Модели «сверху—вниз» и «снизу—вверх»
Модели управления «сверху— вниз» и «снизу— вверх» противоположны по смыслу. В условиях применения модели «сверху —вниз» лишь руководитель высшего звена имеет право и возможность создавать новое знание. Более того, знание, созданное высшим руководством, должно быть переработано и воплощено в жизнь. Модель же «снизу —вверх» подразумевает обратное, т. е. знание создается инициативными рядовыми сотрудниками, которым от высшего руководства поступает минимум приказов и указаний. В этом случае мы сталкиваемся с созданием знания в процессе взаимодействия не групп, а отдельных индивидуумов, общение между членами организации относительно ограничено.
Мы считаем, что ни одна из двух приведенных моделей для управления созданием знания оптимальной не является. Модель «сверху —вниз» хороша для работы с формализованным знанием, но отнюдь не с неформализованным. В случае модели «снизу—вверх» ситуация обратная. Ввиду того что по определению обе модели имеют ограниченные возможности, их применение способно обеспечить лишь частичную трансформацию знания: модель «сверху —вниз» используется для комбинации и интер-нализации, а модель «снизу —вверх» — для социализации и эк-стернализации. Еще один характерный для обеих моделей очевидный недостаток — игнорирование роли менеджеров среднего звена. В условиях управления «сверху —вниз» менеджеры среднего звена поглощены обработкой информации, но вклад их в создание знания минимален. В условиях модели «снизу —вверх», как помнит читатель, знание создается усилиями инициативных рядовых сотрудников, а для менеджеров среднего звена остается лишь малозначительная работа.
|
|
Предлагаемая нами модель «из центра —вверх —вниз» — продукт синтеза двух полярных моделей. В этом случае знание создается менеджерами среднего звена, часто возглавляющими рабочие группы или команды, участвующие в спиральном взаимодействии высшего руководства и рядовых сотрудников. Модель отводит менеджерам среднего звена самое почетное место в синтезе. Знание не создается ни А, ни В, а создается С — продуктом синтеза двух миров.
«Бюрократия - рабочие группы»
Бюрократия и рабочие группы — две абсолютно различные организационные структуры, существующие довольно давно. Бюрократия характеризуется высокой степенью формализации, специализации и централизации и отличается высокой эффективностью при повседневной работе в широкомасштабных условиях. Группа, созданная специально для выполнения конкретного задания, в свою очередь, отличается гибкостью, адаптабельностью и динамичностью. Особенно эффективно ее использование для достижения четко поставленной цели в четко определенные сроки.
|
|
Но, как мы уже убедились, ни одна из этих структур не приспособлена в достаточной степени для создания организационного знания. Бюрократия благодаря своей склонности к контролю подавляет индивидуальную инициативу и малоэффективна в условиях нестабильности и быстрых перемен. Она не в состоянии воспринимать, создавать, использовать и аккумулировать неформализованное знание. Рабочая группа — временное образование по своей природе и недостаточно эффективна как при необходимости постоянного использования и передачи знания, так и в широком его распространении по организации. Нельзя сказать, что эта структура в полной мере пригодна и для получения формализованного знания.
Гипертекст-организация — продукт синтеза бюрократии и рабочей группы — получила положительные качества обеих этих структур. Бюрократическая организация эффективно воспринимает, использует и накапливает новое знание, используя интер-нализацию и комбинацию. Рабочая группа незаменима при необходимости создания нового знания посредством социализации и экстернализации. Гипертекст-организация сочетает эффективность в одних областях и стабильность бюрократии с эффективностью в других областях и динамизмом рабочих групп. С этой точки зрения А и В представляются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими.
|
|
Кроме того, гипертекст-организация содержит третий организационный уровень — базу знания, в которой организационное знание переосмысливается в соответствии с корпоративным видением, организационной культурой или основной технологией. Как уже упоминалось, корпоративное видение определяет направление развития компанией продуктов и технологий, очерчивает границы домена фирмы. Организационная культура определяет образ мыслей и способ достижения цели каждым сотрудником. Технология использует созданное бюрократическими и групповыми структурами формализованное знание, а корпоративное видение и организационная культура — созданное в двух остальных уровнях знание неформализованное. Таким образом, гипертекст-организация (С) переосмысливает и синтезирует знание, созданное в непрерывном процессе взаимодействия А и В.
