Внедрение модели «из центра—вверх—вниз»
Процесс создания организационного знания часто инициируется чувством спешки или внутриорганизационного кризиса. Мы видели, как созидательный хаос может порождаться внутри самой компании постановкой труднодостижимых в данный момент целей или необходимостью размышлять и делать одновременно, т.е. члены компании побуждаются к тому, чтобы подвергать сомнению и отрицанию существующие когнитивные и поведенческие предпосылки.
По мнению авторов, один из наиболее эффективных способов управления созидательным хаосом — модель «из центра —вверх — вниз». В условиях использования данной модели высшее руководство высказывает свои пожелания или видение, а рядовые сотрудники находятся на передовой борьбы с суровой реальностью. Разрыв между мечтой и реальностью преодолевается менеджерами среднего звена, строящими мост созданием средне-масштабных концепций продукта или деловой активности. Для того чтобы достичь в своей деятельности успеха, они синтезируют неформализованное знание как высшего руководства, так и рядовых сотрудников, формализуют и воплощают его в новых технологиях, продуктах и программах.
С нашей точки зрения, менеджерам среднего звена принадлежит ключевая роль в процессе создания организационного знания. Они обладают знанием широкого спектра и находятся на пересечении вертикальных и горизонтальных информационных потоков в компании, что предполагает использование этой категории персонала в качестве руководителей проектов. Но тем не менее на Западе их рассматривают как «раковую опухоль» и «исчезающий вид». В противоположность этому подходу в компании, создающей знание, мы определяем их как «связующее звено» и организаторов знания.
|
|
|
Реорганизация компании по принципу гипертекста
Для того чтобы компания подпадала под определение создающей знание, она должна обладать организационными способностями к непрерывному и динамичному восприятию, накоплению, использованию и созданию нового знания, переосмыслению его со стратегических позиций, давая возможность применения его всей организацией или будущими поколениями. К сожалению, традиционные организационные структуры не могут похвастаться гибкостью, достаточной для реализации всех этих функций. Иерархическая структура наиболее эффективна в получении, аккумулировании и использовании знания, а рабочие группы блестяще справляются с созданием нового знания. Переосмысление же знания, полученного этими двумя структурами или уровнями, должно осуществляться третьим уровнем, названным нами базой знания (knowledge base). Вы не найдете следов этого уровня в официальной организационной структуре, но он воплощен в корпоративном видении, организационной культуре, в технологиях. Видение и организационная культура выражают неформализованное знание, а технологии — знание формализованное, полученное на двух традиционных уровнях.
|
|
|
Реорганизация компании по принципу гипертекста, т. е. создание в ней всех трех уровней, — дело нелегкое. Используя метафору из мира компьютеров, можно сказать, что три уровня текста хранятся в отдельных файлах, но при необходимости могут быть одновременно вызваны на дисплей. Для того чтобы убедить менеджеров, привыкших к однозначности, в том, что им следует рассматривать иерархическую структуру и рабочие группы как взаимодополняющие, а не взаимоисключающие образования, надо потрудиться, и потрудиться как следует. Если просто добавить третий уровень (базу знания) и сказать: «В любое время вы можете находиться на любом из трех уровней», то на деле осуществить это трудно. Но эта способность переходить с одного уровня на другой является основной чертой, отличающей гипертекст-организацию от привычных структур. В новой организации члены команды могут перемещаться по всем трем уровням, но в конкретный отрезок времени они могут находиться только на одном из них.
|
|
|
Хотя реорганизация компании по принципу гипертекста и тяжелый труд, она все равно необходима. Причин этому много, приведем две основные. Во-первых, это облегчает жизнь членам команды знания, поскольку им не надо находиться одновременно на двух уровнях. Так как они освобождаются от повседневных обязанностей, чего никогда не бывает в матричной организации, то освобождаются они и от испытания на выносливость. Во-вторых, поскольку в условиях определенной специализации членов команды знание предварительно классифицируется, то качество его повышается. Построенный по иерархическому принципу слой бизнес-системы специализируется на приобретении, накоплении и использовании формализованного знания, а уровень рабочих групп — преимущественно знания неформализованного и создает новое знание посредством трансформации. Уровень базы знания осуществляет хранение и переосмысление как формализованного, так и неформализованного знания.
Переход к более свободному и гибкому типу организации может занять какое-то время. Решение о подобной перестройке должно отражаться в видении и готовности высшего управленческого звена. Тем же, кто продолжает упорно сопротивляться, следует вспомнить, что одна японская компания, Sharp, уже перестроилась, а другая, Као, идет по этому пути. Используя еще одну компьютерную метафору, можно сказать, что эти компании перешли на операционную систему Windows и получили возможность одновременно работать со множеством окон, а остальные довольствуются чем-то вроде MS-DOS.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 206; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!