Власть примера. Влияние с помощью харизмы.
Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также зависит от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей; 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других; 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению; 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие; 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.
|
|
|
Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником». <...>
Власть эксперта. Влияние через разумную веру.
Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, «веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель». <...>
|
|
|
Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
|
|
|
Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, Стейнер и Майнер утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».
Как отмечают Надлер, Хэкман и Лоулер, «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас «экспертом», они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.
Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба, и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.
|
|
|
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая, таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. <...>
Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Резюме
1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая.
3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
7. Традиционная, или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.
10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.
11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.
ГЕНРИ МИНЦБЕРГ
Биографическая справка
|
Генри Минцберг (Henry Mintzberg) является одним из наиболее ярких исследователей организационных структур. В России он известен благодаря таким книгам как "Структура в кулаке", "Школы стратегий", "Стратегический процесс". Всемирно известный ученый и писатель в области бизнеса и управления, академик. Офицер Ордена Канады (Officers of the Order of Canada (O.C.)), офицер Национального Ордена Квебека (Ordre national du Québec), член Королевского общества Канады. Генри Минцберг родился 2 сентября 1939 года в Монреале, провинция Квебек, Канада (Montreal, Quebec, Canada) и рос в обычной, довольно обеспеченной семье. Его отец владел и управлял маленькой, но успешной фирмой, которая специализировалась на изготовлении дамского платья. Еще маленьким мальчиком Генри расспрашивал отца, что же он делает в офисе, но как он сам утверждает, это было обычное детское любопытство. Он неплохо учился в школе, был довольно прилежным студентом, но никто никогда и заподозрить не мог, что Минцберг добьется всемирного успеха. После школы Генри поступил в Университет МакГилла (McGill University) и заработал степень бакалавра в области машиностроения. Он упоминал, что на самом деле хотел бы изучать организацию производства, однако университет не предлагал такую программу. После университета Минцберг понял, что не хочет работать на предприятии отца и решил заняться чем-то исключительно своим. Свою первую работу он получил в 1961 году в железнодорожной компании 'Canadian National Railway', благодаря тому, что в университетской газете занимал должность спортивного редактора – нанявший его человек тоже очень интересовался футболом. В настоящее время профессор Минцберг преподает на факультете менеджмента (Desautels Faculty of Management) в Университете МакГилла. Он начал преподавать с 1968 года, после того как в 1965-м получил степень магистра в области менеджмента, а в 1968-м - докторскую степень в Школе менеджмента Слоана (Sloan School of Management) при Массачусетском Технологическом Институте (Massachusetts Institute of Technology, MIT). На дальнейшую учебу его вдохновил дядя, Джек Минцберг (Jack Mintzberg), который, как оказалось, не сомневался в способностях племянника сделать академическую карьеру. Он и отправил Генри учиться в Соединенные Штаты (United States). С 1991 по 1999 год Генри Минцберг был приглашенным профессором в INSEAD, одной из лучших в мире бизнес-школ, имеющей отделения в Фонтенбло (Fontainebleau) под Парижем (Paris, France), Сингапуре (Singapore) и Абу-Даби (Abu Dhabi), столице Арабских Эмиратов (United Arab Emirates). Минцберг - чрезвычайно плодовитый автор, пишущий об управлении бизнесом и разработке бизнес-стратегий. На его счету более 150 опубликованных статей и 15 книг, часть из которых стала незаменимыми учебниками для изучающих менеджмент в самых разных странах мира. Его наиболее известная книга, 'Взлет и падение стратегического планирования' (The Rise and Fall of Strategic Planning), опубликованная в 1994 году, критикует некоторые из общепринятых практик современного стратегического планирования. В 2004-м профессор выпустил книгу 'Требуются менеджеры, а не выпускники MBA' (Managers Not MBAs), в которой утверждает, что считает, будто современное преподавание менеджмента идет по неверному пути. Также он считает, что выпускники престижных бизнес-школ вроде Гарвардской (Harvard Business School) и Уортонской (Wharton Business School) одержимы цифрами, а их попытки превратить менеджмент в науку (сам Минцберг считает его искусством) наносят дисциплине непоправимый вред. Минцберг – сторонник обучения менеджеров, уже имеющих опыт работы, а не студентов, совершенно не представляющих, с чем им придется столкнуться в реальном мире бизнеса. По иронии судьбы, хотя профессор Минцберг постоянно критикует современный бизнес-консалтинг, он дважды выигрывал премию 'McKinsey Award' от международной консалтинговой компании 'McKinsey & Company' за лучшую статью, опубликованную в 'Harvard Business Review'.
