Исследования в области управленческого труда

Пытаясь описать работу менеджера, я провел собственное исследование, а

также изучил обширную литературу по этой теме. Это позволило мне сопоставить выводы разных авторов с результатами, которые получил я сам. В соответствии с изучавшимися аспектами управленческого труда все проанализированные мною работы можно разделить на две группы. В одних упор делался на изучение отдельных элементов трудового процесса: сколько длится рабочий день менеджеров, где они его проводят, в каком темпе и с какими перерывами работают, с кем сотрудничают, и какие средства коммуникации используют. Другая категория исследований посвящена непосредственно содержанию управленческого труда: их авторы старались выяснить, какие обязанности фактически выполняют менеджеры и почему. Например, побывав на одной и той же деловой беседе, разные исследователи сделают собственные выводы. Один скажет, что менеджер 45 минут провел в конторе государственного учреждения, где общался с чиновниками, тогда как, по мнению другого, менеджер озвучил позицию своей компании по поводу готовящегося к принятию закона, предлагая пересмотреть его положения. Некоторые из упомянутых исследований известны широкому кругу читателей, а очень многие из этих книг и журнальных статей незаслуженно забыты. Наиболее важные работы, на которые я ссылался в своей статье, перечислены ниже.

Сюн Карлсон предложил метод изучения трудовой активности менеджеров с помощью анализа их ежедневников. В данном исследовании участвовали девять исполнительных директоров шведских компаний. Каждый из них ежедневно заполнял специальный журнал, в который заносил выполненные им работы c подробным описанием. Результаты исследования были обобщены в книг «Поведение управляющих» (Executive Behaviour). Впоследствии этот метод использовался рядом британских исследователей, из которых особого упоминания заслуживает Розмари Стюарт. В статье «Менеджеры и их работа» (Managers and Their Jobs) она приводит данные своего исследования, касающиеся деятельности 160 английских менеджеров высшего и среднего звена.

Еще один ценный источник – книга Леонарда Сэйлса «Поведение менеджеров» (Managerial Behavior). Используя метод, обозначенный им как «антропологический», Сэйлс изучил объем работы, выполняемой в крупных американских компаниях менеджерами среднего и низшего звена. Он получил право свободно перемещаться по территории предприятий и собирать любую, казавшуюся ему важной информацию.

Самый, пожалуй, популярный из литературных источников, использованных в моей работе, – это книга «Президентская власть» (Presidential Power), в которой Ричард Нойштадт проанализировал работу президентов Рузвельта, Трумэна и Эйзенхауэра с точки зрения их подходов к власти и управлению. Для этого он использовал вторичные сведения: документы и интервью с осведомленными людьми.

Роберт X. Гест в статье для журнала «Персонал» (Personel) приводит результаты своего исследования рабочего дня начальников цехов. В ходе наблюдения за 56 начальниками в течение одной восьмичасовой смены была составлена своеобразная хроника их рабочего дня.

Ричард К. Ходжсон, Дэниел Дж. Левинсон и Абрахам Залезник изучали работу команды, состоящей из трех руководителей администрации американской больницы. На основании этого исследования они написали книгу «Созвездие управленческих ролей» (The Executive Role Constellation). В этой работе они описали, как эти менеджеры распределяли между собой производственную нагрузку и социально-эмоциональные роли.

· Уильям Ф.Уайт, изучив деятельность уличной шайки времен Великой депрессии, написал книгу «Общество на углу улицы» (Street Corner Society). Его наблюдения за жизнью членов этого сообщества и его вожаками послужили основой для аналогичных изысканий Джорджа К. Хоманса, обобщенных им в работе «Человеческая группа» (The Human Group). Исследования Уайта указывают на удивительное сходство обязанностей, выполняемых в ходе своей деятельности главарем уличной банды и руководителем компании.

Во время своего исследования я задался целью изучить процесс работы пяти руководителей средних и крупных американских организаций: консалтинговой фирмы, технологического предприятия, больницы, компании по производству товаров широкого потребления и системы средних школ. Используя метод «структурного наблюдения», в течение недели я постоянно изучал работу каждого из руководителей и фиксировал различные характеристики всех деловых писем и разговоров. В общей сложности мною было проанализировано 890 входящих и исходящих почтовых отправлений и 368 бесед.

Ретроспективный комментарий

Все читательские отзывы, которые я получал в течение этих лет на статью «Профессия – менеджер: мифы и реальность», сводились по большей части к следующему: «Вы меня очень порадовали. А я-то думал, что все остальные менеджеры занимаются планированием, организацией, координацией и контролем, только я один вынужден постоянно прерываться, перескакивать с одного дела на другое, пытаясь хоть как-то справиться с хаосом». Однако из всего прочитанного эти менеджеры, безусловно, не узнали ничего нового. Почему же они так бурно отреагировали на вполне известные вещи?

И наоборот, как объяснить совершенно иную реакцию двух журналистов, которые один за другим пригласили меня на интервью вскоре после того, как в New York Times появилась заметка, посвященная моей статье. Я до сих пор удивляюсь, когда вспоминаю, как они мимоходом заметили: «Ну наконец-то появился человек, который утер менеджерам нос». Да, они прочли только газетную рецензию. Но в ней, в общем-то, не содержалось ничего такого, чего не было бы в самой статье. С чего вдруг такая реакция?

Одно объяснение, которое пришло мне в голову, связано с моим сегодняшним восприятием статьи. Мне кажется, что в ней представлен не столько новый подход к менеджменту, сколько просто иной его облик. Я предпочитаю называть его «сущностным» в противоположность долгое время существовавшему в сознании людей «рациональному». Первый делает акцент на живой человеческой привязанности, тогда как второй во главу угла ставит сухой расчет; первый рассматривает мир в неразрывном единстве, второй представляет его как набор обособленных элементов. Рациональная сторона менеджмента связана со словами и цифрами, а сущностная коренится в образах и ощущении целостности управленческой работы. Каждый из этих аспектов подразумевает разные уровни «знания», и мне представляется, что как раз это и объясняет многочисленные отзывы на статью, полученные мною от менеджеров. Чисто рассудочно они «знали», чем должен заниматься менеджер: этот человек планирует, организует, координирует и контролирует. Но интуитивно чувствовали, что это не совсем так. Вероятно, то описание управленческого труда, которое встретилось им в моей статье, оказалось ближе к их истинному «знанию». Что же до тех журналистов, то неприязнь они питали не к менеджменту как таковому, а лишь к его чисто рациональной, внешней форме, заполонившей собой и обезличивающей все вокруг.