«Эстафетный стиль — стиль регби»
Мы уже обсуждали два противоположных по стилю подхода к разработке нового продукта: «эстафетный» и «регби» (см. рис. 3.7). В условиях использования «эстафетного» стиля разработка происходит последовательно, от стадии к стадии: сначала разработка концепции, потом проверка осуществимости, проектирование, конструирование, выпуск пилотных образцов и, наконец, массовое производство. Другими словами, со сменой этапа старая группа передает эстафетную палочку новой. Нормой считается четкое разделение обязанностей и областей ответственности. Один из основных недостатков такого подхода — длительное время, затрачиваемое на разработку продукта, но, с другой стороны, поэтапная разработка позволяет повысить качество результатов труда на каждом этапе, а это, в свою очередь, ведет к общему повышению стандартов качества компании.
|
|
При стиле «регби» процесс разработки продукта складывается из постоянного взаимодействия многофункциональной команды, члены которой работают сообща от начала и до конца. В нашей статье, опубликованной в «Harvard Business Review», мы приводили аргументы, свидетельствующие об особой важности стиля «регби» для компании, стремящейся быстро и гибко разработать новый продукт. Постоянное взаимодействие членов команды позволяет им изменить сложившееся положение вещей, использовать метод проб и ошибок и стимулировать развитие новых видов обучения. Стиль «регби» зарекомендовал себя хорошо, поскольку, используя введенную в настоящей книге терминологию, интенсифицирует процесс социализации и способствует избыточности информации среди членов команды, обладающих различными специальностями. Но так как этот подход подразумевает сохранение единства и согласия в команде, увеличивается риск поиска неоправданных компромиссов и снижения стандартов качества.
Как мы показали в предыдущей главе, стили «регби» и «эстафеты» противоположны по своей сути, но столь желаемое совмещение качества, обеспечиваемого «эстафетным» стилем, и скорости, характерной для стиля «регби», может быть достигнуто за счет применения подхода в стиле «американского футбола», соединяющего в себе достоинства обоих стилей. Этот подход, примененный в какой-то мере при разработке в Европе «Nissan Primera», позволяет добиться одновременно как высокого качества, так и его достижения в кратчайшие сроки. При разработке нового автомобиля одновременно в двух местах, разделенных тысячами километров, члены команды физически не могли поддерживать постоянное непосредственное взаимодействие, необходимое в условиях применения стиля «регби». Следовательно, им понадобилось прояснить общую стратегию и выработать средне-масштабные концепции продукта еще до начала проекта. Решения принимались несколькими активно взаимодействовавшими руководителями и имели характер предварительно разрабатываемого плана игры и тактики конкретного матча, после чего доводились до сведения ответственных за отдельные направления.
Немедленно после создания концепции продукта множество групп одной команды (аналогичных защите и нападению в американском футболе) развернули параллельную деятельность в рамках строгого разделения труда. Члены каждой группы действовали в стиле «регби», т. е. сплоченно стремились к общей цели, передавая мяч коллегам из своей или из другой группы. Уже в процессе игры руководители координировали деятельность всей команды, что было особенно важно для успеха проекта. Таким образом, стиль «американского футбола» не только объединяет в себе преимущества двух ранее упомянутых подходов, но и представляет собой абсолютно новый стиль разработки продукта.
«Восток — Запад»
… Читатель … увидел множество конкретных различий между западными и японскими компаниями. Означает ли это правоту слов Киплинга «Запад есть Запад, Восток есть Восток, и с мест они не сойдут»?
Тем не менее, опыт, приобретенный компаниями Nissan в ходе проекта «Primera» и Shin Caterpillar Mitsubishi при разработке «REGA», позволяет надеяться на возможность синтеза западного и японского подходов. Для осуществления синтеза обеим заинтересованным сторонам придется признать два очевидных факта: во-первых, согласиться с существованием различий. На первый взгляд, пропасть слишком широка и непреодолима, но, тем не менее, все различия можно свести к двум: эпистемологическому и онтологическому. Различие в области эпистемологии заключается в том, что западные компании уделяют большее внимание формализованному знанию, а японские — неформализованному. Онтологическое различие касается отношения к индивидуумам, которым придается большее значение на Западе, и к группам, предпочитаемым в Японии.
