени, нужен непререкаемый авторитет. После прихода в «Манчестер Юнайтед» мне было трудно себе представить лучшую арену, чем «Олд Траффорд». Конечно, «Камп Ноу» или «Сантьяго Бернабеу» не менее прославленные стадионы, но для меня ни в одном из них нет столько же очарования, как в «Олд Траффорд». Я никогда не ставил перед собой цели выиграть до ухода в отставку определенное количество чемпионатов или Кубков Англии. Если бы я сказал себе, что не уйду из футбола, пока «Манчестер Юнайтед» не выиграет пять кубков Лиги чемпионов, я до сих пор стоял бы на «Олд Траффорд». Хотя, честно признаюсь, до сих пор верю в то, что смог бы этого добиться. Не могу сказать, что в моей жизни чего‑то недоставало бы без определенного количества «Золотых мячей» или титулов игрока года ФИФА, добытых футболистами моей команды. Просто я работаю по‑другому. Все, к чему я стремился, – это завоевать как можно больше трофеев. Мне всегда было мало.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 46; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!