На практике менеджмент должен соединять в себе оба аспекта: необходима гармония между интеллектуальным и инстинктивным началом. Так, например, я с самого начала обратил внимание на то, что общение менеджера происходит главным образом в устной форме, и поэтому, по моему мнению, наступление компьютерной эры не привнесло в этот вид его деятельности никаких коренных изменений. Своей точки зрения я не изменил. (Самая большая угроза, которую несет в себе персональный компьютер, заключается в том, что менеджеры могут воспринять новые технические возможности слишком серьезно и решить, что для эффективного управления им достаточно безвылазно сидеть в офисе, не отрывая глаз от монитора.) Но если раньше я думал, что «дилемму делегирования полномочий» можно разрешить с помощью периодического проведения планерок, то есть простой передачей подчиненным словесной информации, то теперь убежден: менеджерам нужны и другие, более разнообразные способы выражения своих образов и впечатлений, которых у них в избытке. Этим, кстати, объясняется и вновь пробудившийся интерес к вопросам стратегического видения, корпоративной культуры и значения проницательности и интуиции в менеджменте.

Десять ролей, с помощью которых я описал управленческий труд, во многом отражают и рациональную грань менеджмента, поскольку они скорее дробят общую картину работы руководителя на части, нежели рассматривают ее в целостности. В самом деле, моя попытка последовательно показать все эти роли выглядит сегодня соответствующей скорее традиционному, нежели сущностному взгляду на менеджмент. Возможно, правильно было бы также сказать, что информацией к размышлению для менеджера служат действия всех его подчиненных, и он, делая выводы, развивает понятия и представления, воодушевляющие людей на дальнейшие свершения.

Если говорить о результатах моего исследования, то, наверное, больше всего меня огорчает, что эта работа никого не вдохновила продолжить мои изыскания. В нашем обществе, столь озабоченном проблемами менеджмента, большая часть популярной литературы поверхностна, а научные исследования откровенно скучны. Несомненно, за последние 15 лет было проведено множество исследований, но подавляющее большинство оказалось всего лишь попытками продублировать более ранние работы. В сущности, мы все еще далеки от понимания истинного содержания работы менеджера; на сегодняшний день мы едва прикоснулись к основным проблемам и сложностям этой профессии. На поверхностный взгляд подобный грех присущ не только нынешней литературе по менеджменту. Это еще и бич профессиональных менеджеров. Если раньше мне казалось, что эта проблема преодолима, то теперь я считаю ее неотъемлемой частью работы любого руководителя.

Все дело в том, что «сущностный» менеджмент возможен только при наличии непосредственного человеческого опыта и глубокого личного знания, а их можно приобрести лишь в ходе тесного общения с людьми. Но в наше время, когда организации становятся все более крупными и разветвленными, подобный идеал труднодостижим. Вот почему руководители все чаще обращают свой взгляд к рациональной грани менеджмента, и поэтому хрупкий баланс между двумя сторонами управленческой деятельности оказывается нарушен.

Некоторым организациям, несмотря на свои внушительные размеры, конечно, удается построить интеллектуальный менеджмент. Это нам показали Том Питерс и Роберт Уотерман в своей книге «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). Но необычайный успех данного сочинения объясняется как раз тем, что речь там идет не о правилах, а об исключениях – о компаниях, в которых мечтают работать очень многие (а не о тех, в которых мы трудимся в действительности).

Пятнадцать лет назад я написал: «Нет в нашем обществе более важной профессии, чем менеджер. Именно их работа определяет, будут ли социальные институты функционировать нам во благо или же их эволюция приведет к бесполезной трате талантов и богатств». Сегодня мы в большей степени, чем когда-либо, должны отказаться от распространенных заблуждений, касающихся работы менеджера, и посмотреть в лицо далеко не всегда радужным фактам.

Проверь себя сам

1. Откуда и каким образом я получаю информацию? Не могу ли я использовать свои связи с большей пользой? Нельзя ли перепоручить часть аналитической работы другим сотрудникам? В каких областях моя осведомленность оставляет желать лучшего, и как я могу добиться того, чтобы другие снабжали меня нужной информацией? Достаточно ли действенны те умозрительные модели, которые я использую для осмысления ситуации внутри организации и вне нее?

2. Какого рода информацию я довожу до сведения своих подчиненных? Насколько она для них важна? Не слишком ли много информации я склонен оставлять при себе из-за того, что ее распространение потребовало бы больших затрат времени или хлопот? Что нужно сделать для того, чтобы сотрудники получали больше информации, позволяющей им принимать наилучшие решения?

3. Не тороплюсь ли я действовать, не дождавшись поступления информации? А может быть, я так долго бездействую, стараясь узнать максимум сведений, что упускаю благоприятные возможности?

4. В каком темпе произвожу я изменения в своей компании? Достаточно ли сбалансировано они протекают? Не грозят ли бизнесу застой или хаотичность? Достаточно ли внимательно проанализировано возможное влияние этих изменений на будущее организации?

5. Хватает ли у меня знаний, чтобы выносить вердикты по поводу тех предложений,

которые поступают от подчиненных? Возможно, часть функций по утверждению проектов мне стоит передать другим сотрудникам? А не возникает ли у нас сложностей с координацией работы из-за того, что работники и так уже слишком много решений принимают самостоятельно?

6. Каково мое представление о будущем организации? Или эти планы пока не обрели в моем мозгу четких очертаний? Может быть, их стоит ясно сформулировать, чтобы сотрудники ориентировались на них при принятии решений? Или мне, наоборот, нужно проявлять больше гибкости, чтобы при желании эти планы менять?

7. Как подчиненные реагируют на мой стиль руководства? Достаточно ли я осознаю ответственность за свои действия на столь влиятельной должности? Правильно ли я понимаю восприятие моих поступков окружающими? Удается ли мне находить верный баланс между «кнутом и пряником»? Не подавляю ли я инициативу?

8. Какого рода внешние связи я поддерживаю и каким образом? Много ли времени я на это трачу? Возможно, с некоторыми людьми мне следовало бы общаться более тесно?

9. Подчиняется ли мой распорядок дня определенной системе или я просто реагирую на требования текущего момента? Удается ли мне уделять внимание нескольким вопросам одновременно или я склонен сосредоточиваться на одной конкретной функции (проблеме) только потому, что она кажется мне интересной? Существуют ли отдельные виды работ, которые получаются у меня лучше других? Бывают ли у меня пики работоспособности в какие-то конкретные часы или дни недели? Учтено ли это в моем рабочем графике? Может ли составлением моего расписания заняться кто-то еще (помимо секретаря)?

