Побеждайте благодаря более низким ценам.
Ряду компаний стратегия низких цен принесла успех, в том числе крупнейшему розничному торговцу мебелью «ИКЕА», крупнейшей мировой компании по розничной торговле товарами, смешанного ассортимента «Уол-март», одной из самых прибыльных авиалиний Америки «Саутвест эрлайнс*». Однако снижать цены следует крайне осторожно. На рынке могут появиться фирмы с еще более низкими ценами. «Сирс» практиковал политику низких цен, пока над ним не одержал верх «Уол-март». Впрочем, одной низкой цены недостаточно, чтобы построить жизнеспособное предприятие. Автомобили «Юго» продавались чрезвычайно дешево; однако их качество оказалось очень низким — результат известен. Для успеха необходимо также достаточно высокое качество товара и обслуживания, тогда клиент станет покупать товар не только из-за его низкой цены.
Побеждайте за счет солидной доли рынка.
Лидирующие на рынке компании зарабатывают больше денег, чем их слабые конкуренты. У лидеров шире размах, их торговые марки пользуются большим уважением. Существует «эффект победившей стороны», когда покупатель обращается в ту или иную компанию, потому что знает о ее репутации. Однако далеко не все лидеры рынка могут похвастаться высокими доходами. Компания «Эй энд Пи» в течение многих лет занимала первое место среди сетей супермаркетов в Америке, но имела минимальные доходы. Доходы таких гигантских компаний, как «Ай-би-эм», «Сирс» и «Дженерал моторс», в 80-х годах были существенно ниже; чем у их мелких конкурентов.
|
|
|
Побеждайте благодаря способности к адаптации и ориентации
На потребителя.
Многие покупатели хотят, чтобы фирмы модифицировали свои предложения и предлагали новые услуги. Кому-то удобнее, чтобы «Федерал экспресс» забирал ежедневную почту не в 17 часов, а в 19. Или, к примеру, клиент желает забронировать номер в гостинице только на часть дня. Особые пожелания клиентов предоставляют продавцам дополнительные возможности, однако во многих случаях такие услуги оказываются для фирмы слишком дорогими. Массовая ориентация на потребителя в некоторых компаниях срабатывает, но для большинства подобная стратегия оказывается невыгодной.
Побеждайте благодаря постоянному совершенствованию товара.
Постоянное совершенствование товара — разумная стратегия, особенно если компания занимает ведущее положение в своей области. Однако далёко не все нововведения ценятся. Насколько больше готов заплатить потребитель, если ему предложат лучшее моющее средство, более острую бритву или быстрый автомобиль? В некоторые товары уже невозможно внести разумные улучшения, поэтому нужно уметь вовремя остановиться.
|
|
|
7. Побеждайте благодаря внедрению новинок.
В наше время весьма распространен такой лозунг: «Вводите новшества — или вымирайте». Да, действительно, некоторые крупные компании, склонные к нововведениям, такие, как «Сони» и «ЗМ», добились повышения доходов, предлагая потребителю превосходные новые товары. Однако средняя компания редко получает на новинках высокие прибыли. Неудачи при внедрении на рынок новых товаров широкого потребления все еще составляют 80%; в производстве промышленных товаров — 30%. Дилемма состоит в следующем: если компания не выпускает новых товаров, то она «вымирает»; а если выпускает, то часто несет крупные финансовые потери.
Побеждайте, завоевывая быстро развивающиеся рынки.
Быстро развивающиеся рынки, такие, как транзисторная электроника, биотехнология, робототехника; телекоммуникации, чрезвычайно привлекательны для компаний. Лидеры рынка сумели сколотить огромные состояния в этих областях деятельности. Но среднюю фирму, выходящую на такой рынок, как правило, ждет неудача. За последнее время на свет появились сотни компаний, решивших заняться компьютерной графикой, однако выжили единицы. Как только рынок принимает определенную торговую марку за общепринятый стандарт, компания сразу же начинает получать прибыль. «Майкрософт офис» стал стандартом, и альтернативные варианты — иногда очень качественные — были отброшены в сторону. Дополнительная проблема состоит в том, что подобные продукты очень быстро устаревают — индустрия развивается стремительно, поэтому каждой компании, чтобы удержаться на должном уровне, приходится постоянно делать новые капиталовложения. Они едва успевают вернуть вложенные средства, как уже необходимы новые для разработки замены устаревшего продукта.
|
|
|
9. Побеждайте, превышая ожидания потребителя.
Одно из самых популярных маркетинговых клише сегодня гласит: «Процветающая компания должна постоянно превышать ожидания потребителей». Идя навстречу пожеланиям своих клиентов, компания лишь приносит им удовлетворение; превышение этих ожиданий приводит к восторгу. Такой покупатель, вероятно, и в дальнейшем останется вашим.
«Подводный камень» состоит в том, что, однажды превысив ожидания покупателя, мы подготавливаем его к новым стандартам и новым желаниям. С каждым разом удовлетворить их становится все труднее, а следовательно, необходимы серьезные капиталовложения. В результате компаниям лишь с трудом удается соответствовать требуемому уровню.
|
|
|
Иными словами, сегодняшние покупатели хотят получить товары и услуги более высокого качества, дополнительные услуги, удобства, ориентированные на потребителя, возможность возврата и гарантии — и все это по более низкой цене. Очевидно, каждая компания вынуждена решать, какие требования покупателей она может с выгодой для себя выполнить.
ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ ВЫИГРЫШНАЯ
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ?
Не существует единственно верной маркетинговой дороги к процветанию. Вместо узкой специализации или рывков вперед компании следует создать свой собственный, уникальный набор маркетинговых действий. Недостаточно все делать немного лучше, чем конкуренты. Профессор М. Портер из Гарварда утверждает, что компания не имеет настоящей стратегии, если она делает то же самое, что ее конкуренты, только чуть-чуть лучше. Она просто оказывается несколько более эффективной. Однако даже высокая эффективность не компенсирует отсутствия сильной стратегии. На какое-то время это может принести успех, но рано или поздно конкуренты обязательно вас опередят.
Портер полагает, что компания обладает сильной стратегией, если она существенно отличается от стратегии конкурентов. Так, «Делл компьютер» добился серьезного успеха, продавая компьютеры по телефону, а не через розничную торговлю. Компания разработала систему прямого маркетинга на основе базы данных и сумела убедить покупателей в более высоком качестве своего товара. Затем «Делл» вышел на новый уровень, когда воспользовался Интернетом в качестве инструмента сбыта. Сегодня «Делл» каждый день продает компьютеры через Интернет на сумму более 3 млн. долларов.
Другие компании также изобрели успешные стратегии. «ИКЕА» нашла новый способ производства и сбыта мебели, который кардинально отличается от обычной розничной торговли. Отделение «Сатурн» компании «Дженерал моторс» продает машины, используя методы, разительно отличающиеся от стандартных. Предприятие «Рент-э-кар» создало уникальную систему по прокату подержанных автомобилей, сняв в аренду дешевые территории и объединившись со страховыми компаниями.
Но разве конкуренты не используют в своей деятельности удачные новые стратегии, тем самым превращая их в самые обычные? Да, имитаторы появляются довольно быстро, как на собственном опыте убедились «Саутвест эрлайнз» и «ИКЕА». Но одно дело — копировать некоторые аспекты новых стратегий, и совсем другое — использовать все элементы стратегической архитектуры. Великие стратегии состоят из уникальной конфигурации множества действий, которые очень сложно повторить. Имитация же не только требует крупных расходов, но и не приносит желаемых результатов.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 185; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!