Сегодняшние сплетни завтра могут оказаться достоверными фактами, поэтому менеджеры проявляют внимание к слухам и пересудам.
Анализ сообщений, которые получают руководители, позволяет выявить любопытную особенность: только 13% из них касались конкретного вопроса и требовали немедленной реакции. Мы приходим к еще одному неожиданному выводу: оказывается, лишь незначительная доля корреспонденции содержит свежую, актуальную информацию: например, сведения о действиях конкурента, настроениях законодателей или рейтинге вчерашнего телешоу. И все же именно эта информация определяет поведение менеджеров, заставляя их прерывать совещания и менять график работы.
Вот другой интересный факт. Менеджеры, как правило, придают большое значение «неофициальной» информации, особенно сплетням, слухам и домыслам. Почему? Все дело в их своевременности: сегодняшние сплетни завтра могут оказаться достоверными фактами. Если менеджер не смог ответить на телефонный звонок и поэтому не узнал, что главный клиент компании, по слухам, играл в гольф с представителем ее основного конкурента, то в следующем квартальном отчете он, возможно, прочтет о небывалом падении объема продаж. Но будет слишком поздно.
Давайте оценим значение накопленной за длительный период «официальной» информации, которую менеджер получает с помощью аналитических информационных систем. Для этого нужно вспомнить, что два основных направления использования информации – это выявление потенциальных проблем и возможностей и построение умозрительных моделей (например, описывающих, как действует бюджетная система организации, как происходит снабжение потребителей или как изменения макроэкономической ситуации отражаются на деятельности компании). Данные исследований свидетельствуют о том, что на самом деле менеджер принимает решения и мысленно моделирует работу фирмы вовсе не на основе тех совокупных абстракций, которые генерируют управленческие информационные системы, а опираясь на конкретные факты.
|
|
|
Вот что пишет по этому поводу Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора информации, применявшиеся президентами Рузвельтом, Трумэном и Эйзенхауэром: «Принимать решения президенту помогают отнюдь не сообщения общего характера, не сводки, не обзоры и тому подобная "информационная каша". Нет... этой цели служит множество конкретных фактов и деталей, которые, соединяясь в голове президента, позволяют ему увидеть истинную подоплеку происходящего. Чтобы облегчить себе задачу, он должен стараться получить как можно более полную информацию о любой мелочи из области фактов, мнений или слухов, затрагивающих его интересы или касающихся его взаимоотношений с другими политическими силами. Он должен быть главой собственной разведывательной службы».
|
|
|
Важная роль такого рода словесной информации в работе менеджера подводит нас к двум важным вопросам. Во-первых, устные сообщения хранятся в человеческой памяти и могут поступить в документальный архив только при условии, что будут каким-то образом зафиксированы. Но ведь большую часть услышанного менеджеры, естественно, не записывают, значит, можно сказать, что стратегический банк данных организации находится не в памяти компьютеров, а в головах ее менеджеров.
Во-вторых, широкое использование менеджерами устного общения объясняет их нежелание заниматься делегированием полномочий. Одно дело, когда речь идет о передаче подчиненным вполне осязаемых документов, но совсем другое – когда руководителям приходится тратить массу времени на то, чтобы устно ознакомить сотрудника со всеми деталями вопроса, иными словами, «перекачать» ему информацию со своего «мозгового компьютера». Иногда бывает априори ясно, что такой инструктаж наверняка выльется в многочасовые объяснения, поэтому менеджеру проще все сделать самому. Из-за этого руководители обречены вечно мучиться над «дилеммой делегирования»: решать, стоит ли самостоятельно выполнять непомерный объем работы или лучше перепоручить часть задач сотрудникам, которым, однако, все равно «своей головы не приставишь».
|
|
|
МИФ: менеджмент стал или в ближайшее время станет профессией и наукой. Но практически, какое бы определение слов «наука» и «профессия» мы ни взяли, ложность данного утверждения становится очевидной. Даже непродолжительное наблюдение за работой любого менеджера рассеивает представления о том, что менеджеры действуют «по науке». Любая дисциплина предполагает использование систематических, аналитически обоснованных процедур или операций. Но если мы даже не знаем толком, какие процедуры выполняют менеджеры, то, как, же можно подвергать их деятельность научному анализу? Разве логично называть менеджмент профессией, если мы не способны точно определить, чему должен учиться будущий менеджер? В конце концов, профессия предполагает «глубокое владение какой-либо отраслью знаний или научной дисциплиной» (Random House Dictionary).