10. Не загоняю ли я себе на работе? Как нагрузка отражается на моей работоспособности? Может быть, имеет смысл почаще заставлять себя делать перерывы или сбавить темп работы?

11. Не отношусь ли я к своей работе слишком небрежно? Способен ли я менять эмоциональный настрой так быстро и часто, как того требует работа? Возможно, мне нужно реже прерываться и меньше перескакивать с одного дела на другое?

12. Не слишком ли много времени я трачу на решение конкретных текущих вопросов? Не превратился ли я в раба постоянной гонки и напряженного ритма работы? Не утратил ли я способности к концентрации? Достаточно ли внимания уделяю я ключевым проблемам? Может, мне нужно больше читать и глубже изучать определенные вопросы? Способен ли я проявлять больше вдумчивости? Есть ли в этом необходимость?

13. Правильно ли я использую различные средства общения? Умею ли я извлечь из них максимум пользы? Не слишком ли я увлекаюсь непосредственным личным общением с избранными сотрудниками, преграждая, таким образом, доступ к информации остальным подчиненным? Планирую ли я большинство совещаний заранее? Достаточно ли времени я уделяю непосредственному личному наблюдению за ходом работы или я далек от того ядра, где кипит истинная жизнь организации?

14. Как я сочетаю свои личные права и обязанности? Не съедают ли последние все мое время? Каким образом я могу снять с себя часть функций, но при этом не выпустить из рук бразды правления? Могу ли я обратить свои обязанности себе же во благо?

СЕНГЕ, Питер (1947)

БИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА

· получил степень бакалавра машиностроения в Стэнфордском университете;

· в 1978 г. получил степень доктора системной динамики в Массачусетском технологическом институте (МТИ)

· написал книгу «The Fifth Discipline» (1990);

является одним из основателей консультационной фирмы Innovation Associates (1992);

· в настоящее время является руководителем программы развития системного мышления и организационного обучения в Слоановской школе менеджмента при МТИ.

Основные работы

«The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization» (1990) «The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning

Organization» (with Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith and Art

Kleiner) (1994)

В 1990-х гг. Питер Сенге стал одним из самых читаемых автором книг по проблемам менеджмента. В его самой значительной работе «The Fifth Discipline» («Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации») излагаются концепции системного мышления и организационного обучения — понятий, являющихся сегодня неотъемлемой частью лексикона современной науки об управлении. Системное мышление — так называемая «пятая дисциплина», упомянутая в названии книги (четырьмя другими являются совершенное понимание личности, общее видение, групповое научение и ментальные модели), может помочь организациям рассматривать себя в качестве единого целого и понять как природу своих внутренних взаимосвязей, так и взаимоотношения со внешней средой. Подход II. Сенге к управлению организациями является в высшей степени гуманистическим. Кроме того, он противопоставляет «обучающуюся организацию», предоставляющую людям новые возможности и содействующую их росту, «контролирующей организации», ограничивающей совершенствование их способностей

П. Сенге получил инженерное образование и занимался исследованием проблем системной динамики в Массачусетском технологическом институте, где он испытал на себе воздействие идей первопроходца в этой научной области Джея Форрестера. Однако полученный им в МТИ опыт работы по реализации программ исследований крупных компаний убедил ученого и том, что важнейшими системами организаций являются не физические, а ментальные. На П. Сенге оказали также влияние данные обследования компании Royal Dutch/Shell, продемонстрировавшие, что непрерывное обучение является, возможно, единственной устойчивой формой обеспечения конкурентных преимуществ (de Geus, 1988). В конечном итоге именно эти начальные импульсы обусловили появление на свет важнейшей работы П. Сенге «The Fifth Discipline», которая сегодня автоматически ассоциируется с его именем. После окончания Стэнфордского университета со степенью бакалавра машиностроения II. Сенге получил степень магистра моделировании социальных систем в МТИ. а затем там же защитил докторскую диссертацию. Его самая известная книга, «The Fifth Discipline», была опубликована в 1990 г., а ее общий тираж превысил 300000 экземпляров.

Благодаря успеху «The Fifth Discipline» П. Сенге стал одним из самых популярных ученых и консультантов в США. Многое из опыта, полученного им в процессе консультационной деятельности, нашло свое выражение в «The Fifth Discipline Fieldbook» (1994), в которой делалась попытка расширить практическую применимость исходной работы. Он был одним из основателей консультационной фирмы Innovation Associates и в настоящее время является директором Центра организационного обучения при МТИ. П. Сенге проживает с женой и двумя детьми в штате Массачусетс.

П. Сенге имеет собственную философию менеджмента, которая помимо сведений, полученных при изучении организаций, основывается на достижениях разных наук. В отличие от многих других гуру менеджмента он пытается преобразовать не сами организации, а подходы к их пониманию. В соответствии с этой философии переоценить важность и значение дли организации мышления и обучения практически невозможно. Автор «The Fifth Discipline» выступает не только за полное изменение осмысления принципов функционирования и задач организаций, но и подходов к ним. Принципиальным является представление о тем, что люди и организации должны быть скорее проактивными, чем реактивными, стремиться к созданию своей собственной реальности, а не пассивно ожидать грядущих событий. Для этого им необходимы определенные знании и навыки, заключенные в так называемых «пяти дисциплинах», важнейшей из которых является системное мышление.

Подход П. Сенге является в высшей степени гуманистическим и ориентированным на человека. По его мнению, организации несут ответственность за пробуждение и реализацию возможностей сотрудников. Только используя потенциал восприятия и осмысления передаваемых знаний, имеющихся у каждого члена организации вне зависимости от его должности, и объединения всех усвоенных сведений и навыков во взаимосвязанное и единое целое, организация обеспечивает основу своего успешного развития.

Концепция обучающейся организации возникла в конце 1980-х гг. на основе результатов работ, выполненных в МТИ и в компании Royal Dutch / Shell, директор по планированию которой Ари де Геус опубликовал в 1988 г. в «Нагvard Business Review» свою знаменитую, посвященную данной проблеме статью. Формулировка понятия «обучающаяся организация», предложенная П. Сенге, преднамеренно является недостаточно определенной: обучающимися являются «организации, в которых люди непрерывно расширяют свои возможности достижения желательных для себя результатов, где создаются новые, способные к развитию модели мышления, где коллективное устремление является свободным и где люди непрерывно учатся возможностям совместного обучения» (Senge, 1990:3). Обучающиеся организации возникают тогда, когда «стратегия предприятия требует, чтобы вы совместно использовали коллективный интеллект и коллективное чувство приверженности ваших работников»; когда «высшее руководство не может больше обеспечивать идеями всех сотрудников компании; в этой ситуации обучение организации приобретает первоочередное значение». Эта организационная модель резко контрастируете представлением о «контролирующей организации, которая главным образом сдерживает людей, а не содействует их развитию. П. Сенге сравнивает концепцию обучающейся организации с такими управленческими концепциями, как управление тотальным качеством, наделение властью, инновации и поиска стержневых компетенций и утверждает, что фактически все они отчасти служат достижению «одной и той же фундаментальной цели: сочетания индивидуального развития каждого члена организации с достижением наивысшей экономической эффективности».

