Особенности предоставления результатов организационной диагностики клиенту
Обратная связь - это предоставление клиенту результатов диагностики в устном или письменном виде.
Этот документ, как правило, содержит самые яркие, характерные моменты, сгустки тех мыслей и эмоций, которые были почерпнуты консультантами во время интервью с сотрудниками. Другими словами, это своеобразный коллективный портрет организации глазами сотрудников.
В тех случаях, когда индивидуальные высказывания сотрудников не дополняют друг друга, не стыкуются, а противоречат друг другу, представляется вся палитра мнений.
Структура обратной связи обоснована запросом клиента. То есть, в фокусе интервью всегда оказывается та проблема, та область организационной деятельности, которая тревожит клиента. В то же время, структура обратной связи не ограничивается темой запроса - она не обходит стороной и другие основные области жизнедеятельности организации, которые так или иначе обязательно выплывают во время беседы с людьми, потому как являются объектом их тревоги и внимания. Текст не содержит оценочных суждений консультантов, их позиция обоснована лишь системным подходом, то есть сбором данных по всем системообразующим линиям.
Целями такой формы работы являются:
1. представление руководителю взгляда на организацию всех сотрудников;
2. сопоставление этого видения с его (их) “картинками”;
3. выявление противоречий в формулировках основных актуальных направлений работы руководителя и проблем, которые нужно решать самостоятельно или с помощью консультанта.
|
|
|
В ряде случаев совместный анализ текста может по просьбе клиента быть дополнен комментариями консультанта, его мотивированным взглядом на ту или иную проблему организации.
Этап обратной связи является обязательным завершением первичной диагностики. Но также эта форма работы может использоваться дополнительно и в конце любого другого этапа консультирования, когда подводятся итоги и обсуждается материал для разработки программы дальнейших изменений.
Этапы диагностики и обратной связи в организации, таким образом, выполняют роль измерения температуры у больного до и после лечения. Кроме этого, они позволяют интегрировать ресурсы сотрудников, учесть их предложения при необходимом поиске нестандартного решения, дать возможность им почувствовать себя причастными к принятию важного решения, оценить готовность сотрудников к изменениям.
В ряде случаев этап обратной связи оказывается не только необходимым, но и достаточным. Руководитель, получив обратную связь, принимает решение и совершает единственно верный шаг самостоятельно, без помощи консультанта.
|
|
|
В целом традиционная структура консультирования по организационному развитию предполагает цикличность: диагностика – обратная связь – разработка программы изменений – реализация программы – диагностика – обратная связь.
В зависимости от решения первого лица организации обратная связь предоставляется только ему одному, всей группе участвовавших в диагностике, всему коллективу сотрудников.
Особенности индивидуального психологического консультирования при консультировании организации
По итогам обратной связи руководителю необходимо выработать ясное представление о том, какой бы он хотел видеть свою организацию, а также стратегию и программу изменений. При этом необходимо четко сформулировать свои собственные цели и предпочтения, учесть интересы сотрудников, влияние Среды, требования, заданные продуктом и технологией. Сложность на этом этапе связана еще и с тем, что руководитель сам является носителем организационной культуры, и, следовательно, может быть склонен к воспроизведению стереотипных, сложившихся в опыте решений, которые не соответствуют возникшим требованиям, новым реалиям, породившим его тревогу и побудившим его обратиться к консультантам.
|
|
|
Поэтому достаточно часто после обратной связи клиент формулирует свой запрос на индивидуальное консультирование: “Помогите разработать программу изменений“, “Помогите мне понять, что во мне мешает моей организации” и т.д.
Если возникает запрос такого типа, заключается новый контракт, при котором роли и функции консультанта, могут быть достаточно разнообразными. Следовательно, возрастает и его ответственность.