Факт: в основе выполнения управленческих операций – составления графика работы, обработки информации, принятия решений и т.д. – лежит глубокий мыслительный процесс, незаметный для окружающих. Для описания этих функций мы обычно прибегаем к словам вроде «суждение» и «интуиция», но редко задумываемся над тем, что за этим стоит наше непонимание самого процесса мышления.
|
|
|
В ходе исследования меня поражало, что менеджеры, за работой которых я наблюдал, – а все они высококвалифицированные специалисты – по сути дела, ничем не отличаются от своих предшественников, живших сто, да и тысячу лет назад. Конечно, теперь они пользуются другой информацией, но способы ее поиска те же самые: передача новостей из уст в уста. Управленческие решения сегодня связаны с современными технологиями, но сами методы их использования аналогичны тем, что применялись управляющими в XIX веке. Я заметил, что даже компьютер, важнейший инструмент работы любой компании, не был для менеджеров подспорьем при выполнении ими своих основных функций. Создается впечатление, что менеджеры попали в заколдованный круг: объемы сложной работы продолжают расти, а помощи управленческой деятельности со стороны науки все нет.
Учитывая все вышеприведенные факты, можно сделать вывод о том, что работа менеджера неимоверно запутанна и трудна. С одной стороны, они перегружены обязанностями, с другой – им не так-то просто перепоручить эти полномочия другим. Менеджеры просто завалены работой, в итоге им постоянно грозит переутомление, и многие задачи они вынуждены выполнять довольно небрежно. Работа менеджера отличается частой сменой видов деятельности, отрывочностью и большим количеством разговоров. Как раз эти черты управленческой работы всегда служили препятствием на пути к ее научному усовершенствованию. В результате специалисты по теории менеджмента сосредоточили внимание на узких аспектах деятельности компаний и продолжают в том же духе, поскольку узкоспециальные функции организации легче анализировать и соответствующая информация лучше поддается количественной обработке.
Тем временем нагрузка на менеджеров продолжает расти. Если раньше им было достаточно удовлетворить интересы владельцев компании и членов совета директоров, то теперь так легко не отделаешься. Требовать беспрекословного выполнения распоряжений нынче куда сложнее: свободу начальников ущемляют подчиненные – приверженцы демократических норм общения. К тому же руководителям нельзя упускать из виду и растущее влияние извне со стороны общества потребителей, органов государственной власти и т.д., число которых все растет. Менеджерам некуда обратиться за поддержкой. Чтобы им помочь, нужно прежде всего выяснить, в чем реально заключается их работа.
Управленческий труд:
Вернемся к основам
Выше я охарактеризовал менеджера как человека, который несет ответственность за организацию в целом или за одно из ее подразделений. Это определение применимо не только к руководителям коммерческих организаций, но и к вице-президентам, епископам, прорабам, тренерам хоккейных команд и премьер- министрам. Все эти «менеджеры» официально облечены властью и отвечают за вверенные им коллективы. Властные полномочия определяют их статус; от него зависят всевозможные межличностные отношения, которые открывают доступ к информации. Она, в свою очередь, дает менеджеру возможность принимать решения и выбирать стратегию развития порученной его заботам организации или ее подразделения.
Управленческий труд можно описать с точки зрения различных ролей или связанных с руководящей должностью поведенческих правил. На схеме «Управленческие роли» деятельность менеджера представлена мною в виде десяти ролей. Как будет показано ниже, из официальных властных полномочий вытекают три межличностные роли, а они, в свою очередь, дают три роли, относящиеся к категории информационных. Наконец, эти две группы ролей позволяют менеджеру выполнять четыре роли по принятию решений.
