Представление о желаемом знании

Высшее руководство должно сформулировать свое видение и донести свои мысли до сотрудников. Видение укажет и «домен»· компании, и направление, в котором следует искать и создавать знание. Это сходно с организационным намерением, служащим основой определения организационной стратегии. Суть страте­гии — в развитии организационной способности к восприятию, созданию, аккумулированию и использованию знания. Но в наши дни большая часть компаний, определяя стратегию, учитывает исключительно продукты и услуги, что ограничивает спектр воз­можностей фирмы. Четкие «границы» продуктов и услуг являются ограничивающими факторами. Границы же знания более размы­ты, что дает возможность увеличить конкурентоспособность и расширить технологический горизонт компании.

То, что Као определила в качестве своего «домена знания» науку о поверхностях, позволило компании, производившей ис­пользующиеся в стиральных порошках поверхностно-активные вещества, продвинуться и на новые рынки, в том числе космети­ки и дискет. Крем для кожи с точки зрения науки о поверхно­стях — это поверхность между кожей и маслом, а дискета — кусочек пленки, покрытый магнитным порошком.

Компании NEC и Sharp также определили свои «домены зна­ния» в терминах наиболее важных для них технологий. Компа­ния NEC, например, включила в сферу основных технологий распознавание и обработку образов, в соответствии с чем и осу­ществляет свою деятельность посредством домена стратегиче­ских технологий. Поскольку домен стратегических технологий увязывает несколько особо важных для компании технологий, для создания концепции про­дукта он является не только доменом продукта, но и доменом знания. Для Sharp особо важной технологией является опто-электроника, представляющая образ мира, в котором компании хотелось бы существовать, и идеал, к которому компания стре­мится. Большая часть накапли­ваемого «в виде оптоэлектроники» знания создается динамиче­ской трансформацией различных его аспектов. Суть основанной на оптоэлектронике стратегии Sharp можно выразить как дина­мическую трансформацию компонентных технологий и концеп­ций продуктов.

Видение знания высшим руководством помогает стимулиро­вать приверженность целям компании всего персонала, от мене­джеров среднего звена до рядовых сотрудников, оно придает значимость повседневным задачам и показывает направление, в котором следует искать знание. Также облегчается изменение сло­жившейся структуры системы знания, что особенно важно в пере­ходные периоды. Без представления о том, какое знание хоте­лось получить, пришлось основываться исключительно на опыте, чаще всего — успешном. Если же единственным критерием оценки становится опыт успехов высшего руководства, то затрудняется создание нового и неординарного.

Для стимулирования приверженности целям компании виде­ние знания не должно быть однозначным и законченным. Рас­плывчатое видение обеспечивает членам организации свободу и автономию в достижении собственных целей, облегчает понима­ние того, что именно имели в виду высшие руководители.

В не столь отдаленном будущем руководители высшего звена будут оцениваться не только с точки зрения экономической эф­фективности, но и по качеству видения знания, предлагаемого как внутри компании, так и за ее пределами. Этот процесс будет ускоряться по мере перехода к информационному обществу. Кто-то из руководства должен обладать способностью смотреть на мир сквозь призму знания, мобилизовывать потенциальную энергию знания, принадлежащего организации, и подтверждать знание, созданное компанией. Руководители высшего звена долж­ны осознавать, что размах их личных стремлений и организацион­ное намерение будут обеспечивать качество знания, создаваемо­го в компании.

Команда, создающая знание

Новое знание начинает создаваться индивидуумами, но, как от­мечает Роберт Говард, «создание нового знания нельзя рассмат­ривать как результат „обработки" информации. Это субъектив­ная и в высочайшей степени личная активность». Таким образом, создание знания начинается с индиви­дуальных усилий, направленных на оценку и проверку убежде­ний и преданности целям компании. Нельзя недооценивать и роль личной точки зрения и интеллектуальных моделей. В осно­ве создания знания и инновационного процесса лежат высоко­субъективные ощущения, интуитивные догадки и озарения.