В этом случае для заключения контракта требуется подробное техническое задание. Например, консультант может выступать в роли методолога, носителя метода разработки программы изменений, или технолога, разрабатывающего и предлагающего этапы, последовательность операций в процессе разработки программы изменений. Консультант может выступать в роли учителя или эксперта по разработке программы изменений, к которому можно обратиться с вопросами и просьбами (“А какие способы разработки организационных структур существуют?”, “А какие способы проведения маркетинга известны?“, “А как делается бизнес-план?” и т. п.). Консультанта могут использовать как квалифицированного слушателя или оппонента. И все же основная функция консультанта в индивидуальной работе – фасилитация, содействие.
|
|
|
Существенно, чтобы роль, функции, а, следовательно, и конкретная ответственность консультанта были оговорены в контракте, и консультант строго выполнял взятые на себя обязательства, не выходя за их рамки. Так как ответственность за принятую и разработанную программу изменений несет клиент - руководитель, именно он определяет техническое задание. Другое дело, что на этапе заключения договора консультант может и должен чётко представлять себе собственную роль и взятые на себя функции, не пытаться делать то, что не входит в область его компетентности и чего он просто не умеет профессионально делать. В противном случае, он снимает с руководителя ответственность за организацию, и начинается “игра”, манипуляция, общение с «завязанными глазами». Поэтому в техническом задании оговариваются не только цели, ответственности сторон, сроки и оплата, но и правила взаимодействия.
Индивидуальное консультирование является не только одной из наиболее эффективных форм работы, но и одной из самых сложных, требующих наивысшей квалификации от консультанта.
В российской культуре крайне сложно даже для первого лица организации сформулировать, осознать свой личный интерес, свои индивидуальные цели. Существует ответственность руководителя перед сотрудниками, перед партнерами, наконец, каждодневные оперативные проблемы “ведут” руководителя. Но если руководитель действует неосознанно, если он не сформулировал нормативные требования к себе, не осознал позицию, которую занимает, то и вся организация становится неуправляемой, хаотичной, теряет направление движения. Вот почему индивидуальное консультирование по организационному развитию включает в себя психологические, социальные, экономические и технологические составляющие. Задача консультанта заключается в том, чтобы помочь руководителю, принимая решение, в полном объёме представлять весь спектр своих проблем и ни одной из них не оставить без внимания.
В силу своего особого положения, статуса в организации руководитель часто не имеет возможности для проверки своих идей внутри неё, не может думать вслух, публично сомневаться и ошибаться. Это связано и с недостаточным доверием к подчиненным, и с их привычкой мнение первого лица принимать без обсуждения, и с традиционной иерархической структурой управления во многих наших организациях.
В этой ситуацией индивидуальное консультирование чуть ли не единственная возможность для руководителя с кем-то поделиться своими тревогами и мыслями, обосновать их, защитить от критики, услышать какой-то ответ, задуматься и решить, что можно предпринять.
В этих ситуациях работа консультанта должна быть особенно филигранной: ведь он не только выполняет весь набор своих обычных функций, но и доносит до сведения руководителя тревоги и интересы подчиненных, осуществляет, таким образом, связь первого лица с остальными членами организации.
Здесь очень легко попасть в капкан манипуляций, так как подчиненные могут начать использовать консультанта как средство решения своих личных проблем, пытаться с его помощью воздействовать на руководителя. Очень важно для консультанта в таких случаях не выходить за границы контракта. Для него полезно почаще напоминать себе и чётко объяснить окружающим, кто является его клиентом, и не позволять втягивать себя в конфликт интересов.
За рубежом часто клиентом и заказчиком работы консультантов может оказываться один из топ-менеджеров, а не первое лицо организации.
Наш опыт показывает, что в России заказчиком консультирования по организационному развитию может быть только первое лицо. Связано это, в первую очередь, с тем, что только первое лицо организации имеет полномочия на проведение организационных изменений. Имея дело с любым другим топ-менеджером, с директором по развитию, например, можно разработать проект изменения, но он не вправе внедрить этот проект в жизнь организации. Такая работа, в лучшем случае, оказывается похожей на академически научную, в худшем - приводит просто к деструктивному конфликту в организации.
Любой из менеджеров может стать объектом индивидуального консультирования, им можно помочь найти свое место в организации, разработать личный маршрут должностного роста, помочь осознать свои интересы и позицию при заключении контракта и т.п. Но делается это только лишь по просьбе основного клиента и только в том случае, когда имеются общие интересы.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 160; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!