Пространство для интенсивного взаимодействия рядовых сотрудников
Для воспитания высокосубъективного и личностного мышления у своих сотрудников компания, создающая знание, должна обеспечить место, где можно было бы получить значительный объем оригинального опыта, т. е. то, что мы называем пространством для интенсивного взаимодействия. Пространство может быть представлено деятельностью многофункциональных команд, разрабатывающих новые продукты, например автомобиль «Honda City», хлебопечку «Home Bakery», мини-копировальный аппарат «Canon», автомобиль «Nissan Primera» и экскаватор «REGA». Пространство может принимать вид выездных сборов и групповых собраний, практикуемых в компаниях Honda, Sharp и Canon. Перечисляя примеры, можно упомянуть и о еженедельных утренних собраниях, организованных Итакурой, менеджером Shin Caterpillar Mitsubishi, на заводе Aurora, в ходе которых он излагал свое видение проблем, делился опытом и воспоминаниями о прошлых успехах и ошибках. Заслуживают внимания и ходовые испытания «Primera» в условиях автобана, и «открытое пространство» в Као: в помещениях отдела НИОКР сняли перегородки, чтобы получился один большой зал — это должно было помочь обмену информацией.
Повторим еще раз, что наша теория создания знания исходит из предпосылки о создании и распространении человеческого знания посредством социального взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Квинтэссенцией процесса создания знания является трансформация неформализованного знания в формализованное. Другими словами, наши озарения, восприятие, интеллектуальные модели, убеждения и опыт преобразуются во что-то, что может быть изложено формальным и систематическим языком. Пространство для интенсивного взаимодействия — место (или начало) трансформации посредством общения. Именно там команда начинает вырабатывать единый язык и синхронизировать интеллектуальные и физические ритмы.
|
|
|
Члены команды часто используют в беседе метафоры и аналогии. Поскольку неформализованное знание не поддается непосредственному выражению, метафоры и аналогии облегчают этот процесс. Тем не менее и эти средства часто неадекватны, а иногда с трудом поддаются пониманию, например, «эволюция автомобиля» в случае «Honda City», или «пивная банка» в случае мини-копировального аппарата «Canon». Эти несоответствия и разрывы между образом и его выражением помогают наладить взаимодействие индивидуумов и часто ведут к потенциированию их интеллектуальных усилий.
Члены команды, особенно рядовые сотрудники, ведут и другой вид беседы — диалог с рынком, что формирует еще одно пространство для интенсивного взаимодействия — с внешним миром. В этой области взаимодействие менее заметно, но не менее важно, поскольку рынок также содержит знание. Чем более насыщен рынок, тем более интенсивное и частое взаимодействие требуется от членов команды, так как увеличивается значение получаемой от рынка информации.
|
|
|
Комбинированный процесс разработки новой продукции
То, что большая часть содержащихся в книге примеров относится к проектам разработки новой продукции, — не совпадение. Помимо проектов компаний Honda, Matsushita, Canon, Nissan и Shin Caterpillar Mitsubishi мы обращались и к проектам Sharp (электронный органайзер), NEC (PC-8000), Mazda (RX-7), Asahi Breweries («Super Dry»), Fuji Xerox (FX-3500) и многим другим.
Почему же мы выбрали именно эту область? Ответ прост: поскольку процесс разработки новой продукции — это процесс создания организационного знания, более того, создание организационного знания можно рассматривать в качестве производного от разработки нового продукта. Таким образом, качество управления процессом разработки новой продукции становится определяющей чертой успешности создания организационного знания.
Для того чтобы достичь успеха в управлении процессом разработки новой продукции, компаниям никогда не следует забывать три положения: во-первых, подход к этому процессу должен быть максимально гибким и адаптабельным. Надо принимать во внимание то, что процесс разработки продукта редко бывает линейным и статичным, как правило, он характеризуется цикличностью, динамичностью и непрерывностью и состоит из проб и ошибок. Возможно, лучшим примером, подтверждающим вышесказанное, может служить область разработки программного обеспечения. Результаты недавнего исследования Кусумано и Селби свидетельствуют о том, что в этой области особенно отчетливо видны цикличность и спиральность. Программисты в своей работе многократно проходят одни и те же фазы: разработку программ, их кодификацию и испытание в рабочих условиях, причем следует отметить, что испытания программ могут занимать больше времени, чем их разработка и создание прототипа, и проходят они не только в конце каждого цикла, но и параллельно с остальными фазами. Постоянно идет улучшение рабочих характеристик программ и представление все новых версий продуктов. Вот почему так важно для компаний практиковать максимально гибкий и адаптабельный подход к управлению процессом разработки новой продукции.
|
|
|
Во-вторых, компаниям нужно быть уверенными в том, что процесс разработки нового продукта контролирует самоорганизующаяся проектная команда. Проектная команда принимает самоорганизующийся характер, поскольку сталкивается с ситуацией полного отсутствия информации, т. е. она приступает к работе, будучи не в состоянии опереться на ранее созданное знание. Положение команды сопряжено с неопределенностью и встряской. Предоставленный сам себе процесс начинает принимать динамичный характер, проект напоминает только что основанную компанию, члены проекта на свой страх и риск проявляют инициативу и выполняют возложенные на них обязанности. В определенный момент в команде рождается собственная концепция. Таким образом, компании должны смириться с необходимостью как предоставления независимости проектной команде, так и спокойного отношения к встряске и созидательному хаосу.
|
|
|
В-третьих, компаниям следует поощрять участие сотрудников в разработке нового продукта, чей опыт не совсем соответствует профилю проекта, поскольку это обеспечивает разнообразие информации. В отличие от специалистов, твердо знающих, что и как надо делать, неспециалисты горят желанием изменить сложившийся порядок вещей. Таким образом, компании должны терпеливо относиться к ошибкам и быть готовыми к ним. Конструкторы Honda, например, часто повторяют: «Один процент времени приходится на успех, все остальное — на ошибки».
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 127; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!