Создание обучающейся организации приносит многочисленные выгоды, которые далеко не всегда непосредственно связаны с успехом деятельности предприятия. Развитие обучающейся организации позволяет добиться повышения качества, улучшения обслуживание клиентов, усиления приверженности сотрудников целям фирмы, совершенствования управления изменениями («если и существует хотя бы одна вещь, которую действительно хорошо делает обучающаяся организация, так это помощь людям в осознании необходимости изменений... Изменения и обучение не всегда являются синонимами, ко они неразрывно связаны между собой », что стимулирует установление являющихся требованием правдивых отношений в организации, и помогает нам лучше «понять нашу взаимную зависимость». Последняя причина непосредственно выводит нас на философский уровень работ П. Сенге. Он рассматривает компании не просто как создаваемые для извлечения доходов объединения, но как формы человеческой организации, посредством которой индивиды развиваются и реализуют свои устремления. Как отмечалось выше, это не является изолированным аспектом деятельности организации; напротив, поощряя развитие людей и объединяя этот процесс с достижением их собственных целей, организация обеспечивает собственное процветание. Под «взаимной зависимостью» П. Сенге понимает не только взаимосвязь организации и ее сотрудников, но и тот факт, что люди по сути своей являются социальными существами, а обучение является не столько индивидуальным, сколько групповым процессом.

В основе понятия организации лежит представление о «жизненном цикле» (см. рис. 1). Обучение новым навыкам и способам действий изменяет наше видение мира; новое знание может помочь нам по-новому взглянуть на клиента или пересмотреть представления, лежащие в основе определения рынка фирмы. Эти новые осведомленность и чувствительность преобразуются со временем в новые установки и новые убеждения, новые способы видения мира; с точки зрения организации это может привести к развитию новых культур. Уверенность, которую мы приобретаем благодаря новому расширенному мировоззрению, ведет нас к новым горизонтам знания и новому обучению.

Рис.1

В «The Fifth Discipline» П. Сенге определяет пять основных «компонентных технологий», объединение которых позволяет создать обучающуюся организацию. К ним относятся совершенное понимание личности, ментальные модели, построение общего видения, групповое обучение и системное мышление. Первое место П. Сенге отводит «пятой дисциплине» (системному мышлению).

С точки зрения ученого, совершенное понимание личности означает не господство над другими людьми, а умение индивида использовать свои возможности подобное умению применять полученные знания или трудовые навыки: «Совершенное понимание личности является наукой непрерывного прояснения и углубления нашего видения мира, концентрации нашей энергии, развития терпения способности объективного взгляда на окружающую нас реальность. В качестве такового оно является краеугольным камнем обучающейся организации — ее духовной базой», В основе науки о совершенном понимании личности лежат различные теории — от западной, квази-платонической приверженности истине до даоистской концепции «силы бессилия». Решающее значение для совершенного понимания личности являются умение использовать наше подсознание и способность видеть вещи в их взаимосвязи как части более крупного целого.

Ментальные модели подразумевают те фундаментальные предположения или обобщения, которые мы делаем относительно наших организаций, нашей работы и нас самих. По мнению П. Сенге, они имеются у каждого человека; важным является создание гарантий того, что используемые ментальные модели помогают, а не мешают организациям. Предубеждения или ошибочные представления об организациях нередко сдерживают их развитие. Частью процесса обучения должно стать исследование этих моделей, наше изучение самих себя и тщательный анализ наших собственных воззрений.

Создание общего видения является продолжением описанного выше процесса. Оно требует обдуманного формирования и распространения ментальных моделей, которые в точности отображают цели и ценности организации. Создание и распространение подобного видения являются одной из задач руководства организации. П. Сенге посвятил одну из глав своей «The Fifth Discipline» проблеме руководства в обучающейся организации, в которой он охарактеризовал лидера как проектировщика, распорядителя и учителя одновременно. Ученый отмечал, что руководители, способные успешно справляться с этими ролями, не могут быть созданы «по заказу»; развитие этих навыков, подразумевающее гармонизацию «пяти дисциплин», происходит на протяжении всей карьеры.

Групповое обучение представляет значительные трудности. Обучение является социальной деятельностью, однако группа обучается медленнее, чем отдельно взятый индивид. В этом заключается проблема, которую П. Сенге пытается решить, хотя и не всегда успешно, во многих своих работах. Он утверждает (несмотря на многочисленные противоречивые результаты экспериментов), что группа может обучаться быстрее индивидов, и приводит в качестве примера спортивные команды и творческие коллективы, выполняющие художественные или научные функции, в которых «интеллект группы превосходит интеллект отдельных ее членов». П. Сенге утверждает, что ключевое значение для группового обучения имеет понятие диалога, т. е. «способности членов группы отказываться от своих исходных предположений ради настоящих "совместных размышлений"». Он ссылается на происхождение данного понятия от древнегреческого слова dia-logos, означающего свободное изложение своих мнений членами группы. Управление мыслями и взаимодействиями в группах имеет ключевое значение для успешного группового обучения, которое, в свою очередь, чрезвычайно важно для эффективного обучения организации.

Системное мышление, «пятая дисциплина», представляет собой «науку о видении целого»: видения взаимосвязей, а не просто причин и следствий, a также видения циклов (которые П. Сенге называл « каузальными циклами»), а не отдельных «фотоснимков» событий. Чтобы проиллюстрировать, что он имеет яри этом в виду, П. Сенге посвящает несколько страниц своей книги по описанию и отображению с помощью диаграмм последовательности пользования простым водопроводным краном. Человек подходит к крапу с пустым стаканом. Он испытывает дефицит воды, поэтому ему необходимо наполнить стакан. Для этого индивид поворачивает рукоятку крана, и струя воды наполняет стакан, при этом ликвидируется ощущение дефицита и происходит завершение цикла. Фактически немногие из нас утруждают себя подобным реконструированием данного процесса: обычно мы просто подходим к крану и наполняем стакан, действуя при этом по большей части бессознательно. Этот цикл представляет собой последовательность относительно простых мыслей и действий, однако П. Сенге утверждает, что человек выполняет в сходной манере и многие чрезвычайно сложные действия, например, когда ведет машину или играет на фортепьяно.