Межличностные роли
Из всех ролей, которые менеджеру приходится играть в ходе повседневной деятельности, три вытекают непосредственно из его официальных властных полномочий. Эта группа ролей связана со стандартными ситуациями, возникающими в ходе межличностного общения. Во-первых, менеджер – это лицо организации. Будучи главой коллектива, каждый руководитель выполняет ряд обязанностей церемониального характера. Например, президент страны должен встречаться с высокопоставленными лицами других государств, прибывшими с официальным визитом. Бригадир не должен пропустить свадьбу члена своей команды, а менеджеру по продажам желательно пригласить важного клиента на обед.
Мое исследование показало, что 12% всего времени, потраченного на общение с людьми, у руководителей уходит на выполнение как раз таких протокольных обязанностей. Как выяснилось, 17% всей входящей корреспонденции содержит официальные подтверждения или запросы, напрямую связанные с высоким статусом менеджера. Например, президенту компании приходит письмо, в котором его просят бесплатно отпустить товар школьнику-инвалиду, а на столе директора школы лежит горка аттестатов, ждущих его подписи.
Обязанности, связанные с выполнением межличностных ролей, иногда превращаются в рутину, теряют элементы серьезного общения и не способствуют принятию важных решений. Тем не менее, пренебрегать этими ролями не следует, поскольку они обеспечивают организации комфортное положение в процессе взаимодействия с внешним миром.
Менеджер отвечает еще и за работу остальных сотрудников, то есть играет роль лидера. Некоторые из связанных с этой ролью функций напрямую касаются лидерской позиции руководителя: например, в большинстве организаций менеджеры обычно сами отвечают за набор и подготовку персонала своего подразделения.
Наконец, есть функции, относящиеся к роли лидера, но связанные с положением первого человека в коллективе лишь косвенно. Например, каждый менеджер должен отвечать за мотивацию и поощрение трудовых усилий работников, стараясь по возможности согласовать их индивидуальные потребности с целями организации. Буквально при каждом разговоре с менеджером сотрудник, стремящийся получить от него наставление, будет мысленно вопрошать: «Одобряет ли шеф мои действия?», «Интересно, как ему понравится отчет?», «Действительно ли его больше волнует доля рынка, нежели высокие прибыли?»
Именно эта управленческая роль наиболее полно характеризует степень влияния менеджера. Официальный статус наделяет руководителя огромной потенциальной властью, и его способность достойно справиться с ролью лидера во многом определяет, насколько успешно он сможет реализовать эти полномочия.
Авторы книг по менеджменту всегда признавали большое значение роли лидера, особенно тех ее аспектов, которые связаны с мотивацией подчиненных. В то же время обязанность менеджера играть роль связующего звена – осуществлять контакты за пределами вертикальной должностной иерархии – до недавнего времени практически не упоминалась. Этот факт довольно примечателен, учитывая, что чуть ли не каждое исследование управленческого труда показывает: менеджеры проводят с коллегами из других организаций и прочими «посторонними лицами» не меньше времени, чем с собственными подчиненными. И, как это ни удивительно, меньше всего времени менеджеры тратят на общение со своим начальством.
Розмари Стюарт, проводившая анализ ежедневников 160 английских менеджеров среднего и высшего звена, определила, что 47% рабочего времени они тратили на общение с коллегами из других организаций, 41% уделяли подчиненным и лишь 12% – начальству. Роберт X. Гест, изучив работу американских прорабов, получил 44%, 46% и 10% соответственно. Мое исследование показало, что из всего времени, которое тратится на общение, директора компаний в среднем 44% посвящают внешним контактам, 48% проводят за беседой с подчиненными и лишь 7% уделяют членам совета директоров и правления.
Пятеро руководителей, бывшие объектом моего исследования, осуществляли контакты с необыкновенно широким кругом людей: подчиненными, покупателями, деловыми партнерами, поставщиками, клиентами, коллегами-руководителями других компаний, официальными представителями государственных органов и профессиональных ассоциаций, членами советов директоров других фирм, а также сторонними лицами, непосредственно никак не связанными с деятельностью компании. На схеме «Контакты высших руководителей» представлено распределение времени этих директоров и, соответственно, доля почтовых сообщений каждой группы лиц в общем объеме входящей корреспонденции. Исследование Геста подтверждает мой вывод о многочисленности и многообразии контактов руководителей компаний: как правило, глава организации ежедневно общается не менее чем с 25 людьми, а нередко число его собеседников переваливает за 50.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 185; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!