Для того чтобы получить исходный материал — догадки и ощущения, компания, создающая знание, нуждается в разнооб­разных талантах своих сотрудников. Это разнообразие стимули­рует разнообразие информации, являющееся одним из неотъем­лемых организационных условий создания знания. Мы помним, что несколько членов команды разработчиков «Nissan Primera» имели нестандартное образование и опыт. Один из организато­ров знания, Цуда, учился в Берлинском техническом колледже, свободно владел немецким и английским языками. Сотрудник NMUK Шигеки Мияджима учился в Университете Глазго и был женат на англичанке, а Микио Фуджито, создатель дизайна кор­пуса, учился в Лондонском королевском колледже искусств. Именно столь различное образование в сочетании со знанием местных особенностей сыграло важную роль в реализации про­екта «Primera».

Компании следует стремиться и к разнообразию возможностей для карьерного роста, для того чтобы убедиться в наличии широ­кого спектра талантов, сохранения их свободы и автономии. Мо­жет быть мало пользы от многообещающего сотрудника, если заставить его проходить по стандартным ступеням бюрократи­ческой иерархии. Во многих компаниях к нашему времени сло­жились две системы карьерного роста: одна — для менеджеров низшего звена, а другая — для специалистов. Кроме этих двух систем следовало бы ввести и третью: для руководителей проек­тов, поскольку они представляют собой, по сути, работающих на фирму частных предпринимателей, обладающих множеством ред­ких качеств. Руководитель проекта должен быть инициативен, остро чувствовать новое, но, кроме того, уметь координировать реализацию проекта и не выпускать из рук нити руководства им, формулировать новые гипотезы и концепции, интегрировать раз­личные методики для создания знания и взаимодействовать с членами своей команды, вызывая у них доверие.

Мы уже упоминали множество имен возможных претендентов на звание идеального руководителя проекта: Икуко Танака из компании Matsushita, Хироо Ватанабе из Honda, Хироши Ни-танда из Canon — все они блестяще проявили себя в реализации проектов на национальном уровне. Ясухиса Цуда из компании Nissan и Нориюки Итакура из Shin Caterpillar Mitsubishi спра­вились и с глобальными проектами. Используя нашу классифи­кацию сотрудников команды, создающей знание, можно сказать, что практики знания, организаторы зна­ния и идеологи знания — все они подпадают под категорию орга­низаторов. Мы уже говорили, что именно организаторам знания принадлежит главная роль в процессе трансформации знания, развитии спирали и инициации новой спирали на другом орга­низационном уровне. С этой точки зрения упомянутых нами ме­неджеров можно рассматривать в качестве руководителей про­ектов создания организационного знания. Используя отдельную систему служебного роста для выделенной нами группы внут­ренних предпринимателей (интраиренеров), организация может получать ясные и конструктивные идеи, а кроме того, обеспе­чить существенный рост практических результатов усилий, на­правленных на создание знания.

Для руководителей проектов должны существовать и особые критерии оценки их эффективности, поскольку традиционный метод подсчета ошибок не может быть применен к создающим новое организаторам знания. Для компаний, создающих знание, один из ключей к успеху — изменение критериев оценки с нега­тивных на позитивные, причем новые критерии должны быть распространены и на рядовых членов команды. Оценивать их следует по количеству предпринятых попыток, членам команды надо даже позволить совершать «значащие ошибки», как это принято в компании ЗМ, и стимулировать приобретение макси­мально возможного объема оригинального опыта. Аналогичный эффект вдохновения сотрудников команды на реализацию инно­вационных проектов без страха наказания достигается в компа­нии Sharp присвоением золотого значка. Как помнит читатель, удостоенные этого знака отличия менеджеры компании облада­ют правом мобилизации в свою команду любого необходимого им сотрудника, во-первых, и расходования неограниченных средств, во-вторых.

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 134; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!