|
ГЕНРИ МИНЦБЕРГ
«Профессия – менеджер: мифы и реальность»
Статья была награждена премией МсКinsеу за глубину проникновения в суть проблем
В свое время Генри Минцберг задался вопросом: «В чем заключается работа менеджера?» Проведение собственного исследования с участием пяти генеральных директоров, а также изучение других работ на тему управленческой деятельности позволили ему сделать вывод о том, что труд менеджера – это, прежде всего общение с людьми, анализ информации и принятие решений. Выполнение данных обязанностей требует от менеджера владения рядом навыков. Ему нужно уметь устанавливать отношения с коллегами, проводить переговоры, поддерживать высокий уровень мотивации у подчиненных, улаживать конфликты, находить источники информации и распространять полученные данные, принимать решения, располагая лишь скудными или неясными сведениями, и правильно распределять ресурсы.
Опираясь на свои наблюдения, а также на данные других исследователей, автор приводит ряд документально подтвержденных фактов, развенчивающих мифы о менеджерах и их повседневной работе. В завершение он высказывает мнение, что хорошего специалиста отличает склонность к самоанализу, и предлагает перечень вопросов, призванных помочь менеджерам лучше понять самих себя и суть своей работы.
В этой статье Минцберг дописал небольшой комментарий, отражающий его точку зрения 15 лет спустя.
ПОПРОБУЙТЕ СПРОСИТЬ МЕНЕДЖЕРОВ, в чем заключается их работа, и,
скорее всего, вы услышите, что в их обязанности входят планирование, организация, координация и контроль. А теперь понаблюдайте за тем, что они делают. И не удивляйтесь, если то, что вы увидите, не будет иметь ничего общего с их высказываниями.
Когда встревоженный сотрудник сообщает менеджеру, что на заводе произошел пожар и уничтожил все здания, тот дает ему указание попробовать принять временные меры для того, чтобы клиенты могли получать продукцию из зарубежного филиала компании. Или, допустим, директор преподносит золотые часы уходящему на пенсию сотруднику. Или, например, ради возможности пообщаться с коллегами из других компаний он принимает участие в конференции и возвращается к своим сотрудникам с интересной идеей нового продукта. Можем ли мы утверждать, что этот менеджер что-то планирует, организует, координирует или контролирует?
Четыре упомянутые функции менеджмента прочно вошли в лексикон руководителей с тех пор, как в 1916 году французский промышленник Анри Файоль впервые их сформулировал. Слова эти, однако, мало что говорят нам о фактической деятельности таких людей. В лучшем случае они отражают некие смутные стремления, возникающие у менеджеров в процессе их работы.
Специалисты по управлению, которые вроде бы так ценят прогресс и не приемлют застой, за более чем полувековой период, в сущности, так и не обратились к самому главному вопросу: что же делают менеджеры? А без правильного ответа на этот вопрос разве можем мы обучать менеджменту? Разве реально с такими туманными представлениями создавать системы планирования и информационные структуры? Да и как в таком случае вообще возможно совершенствование практики управления?
Чем же занимаются менеджеры? Этого порой не знают даже они сами.