По мнению ученого, системное мышление способно помочь нам преодолеть когнитивные ограничения. Мы программируем наше подсознание на выполнение некоторых действий не в виде последовательности дискретных операций, а холистическим и системным образом. По мнению П. Сенге, именно такой тип мышления мы должны использовать в процессе организационного обучения. Сделать это непросто; мы привыкли думать об организациях, и в особенности о предприятиях бизнеса, как о совокупности изолированных подразделений, имеющих свои собственные функции. Поскольку современные предприятия бизнеса являются чрезвычайно крупными и комплексными, мы фокусируем внимание на тех их подразделениях, которые оказывают на нас непосредственное воздействие в моменты его осуществления, и не рассматриваем организацию как единое целое. Сказанное не означает, что мы должны игнорировать части целого; настоящее системное мышление охватывает Н детали, и общую картину; оно, по словам П. Сепге, представляет собой «искусство видеть и лес, и деревья».

Усвоение системного мышления подразумевает полный ментальный переход к новому способу мышления. В главе под названием «Законы питон дисциплины» П. Сенге приводит ряд подлежащих обязательному усвоению образных определений принципов нового мышления — «сегодняшние проблемы возникают из вчерашних решений», «тише едешь, дальше будешь», «причина и следствие не являются тесно связанными в пространстве и времени», «деление большого слона пополам не позволит получить двух маленьких слонов» — принципов, которые фактически противоречат многим общепринятым управленческим идеям Совместное использование этих «пяти дисциплин» способствует созданию обучающейся организации. Однако остается неучтенным еще: один фактор: побуждение или намерение освоить эти дисциплины. П. Сенге признает наличие здесь определенных трудностей, некоторые из которых обусловлены особенностями нашей культуры. Он настаивает на возможности того, что современные люди вообще менее способны соответствовать вызовам времени, чем их предшественники, так как развитие цивилизации привело к изменению возникающих перед людьми проблем и сделало их менее впечатляющими. «Отсутствует необходимость защищаться от диких животных, побеждать злодеев или выносить кому либо серьезные обвинения — надо лишь думать по-другому и осознавать основополагающие модели зависимости». Innovation Associates — фирма соучредителем которой был П. Сенге, в одном из своих документов отмечала: «Мы усвоили, что организационное обучение представляет собой органический а не механический процесс. Обучающаяся организация является "выращенной", а не просто "смонтированной". Ее развитие осуществляется на основе фундаментального предположения о том, что работники искренне хотят того же, что и их руководители - настоящего успеха и глубокого удовлетворения, которое может принести только достижение реальных результатов — и будут активно работать ради этой цели без внешнего манипулирования или внешней мотивации» .

После публикации «The Fifth Discipline» П. Сенге приступил к более глубокому анализу вопросов мотивации. Он утверждал, что мотивация стремления к успеху, к более интенсивному труду и учебе должна создаваться внутренними, а не внешними стимулами. В качестве элементов «дисциплин» обучения индивиды и группы должны научиться трем вещам: «(1) осознавать, формулировать и ранжировать имеющие для них решающее значение цели; (2) понимать, что и современном комплексном предприятии бизнеса возникают часто невидимые взаимосвязи, которые, будучи оставленными без внимания, могут привести к возникновению ' Непреднамеренных последствий" или иных нежелательных операций и стратегий; (3) проводить беседы с каждым членом группы о сложных и изменчивых проблемах таким образом, чтобы добиться в нем глубокого понимания, сопереживания, стремления к сотрудничеству и внедрению инноваций, а не желания уклониться от возникающих трудностей и обвинить в них других людей».

Архитектура обучающейся организации представляется П. Сенге в виде пирамиды . На ее вершине находятся так называемые «руководящие идеи». По мнению П. Сенге, разработка и формулировка этих идей являются функциями, руководства организации. Видение будущего организации, ее ценностей и намерений должно исходить от высшего руководства, что позволяет создать коллективное ощущение цели, которое И. Нонака называет «организационным самосознанием». П. Сенге выдвигает три руководящие идеи:

1) о примате целого (другими словами, о взаимосвязанности);

2) о социальной природе личности, подразумевающей «взаимосвязанность всех нас»; и силу признания нашего ощущения собственной личности и нашего ощущения своего места мы, в свою очередь, рассматриваем окружающих не как инструменты для достижения наших целей, а как такие же человеческими существа, что и мы сами;

3) о «порождающей силе языка». П. Сенге ссылается на философские принципы неопределенности (известные философам-конфуцианцам на протяжении тысячи с лишним лет), согласно которым наши описания вещей в некоторой мере влияют на их обозначение. Мы никогда не можем полностью осознать окружающую нас реальность; язык является инструментом, который мы используем для ее определения. То, что мы говорим и пишем при описании вещей, влияет на то, как их будут воспринимать другие люди. В одном углу основания пирамиды располагаются «теория, методы и средства». П. Сенге рассматривает их как взаимосвязанные между собой и намеренно' не проводит отчетливой границы между теорией и практикой. О теории он пишет следующее:

Прискорбно, что в наше время мы утратили чувство более глубокого значения теории. Для большинства из нас она ассоциируется с «наукой». Она подразумевает нечто холодное, аналитическое и обезличенное. Однако мало что может оказаться более далеким от истины. Процесс, посредством которого ученые создают новые теории, полон страсти, воображения и волнения при виде чего-то возникающего в нашем мире нового.

Теория необходима для создания способов повышения эффективности деятельности, так как они служат ее практическому воплощению. Практические методы, созданные на основе новой теории, «способны изменить наш образ мышления».

Рис. 2

Популярность «The Fifth Discipline» была отчасти обусловлена прекрасным стилем автора. Написанная простым и ясным языком (по крайней мере в сравнении с другими учебниками по менеджменту), дополненная множеством ярких метафор, эта работа является весьма оптимистичной потону. Например, в отличие от работ Тома Питерса (см. ПИТЕРС, Т.) она не содержит угрожающих предостережений; в ней утверждается, что организации и люди могут и обязательно будут жить в Лучших условиях, и при этом не делается чрезмерного акцента на последствиях возможных ошибок.

Эта книга во многих отношениях представляет собой глубокое научное исследование, которое охватывает проблемы практики и теории. П. Сенге пытается не столько дать новое определение организации, сколько обновить подходы к ее осмыслению. С точки зрения автора, организация может быть описана в виде моделей мышления, а не как механическая или биологическая система.