Во-вторых, обе стороны должны согласиться с тем, что они обладают как сильными, так и слабыми сторонами и что у партнера есть чему поучиться. С эпистемологической точки зрения западным компаниям следовало бы уделять меньше внимания формальной и систематической стороне знания и придавать больше значения ощущениям, интуитивным догадкам и озарениям, вытекающим из опыта или появляющимся при использовании метафор и образов. Японским же компаниям, напротив, следует обратить внимание на передовые информационные технологии, возможности, предоставляемые программным обеспечением и компьютеризованными системами управления для аккумулирования, хранения и распространения по организации формализованного знания. Очевидно, что успешная работа только с формализованным или только с неформализованным знанием к созданию нового знания не приведет, для этого в организации должен происходить процесс трансформации одного вида знания в другой. Данное требование подводит нас к пониманию значимости онтологического аспекта. Западным компаниям следует научиться распространять и выделять знания на групповом уровне посредством бесед, дискуссий, обмена опытом и наблюдения. Японским же компаниям предстоит узнать, как можно более эффективно использовать способности индивидуумов, причем не только высших руководителей, но и всех остальных сотрудников. Более конкретная формулировка организационных намерений руководителями высшего звена, более высокая степень независимости рядовых сотрудников и большее число организаторов знания, обладающих различным образованием, опытом и навыками экстернализации, помогут снизить выраженность встряски и избыточности информации, свойственных японскому подходу, и облегчат реализацию процесса создания знания в глобальном масштабе.
Описанное взаимное обучение не плод фантазии авторов. В ходе проектов «Primera» и «REGA» японские конструкторы поняли важность документации и инструкций благодаря примеру своих западных коллег, а участники проекта «REGA» к тому же узнали и том, что одна из сильных сторон американцев — использование для экстернализации компьютерных технологий. Сотрудники Caterpillar прислушались к советам японского менеджера о снижении себестоимости с помощью отслеживающей ее системы, позволяющей компании сравнивать себестоимость деталей, выпущенных в любой точке планеты, и вносить в цифры ежедневные коррективы. Западные менеджеры, благодаря взаимодействию с японскими коллегами, осознали значение социализации. Так, в ходе проекта «Primera» 300 британских инженеров и техников посетили Японию, чтобы из первых рук перенять производственный опыт. В случае Shin Caterpillar Mitsubishi социализация приняла следующие формы:
- оба директора проекта, Ларсен и Адачи, поставили столы рядом и проводили вместе длительное время не только на работе, но и после нее;
- для углубления взаимопонимания проводились встречи представителей японских, американских и бельгийских заводов;
- Итакура организовал еженедельные утренние собрания, на которых делился собственным опытом и побуждал американских инженеров испытать сконструированное ими оборудование.
Эти простые приемы вымостили долгую дорогу к синтезу японского и американского подходов к созданию организационного знания. Мы считаем, что синтез уже произошел как на Востоке, так и на Западе. Для того чтобы разделить нашу уверенность, достаточно посмотреть на две компании — Microsoft и Seven-Eleven Japan. Авторы полагают, что обе компании усвоили лучшее как от западного, так и от восточного подходов.
Microsoft — компания американская, но работает, как японская. Как и множество американских компаний, она создала развитую систему электронной почты, благодаря которой сотрудники имеют возможность обмениваться формализованным знанием. Рядовой сотрудник получает около 50 посланий в день, менеджер — около 100, а Билл Гейтс (главный исполнительный директор) — 200. Система электронной почты в Microsoft имеет и еще одну функцию: с ее помощью организуются «виртуальные совещания», в ходе которых участники сидят перед мониторами персональных компьютеров и обмениваются не только письменными посланиями, но и голосовыми сообщениями, графиками, картинками и видеозаписями. Программисты Microsoft стараются извлечь максимально возможный объем неформализованного знания посредством процесса, напоминающего японский подход к разработке новой продукции. Они демонстрируют прототип нового продукта в торговых центрах, предлагая потенциальным покупателям опробовать его, и собирают мнения о его достоинствах и недостатках, что помогает в достижении более высокого качества. Этот процесс может повторяться несколько раз, прежде чем продукт окончательно выводится на рынок.
Японская компания Seven-Eleven работает, как американская. Эта сеть магазинов в соответствии с опытом американской компании 7-Eleven, адаптированным к японским условиям, практикует широкое использование руководств, т.е. концентрированного формализованного знания для торговой деятельности, обучения персонала и подбора владельцев франшизы. Эта компания располагает лучшей в Японии системой информации о розничных продажах, позволяющей не только владельцам магазинов, но даже сотрудникам, занятым неполный рабочий день, получать подробные данные о продажах и размещать заказы посредством компьютерных «терминалов графических заказов». При размещении заказа высказываются предположения о том, какие товары будут пользоваться повышенным спросом, каким именно и как их продавать. Гипотезы строятся на основе опыта, интуиции, данных информационной сети, советов выездных консультантов из местных представительств 7-Eleven, сводок погоды, местных праздников и иных факторов. Каждая гипотеза проверяется в реальных условиях и подтверждается данными о продажах. Оправдавшиеся прогнозы собираются выездными консультантами, и о них рассказывают на еженедельных собраниях в головном офисе. Помимо выездных консультантов в этих собраниях участвуют персонал головного офиса и высшее руководство компании. В течение следующей недели прогнозы проверяются в магазинах компании. Благодаря применению этой системы возрастает эффективность создания знания рядовыми сотрудниками, а среди японских предприятий розничной торговли компания наиболее прибыльна. В 1991 г. описанная система начала внедряться и в американской компании 7-Eleven.