Непонимание сущности деятельности менеджера налагает отпечаток на многие стороны работы современных организаций. Это невежество проявляется, например, в нелепом бахвальстве ненадолго «ухвативших за хвост» удачу менеджеров, ни одного дня не посвятивших развитию своих управленческих навыков; в частых увольнениях специалистов по корпоративному планированию, которым так и не удалось понять, чего же хотел от них менеджер. Проявляется оно и в том, что новенькие компьютеры пылятся где-то в подсобке из-за того, что менеджер не счел нужным внедрить в компании информационную систему управления, которую эксперты оценили как весьма полезную. Но самое важное, на наш взгляд, – то, что подобная неграмотность становится причиной неспособности многих крупных общественных организаций справиться с рядом серьезнейших проблем в области политики.
Так или иначе, но в погоне за автоматизацией производства, в безудержном стремлении использовать теорию управления в сфере маркетинга и финансов и рекомендации по психологии поведения для повышения мотивации у персонала сам менеджер – тот, на ком лежит обязанность управлять компанией или каким-либо из ее подразделений, – оказался забыт.
В этой статье мне хотелось бы отойти от принципов Файоля и предложить читателю более адекватное и полезное для практического применения описание труда менеджера. В своих рассуждениях я буду опираться на проведенный мною анализ и обобщение исследований, авторы которых пытались понять, чем реально занимаются менеджеры в течение рабочего дня.
Они использовали разные методы. Одни исследователи опирались на тщательное наблюдение за работой менеджеров, другие просили их вести подробные дневники, третьи анализировали рабочие записи. В этих исследованиях изучалась деятельность руководителей самого разного типа: прорабов и начальников цехов, глав кадровых служб и менеджеров по продажам, заведующих больницами, президентов компаний и государств и даже главарей уличных банд. Исследования проводились в Соединенных Штатах, Канаде, Швеции и Великобритании.
Обобщение их результатов позволяет увидеть интересную картину работы руководителя, так же разительно отличающуюся от классической точки зрения
Файоля, как абстрактное полотно в стиле кубизма от произведения живописи эпохи Возрождения. В известной степени эта картина очевидна всякому, кто хоть однажды провел день в офисе менеджера, – неважно, в каком качестве. В то же время она ставит под сомнение немалую долю традиционных представлений, касающихся профессии менеджера.
Труд менеджера: мифы и факты
Существует несколько мифов о работе менеджера, на поверку оказывающихся
несостоятельными.
МИФ: менеджер привык вдумчиво и методично планировать свою работу.
Этому вопросу посвящена масса исследований, ни одно из которых, однако, не
подтверждает обоснованности столь распространенного мнения.
Факт: все больше исследований указывает на то, что менеджеры работают в режиме постоянной гонки. Их действия отличаются кратковременностью, разнообразием и отсутствием последовательности, а сами менеджеры – люди исключительно активные, предпочитающие действовать, а не предаваться длительным размышлениям. Рассмотрим имеющиеся на этот счет данные исследований.
Мои наблюдения за работой пяти высших руководителей показывают, что половина действий, которые они выполняют, отнимает у них менее девяти минут каждое, и только 10% всех дел продолжается более часа. Исследование, проведенное в США с участием 56 руководителей подразделений, обнаружило, что за восьмичасовой рабочий день они выполняют примерно 583 действия, в среднем по одному каждые 48 секунд. Выяснилось, что ритм работы этих руководителей, так же как и их высшего начальства, достаточно жесткий. Так, руководители компаний вынуждены отвечать на бесконечные телефонные звонки и многочисленные письма, которые начинают поступать с самого утра и не прекращаются до конца рабочего дня. О работе начальнику не удается забыть даже в обеденный перерыв: буквально каждую минуту к нему обращаются вездесущие подчиненные.
Анализ распорядка дня 160 английских менеджеров среднего и высшего звена показал, что заниматься каким-либо одним делом, не отвлекаясь на другие, хотя бы в течение получаса им в среднем удается лишь раз в два дня.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 413; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!