Очевидно, что сам П. Сенге страстно верит в особое значение мышления. Сила этой убежденности наглядно обнаруживается, к примеру, в его апологетике роли теории, а также в «The Fifth Discipline», когда он рассуждает о проблемах обучения:

Реальное обучение достигает сердцевины того, что наиболее свойственно человеку. Через обучение мы воссоздаем сами себя. Благодаря обучению мы становимся способными делать то, чего никогда не могли делать раньше. Обучение позволяет нам заново воспринимать мир и наши взаимоотношения с ним... Внутри каждого из нас существует неутоленное стремление к этому типу обучения.

Однако здесь существует препятствие, которое никогда не удается преодолеть полностью. Предположение о том, что каждый человек разделяет этот взгляд на обучение и стремится к приобретению знаний, является недоказанным. Людей можно научить учиться; но можно ли научить их думать? В конечном итоге, как пишет сам П. Сенге, люди усвоят этот тип мышления, это ментальное изменение, поскольку для него существуют реальные стимулы, В то же время имеется не меньшее количество стимулов для того, чтобы не делать этого — страх перед новым, ожидаемые в случае наступления перемен утрата статуса или снижение уровня материального благополучия. Поэтому неясно, какая часть населения активно вовлекается в описанный П. Сенге цикл обучения; остается также непонятным, как можно пробудить потребность в обучении у тех, кто не участвует в данном процессе. В действительности звания «обучающихся организаций» в нашем мире могут быть удостоены лишь избранные компании.

В «The Fifth Discipline» П. Сенге признает, что обучение и сбор информации представляют собой различные процессы. «Проблема обсуждения "обучающихся организаций" заключается в том, что понятие "обучения" утратило свое центральное значение. Когда вы начинаете рассказывать собеседникам об "обучении" или "обучающихся организациях" у большинства людей сразу же тускнеет взгляд"», Однако П. Сенге не теряет оптимизма. До тех пор пока он и подобные ему люди готовы продолжать объяснять смысл и значение обучающихся организаций, остается надежда на то, что со временем эта концепция получит по-настоящему широкое распространение.

Подводя итог, можно сказать, что П. Сенге предлагает нам возможность пересмотреть принципы нашего мышления и переоценить ментальные концепции труда и организаций. Понятие обучающейся организации создает эффективную концептуальную основу для совместного использования знаний и навыков работников, для дальнейшего их развития и для разработки совокупности идей и концепций, способных привести к появлению важных новшеств и к достижению успеха. Системное мышление наряду с четырьмя другими дисциплинами предлагает набор эффективных инструментов для построения обучающейся организации. Возможно, П. Сенге определил свое время, но предложенные им концепции стали неотъемлемой частью современной науки об управлении.

УИЛЬЯМ ОУЧИ

Уильям Дж. Оучи родился в 1943-м в Гонолулу, Гавайи (Honolulu, Hawaii), где и вырос. Он получил степень бакалавра искусств в Уильямс-колледже (Williams College) в 1965-м и степень магистра делового администрирования и ученую степень доктора философии в Чикагском Университете (University of Chicago). Оучи восемь лет был профессором Стэнфордской Школы Бизнеса (Stanford business school) и долгие годы преподавал в Школе Менеджмента Андерсена при Университете Калифорнии, Лос-Анджелес (Anderson School of Management, University of California, Los Angeles).

Впервые известности Оучи удостоился за свои исследования различий между японскими и американскими компаниями и стилями их управления. Его первая книга вышла в 1981-м, в которой он обобщил свои наблюдения. Более пяти месяцев 'Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge' ('Теория Z') была в списке бестселлеров по версии газеты 'New York Times'. В настоящее время книга занимает 7-е место по степени распространенности среди 12 млн. других изданий в 400 библиотеках Соединенных Штатов.

Вторая книга Уильяма, 'The M Form Society: How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge', рассматривает различные методы возврата конкурентного преимущества совместными усилиями. Также Оучи выдвинул три основных подхода к осуществлению контроля в области организационного менеджмента: контроль рынка, бюрократический контроль и клан-контроль.

В последние годы Оучи обращал свое внимание на организацию и эффективность школьного образования, а также на вопросы, связанные со школьной администрацией районов. Он опубликовал свой обзор по этим темам в 2003-м. Уильям возглавил комиссию, которая предложила рассмотреть реформационную программу образования губернатору Калифорнии (California) Арнольду Шварценеггеру (Arnold Schwarzenegger), и некоторые из предложений профессора рассматриваются в настоящее время.

В 1990-х Уильям занимал пост советника и начальника штаба в администрации бывшего мэра Лос-Анджелеса (Los Angeles), республиканца Ричарда Риордана (Richard Riordan). В 2009-м была издана его книга 'The Secret of TSL:The Revolutionary Discovery That Raises School Performance', где рассказывается о революционном подходе в системе образования, о том, как снять общую нагрузку с учеников, правильно распределять количество учащихся на одного учителя и наладить интенсивную взаимосвязь между ними.

Оучи – член консультативного совета Комиссии по президентским дебатам США, совета попечителей Японско-американского национального музея и совета директоров The Alliance for College-Ready Public Schools (или просто The Alliance) – компании городских школ в Лос-Анджелесе. Ранее Уильямс представлял совет директоров Уильямс-колледжа, публичной телестанции KCET, Потребительского консультативного комитета США по ценным бумагам и биржам, Концертного зала Уолта Диснея (Walt Disney Concert Hall), школы Гарвард-Уэстлейк (Harvard-Westlake School) и др.

Экономист Уильям Оучи (американец японского происхождения) исследовал феномен японского менеджмента (70-егг. XX в.).

Успех японских компаний он объясняет почти полным включением работника в производственную организацию, при которой начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллек- тивистским, а не индивидуальным подходом к работе и ответственности крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики во многом являются результатом системы пожизнённого найма, характерной для крупных японских компаний.

То есть обеспечивается стабильность положения работника, что идет вразрез с американским менталитетом, основными чертами которого являются любовь к личной свободе, ориентация на индивидуализм.
Гибрид японского и американского подходов был назван «идеальным типом Z», который сочетает базовую культурную приверженности индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым; нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низкая.

В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Harvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.

После Второй мировой войны американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами, Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Однако Джонсон и Оучи этим не ограничились, они решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Читая эту книгу, вы могли убедиться в том, что Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов ни шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работали с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компаний, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях.

Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала. Первой мировой войны. Рен пишет: С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошино (Hoshino), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Хошино познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу «On the Efficiency» («Об эффективности.), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Фрэнка Джилбрета и С. Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.

Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; 3) использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем; 4) принятие решений на основе консенсуса; 5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми или всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review. Основываясь на положениях Вебера, Мэйо, Хоуманса и Маслоу

авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия аномии. Они пишут: Чтобы обеспечить социальную поддержку и нормативные якоря, которые являются необходимым условием общественной жизни, общество традиционно опирается на родственные, дружеские, церковные связи. Как подчеркивал Мэйо, появление фабричной системы производства и стремительные изменения в технологической сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Социологи указывают на это ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном уровне. При этом наиболее вероятной причиной ослабления семейных, церковных, соседских и дружеских связей представляется затмевание их появлением более перспективного источника связей: производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения.

Разумеется, центральная роль производственной организации как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уорнером, До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер и Браверман, вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как «социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо», о котором пишут Оучи и Йегер.

Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компаний объясняется следующими причинами:

Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что «им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость».

Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для новой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом типа Z».Они описывают его следующим образом: Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма неуклюже.

Авторы считают, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, «американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, занятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом»

В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте «Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge» («Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов»). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией X и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджириса. Ссылаясь на его книгу «Integrating the Individual and the Organization» («Интеграция индивида и организации»), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет: Арджирис утверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу.

В рамках «теории Y» непосредственное-руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия... Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия.

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организаций типа Z «обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами». Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма «клан» для наименования «группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами». Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. По иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, и, прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Цуруми пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне: (Они) составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской компании. Однако представленный ими материал серьезно отличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдать желаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, они цитировали Эндрю Карнеги: «Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе — качестве».

В конце 1949—начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, «к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества».

Интересно, что Процман работал инженером на заводах Hawthorne Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х—начале 30-х гг. проводились знаменитые хоторнские эксперименты. Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэйо и его последователи, и считал подход «человеческих отношений» неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем. Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, «слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой»

Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдвардес Деминг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Деминг стажировался по специальности инженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности «математическая физика» в Йель-ском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Деминг познакомился с работами Уолтера Шухарта, основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Деминг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли: В Японии У. Э. Деминг стал легендой. Он дал сотни лекций... ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества... Огромной популярностью стало пользоваться «Колесо Деминга», диаграмма, представляющая основные функции управления производством... Многие из его учеников стали капитанами японской промышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. У себя на родине Деминг никогда не пользовался таким успехом.

Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Деминга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джуран. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал «The Quality Control Handbook» («Справочник по контролю качества»), первое руководство такого рода. Деминг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на «внимании японцев к человеческой стороне организации».

Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет: Успешное функционирование Кружков контроля качества в американских компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что' руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы — и такой системой является теория Z.

Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря на то, что система эта охватывала всего около 35% японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что «пожизненный найм в большей степени, чем единая политика, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда». Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости.

Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут, Пью и Диксон, «до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны».

Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать, куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка, рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была.

Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии.

Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Ингленд из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал ее следующим образом: Подход теории Z к проблемам менеджмента, по сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организаций является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

ЛИ ЯКОККА

Лидо Энтони «Ли» Якокка (англ. Lido Anthony “ Lee” Iacocca; род. 15 октября 1924) — американский менеджер, автор нескольких автобиографических бестселлеров. Был президентом компании Ford и председателем правления корпорации Chrysler.

Ли Якокка родился в городке Аллентауне, штат Пенсильвания в семье итальянских иммигрантов.

Ли Якокка — один из самых ярких представителей американского бизнеса XX века — служит блестящим образцом человека, сделавшего самого себя. Ключ к его успехам следует искать, прежде всего, в организаторском таланте, в самоконтроле и умении извлекать пользу из любой ситуации. Причем факты его биографии свидетельствуют о том, что эти качества были присущи ему с раннего возраста и развивались на протяжении всей жизни. Безусловно, в этом знаменитому менеджеру помогли черты характера, заложенные семьей еще в детстве.

Как и теперь, в начале прошлого века Америка притягивала своими возможностями многих европейцев. Особенно много среди них было итальянцев. В 1902 г. вместе со старшим братом сюда прибыл двенадцатилетний оборванный мальчишка, которого звали Никола Якокка. 15 октября 1924 г. у молодой четы родился сын Лидо. Под американизированным именем Ли Якокка он стал известен как один из самых талантливых и удачливых менеджеров XX в.

Несмотря на довольно стесненные обстоятельства, Никола сумел дать сыну хорошее образование. Ли закончил не только школу и колледж, но также Лихайский университет (штат Пенсильвания), а позже получил степень магистра в Принстоне.

К моменту окончания университета Ли увлекся автомобилестроением и решил работать в компании «Форд Мотор». В те годы представители фирмы ежегодно объезжали 50 университетов и в каждом выбирали по одному из способных выпускников. В 1946 г. в числе этих счастливцев оказался Ли Якокка.

За 32 года работы у Форда Ли прошел долгий путь от инженера-стажера и рядового агента по сбыту автомобилей до генерального управляющего крупнейшим отделением фирмы.

Ли Якокку считают и отцом концепции «мустанга» — шикарного автомобиля для молодых богатых американцев. Спортивного вида машина с удлиненным капотом и коротким багажником, вмещавшая четырех человек и стоившая всего 2 тыс. 368 долларов, произвела сенсацию. В 1964 г. компания продала почти полмиллиона таких автомобилей, Якокку назначили вице-президентом, а через пять лет он стал президентом, вторым после Генри Форда человеком в автомобильной империи.

В начале 70-х гг. Ли Якокка был самым высокооплачиваемым чиновником в США. Его годовой оклад составлял 970 тыс. долларов. Казалось бы, все шло хорошо. Между тем над головой знаменитого менеджера постепенно сгущались тучи. Не терпящий соперников Форд решил избавиться от чересчур талантливого управляющего. На расследование деятельности Якокки было затрачено 2 млн долларов. Его телефонные разговоры прослушивались, а друзей постепенно убирали. Наконец 13 июля 1978 г. Ли был уволен. Причину увольнения Форд охарактеризовал туманно: «Бывает, что кто-то кому-то не нравится», — заявил он прессе.

Материально Якокка был обеспечен. Он мог навсегда распрощаться с бизнесом и остаток жизни посвятить семье и личным удовольствиям. Но Ли понимал, что для него это означает моральное самоуничтожение. Он решил действовать и уже через две недели после эпизода со складом принял предложение компании «Крайслер», находившейся на грани банкротства.