По нашему мнению, будущее принадлежит компаниям, воспринявшим лучшие черты как восточного, так и западного подходов и начавшим строить универсальную модель создания организационного знания. Вскоре «гражданство» компании потеряет свое значение, поскольку основные характеристики фирмы уже не будут зависеть от того, японская она, американская или европейская. Успех в новом информационном обществе будет зависеть от способностей к созданию знания. Для того чтобы преобразовать свою компанию в создающую знание, и западным, и восточным менеджерам следует запустить процессы трансформации знания, развития спиралей и синтеза и управлять ими, не допуская превращения фирмы в «боксера с завязанными глазами». Ключ к успеху лежит в многочисленных трансформациях во множестве измерений или, как мы называем этот процесс, — в гипертрансформации. Гипертрансформация, как мы убедились в настоящем разделе, подразумевает динамичное и интерактивное взаимодействие. В конечном счете существенные конкурентные преимущества в быстро меняющемся корпоративном окружении получат те компании, которые смогут организовать гипертрансформацию и сделать это быстро. Скорость синтеза, трансформаций знания и развития его спиралей станет определяющим фактором в будущем.
Надеемся, что японские компании уже не столь загадочны для жителей стран Запада. Более чем 50 последних лет японские компании существуют в мире стабильной нестабильности. Хотя они и позволили себе немного расслабиться в период экономики «мыльного пузыря», сейчас мир опять изменился. Для выживания в нестабильных условиях японские компании превращаются в компании, создающие знание в глобальном масштабе. И поскольку семена непрерывных инноваций уже упали в землю, из переживаемого спада японские компании выйдут еще более сильными. Опыт этих компаний показал нам, что инновационный процесс может быть реализован при помощи непрерывного создания знания, его широкого распространения но организации и быстрого воплощения нового знания в технологиях, продуктах и системах. Процесс создания знания потерял ореол таинственности, перестав быть характерным для японских компаний, теперь этот процесс универсален для всего мира.
Список литературы
1. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – XVI, 504 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).
2. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. – СПб.: Наука и Техника, 2003. – 176 с., ил.
3. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – 384 с.: ил.
4. Управление знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. – XVIII, 318 c.: ил. – (The complete idiot’s guide).
5. Экономика знаний / В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина. – СПб.: Питер, 2003. – 258
с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
6. Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы общества. – СПб.:ИВЭСЭП, Знание, 2002. – 199 с.
7. Шпак Н. Факторы управления знаниями // Менеджмент сегодня №1,2, 2004 – часть1 - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=27; часть 2 - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=29
8. Мариничева М. Основы Управления Знаниями // Ведомости 06.08.2002 - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=9
9. Мариничева М. Важнейший ресурс компании - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=4
10. Мариничева М. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль HR-директора - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=4
11. Жалнин Д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями - http://www.km.improvement.ru/zametki/dokl/
· Под «благосостоянием» ( wealth) мы понимаем некоторые формы экономической, социальной, политической или экологической выгоды, которые распространяются на большое количество людей. Понятие «стоимость, богатство» ( value) используется примерно в том же значении.
· Понятие «непосредственного контакта» ( high- touch) относится к ситуациям, в которых люди непосредственно взаимодействуют друг с другом в физической среде, а не в виртуальной среде компьютерного пространства.
· Принятие президентом США Р. Никсоном решения об отказе от «золотого стандарта». — Примеч. науч. ред.
· Sears Roebuck — одна из крупнейших сетей розничной торговли в США и Канаде. — Примеч. науч. ред.
·· Речь идет о «бэби-буме» 1950—1955-х годов. — Примеч. науч. ред.
· Термин обозначает не только людей, которые занимаются интеллектуальным трудом, но и тех, кто применяет в своей деятельности знание. У Дракера — «работник, создающий знание». — Примеч. науч. ред.
· Сасими (сашими) — ломтики сырой рыбы, разложенные на блюде и частично накладывающиеся друг на друга. — Примеч. науч. ред.
· Вышел в отставку в 1998 г. — Примеч. науч
· Домен — здесь: сфера, область, в которой существует и действует компания. — Примеч. науч. ред.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 734; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!