Новый председатель совета директоров быстро разобрался в ситуации. Оказалось, что компания несет самые крупные за время существования убытки. Качество машин было ужасным. Только на гарантийный ремонт уходило в год 350 млн долларов. Подразделения не были информированы о деятельности друг друга и не могли работать во взаимосвязи. Одни и те же счета могли одновременно оплачиваться из 30 разных мест. В довершение всего в январе 1979 г. в результате бегства шаха из Тегерана сильно подскочили цены на нефть. В США начался тяжелейший энергетический кризис, сопровождавшийся общим спадом производства. «Крайслер», выпускавший микроавтобусы и прицепы, быстро потерял рынок сбыта.

Чтобы не дать погибнуть корпорации, нужны были инвестиции в 1,5 млрд долларов. И Якокка нашел их. Он решился на беспрецедентный шаг — обратился к правительству, что считалось несовместимым со «священной коровой» американцев, свободным предпринимательством, и рассматривалось как подрыв рыночной экономики. Против государственной поддержки «Крайслера» выступили Национальная ассоциация промышленников, Конгресс и большинство сенаторов. Однако Якокка убедил всех, что финансовая помощь обойдется государству значительно дешевле той помощи, которую должны будут получать сотни тысяч работников корпорации, если они потеряют работу. Чтобы выжить, даже после получения финансовой поддержки, корпорации пришлось сократить штат и уменьшить жалование работникам. Якокка потребовал, чтобы ему назначили символическую заработную плату: 1 доллар в год. Жил он, конечно, безбедно. Ведь Форд в качестве компенсации выплатил ему 1,5 млн долларов. Семья располагала и значительным пакетом акций компании «Форд Мотор». Однако поступок Ли вызвал к нему огромную симпатию и увеличил его личную популярность и популярность «Крайслера». На заводах корпорации давали бесплатные концерты известный телесатирик Билл Кросби и легендарный Фрэнк Синатра. Сам Якокка часто появлялся на экранах телевизоров в рекламных роликах, заявляя: «Если вы найдете автомобиль лучше, то покупайте его».

С 1981 г. дела корпорации начали поправляться. Была выпущена новая модель компактного автомобиля, который расходовал всего 9 л бензина на 100 км пути. В отличие от популярных японских малолитражек она вмещала 6 пассажиров. В 1983 г. на рынке появился мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Курс акций компании поднялся с 3,5 до 30 долларов. А в 1986 г. состоялась церемония по передаче банкам самого большого в истории чека на сумму 813 487 500 долларов. Чек был передан лично Якоккой, а корпорация рассчиталась с долгами на шесть лет раньше срока.

К этому времени относится пик популярности Якокки. Он стал настоящей легендой американского бизнеса. Американцы были убеждены в том, что он может продать все, что угодно. Считали, что после окончания президентского срока Рейгана Якокка сменит его на посту президента. С присущим ему чувством юмора Ли заявил, что недостаточно дисциплинирован для государственной службы, и отказался баллотироваться, продолжая работать в «Крайслере».

Его постоянным успехам, несомненно, способствовали принципы, выработанные на протяжении жизни. Например, Ли всегда считал очень важным для бизнеса умение рационально пользоваться своим временем, не забывая при этом об отдыхе. Он не верил, что, не умея организовать даже самого себя, человек может добиться успеха в управлении.

Только в 1993 г. Ли Якокка добровольно покинул корпорацию «Крайслер», заявив: «Я наслаждался жизнью и достиг всего, чего хотел. Теперь пора задуматься не о том, как делать деньги, а о том, как их тратить».

Однако стать просто пенсионером так и не смог. По предложению президента США Р. Рейгана он возглавил комитет по реставрации Статуи Свободы и успешно ратовал за сбор средств на эту цель. Но и общественной деятельности было мало для неуемной натуры знаменитого суперменеджера. Как всегда, его привлекало новое. В 2000 г. в прессе появились сообщения о том, что Якокка начал сотрудничать с сервером по продаже использованного промышленного оборудования www.OnlineAssetExchange.com. Считая, что здесь скрыто много возможностей, так как, по его собственным словам, «электронная коммерция открывает глобальные рынки», Ли вложил в компанию личные средства и стал ее представителем по общественным связям. Вполне вероятно, что, несмотря на солидный возраст, Ли Якокка сумеет вновь удивить деловой мир Америки новыми оригинальными управленческими решениями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и само человечество. Эволюция теории и практики управления тесно связана с развитием промышленности, науки и бизнеса.

Школа научного управления сконцентрировала свое внимание на изменении организации труда с целью повышения производительности и эффективности труда. Административная школа определила универсальные принципы управления организацией.

Точка зрения «школы человеческих отношений» и наук о поведении заключалась в том, что социальное взаимодействие, мотивы и потребности работников имеют ключевое значение длядостижения успеха организации.

Все эти школы внесли важный вклад в развитие менеджмента, но поскольку они искали «единственныйнаилучший способ» управления и рассматривали только внутреннию среду организации, игнорируя роль внешней среды, ни одна из них не обеспечивала полного успеха во всей ситуациях.

Современный системный и ситуационный подход рассматривает организацию как открытую систему, органичнски связанную с внешней средой. Ситуационный подход предполагает разработку конкретных технологий управления в каждой конкретной ситуации на основе многофакторности и системности ее анализа.

Среди современных тенденций развития теории и практики управления можно выделить следующие:

- переход к стратегическому управлению организацией;

- развитие ситевых адартивных к внешней среде оргструктур управления;

- ключевым фактором успеха организации является человеческое богатсво компании;

- управление становится целевым и проектным;

- широко применяются социо-культурные механизмы регулирования трудовых процессов и отношений;

- повышается роль инноваций, технологий саморазвития организации.

В России теория управления развивалась бурными темпами на рубеже ХХ в. В связи с осмыслением новой хозяйственной практики и западной теории. Достаточно вспомнить дискуссии 20-х годов, посвященные НОТ. К сожалению, история отечественной управленческой мысли до сих пор изоблует «белыми пятнами». Многие идеи и практический опыт отечественных управленцев и ученых остается в небытии. Остаются в безвестности целые научные школы, некогда прославившиеся своими достижениями во всем мире и на много десятилетий опередившие западную управленческую мысль. Актуализировать наследие российских ученых – задача данного издания. Значительный вклад российские ученые внесли в развитие теории динамических циклов функционирование экономики, организации и культуры трудовых процессов, формирования личности работника.

История науки – это зеркало ее будущего, действенный инструмент осмысления практики.

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 324; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 77 78 79 80 81 82 83 84 8586

Мы поможем в написании ваших работ!