II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
z:\My Documents\В БИБЛИОТЕКУ\enbv.narod.ru\enbv.narod.ru\text\Econom\drucker\str\01.html - 123#123
Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций- коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века.
С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление.
Существует - или должен существовать - некий единственно правильный тип организационной структуры.
Представление о "единственно правильной организационной структуре" неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день.
Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств - горно-металлургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована только в 1916 году.) Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Чуть позже, как уже было сказано, Элиу Рут применил теорию организации в армии США - и то, что г-н Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839-1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816-1892) и пришедшую в упадок после смерти последнего.
Уже в то время необходимость в организационной структуре стала очевидной.
Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. Он все время писал и говорил о "владельцах и их помощниках". И именно на основании этой концепции, т.е. концепции отсутствия структуры, Генри Форд (1863-1947) до самой своей смерти пытался руководить собственной компанией, которая долгое время (до конца 20-х годов) была крупнейшим в мире промышленным предприятием. Первая мировая война показала необходимость формальной организационной структуры. Но Первая мировая война показала еще и то, что функциональная структура Файоля (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870-1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И тем не менее в последние несколько лет мы снова вернулись к превознесению "команды" как единственно правильного типа организации всех и вся.
Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.
Сейчас много говорят о "конце иерархии". Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.
Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья - коллективного труда ("работы в команде") и т.д.
Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы.
Г-н Файоль исходил из представления о существовании некоего "типичного производственного предприятия". Альфред Слоун в 20-х годах организовал все самостоятельные подразделения General Motors по одному принципу. Тридцать лет спустя, в начале 50-х годов, в период крупной реорганизации американской компании General Electric, идея создания нескольких самостоятельных исследовательских отделов, работающих исключительно над техническими проектами для ВВС США, была воспринята как "еретическая". Эти отделы, в каждом из которых трудилось лишь несколько десятков ученых, должны были бы разительно отличаться от типичных подразделений компании, производящих стандартную продукцию (например, бытовые тостеры) и насчитывающих по несколько тысяч работников. Однако организованы они были так же, как остальные подразделения. В результате работа в исследовательских отделах просто стояла на месте из-за огромного количества менеджеров - по производству, по работе с кадрами, по финансам и даже по связям с общественностью.
Всякому самостоятельному предприятию - наверное, даже "типичному производственному предприятию" г-на Файоля, - требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно.
Компаниям в разных странах мира становится все труднее решать вопросы управления резервами иностранной валюты, хотя этот вид финансовой деятельности начинает играть все более важную роль. Управление иностранной валютой требует полной централизации. Ни одному из подразделений предприятия нельзя предоставлять возможность самостоятельно управлять своими валютными ресурсами. Но при этом некоторым компаниям, обслуживающим конечного потребителя (особенно в области высоких технологий), требуется почти полная - превосходящая традиционный уровень децентрализации - автономия на местном уровне. Каждый из работников, обслуживающих индивидуальных клиентов, должен быть "боссом", а все остальные служащие организации должны работать под его руководством. Некоторые виды исследовательских работ требуют строго функциональной организации, при которой каждый специалист трудится "сам по себе". Другие виды исследовательских работ, в особенности те из них, в которых важнейшие решения принимаются на ранних стадиях разработки продукции (например, некоторые исследования в фармацевтике), настоятельно требуют коллективного принципа организации. Неудивительно, что в некоторых научно-исследовательских учреждениях оба вида организации существуют параллельно.
Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент - это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили бы внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что структуры организаций во многом различны, что обусловлено различиями в характере стоящих перед этими организациями задач. Организация католической епархии существенно отличается от организации оперного театра. Современная армия организована совсем не так, как больница. Кроме того, во всех перечисленных учреждениях обнаруживается одновременно по несколько организационных структур. В католической церкви, например, католический епископ в каких-то случаях представляет абсолютную власть, в других - власть ограниченную, сравнимую с властью государя в конституционной монархии (в частности, весьма ограничены права епископа в определении наказания духовенству), а в третьих - вовсе никакой власти не имеет (например, без приглашения приходского священника епископ не может посетить его приход). Епископ назначает членов приходского совета - но выбор духовных лиц, подходящих для этой деятельности, в значительной мере предопределен традицией. А после того, как приходской совет сформирован, его власть во многих сферах превышает власть епископа; есть сферы, в которых совет обладает исключительными правами.
При всем том существуют кое-какие "принципы" организации.
Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные).
Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем и еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.
Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "хозяина". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, - уже не раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен "служить двум господам", а наличие нескольких начальников - это и есть "работа на нескольких господ" (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне "комплексных бригад": у каждого из ее членов два начальника - начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еше один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более "плоской", - хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения".
Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.
Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое - параллельно первому - в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.
И вот еще что важно: настала пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры и для решения каких задач больше подходят? Какие структуры и для каких задач подходят меньше всего? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?
Этот анализ больше всего необходим, пожалуй, самой "политически корректной" на сегодня организационной структуре - коллективу.
Сегодня широко распространено представление о том, что существует один вид коллектива - назовем его "комплексной бригадой", - который годится для выполнения любого задания. На самом же деле существует не меньше десятка очень разных типов коллектива, у каждого из которых своя область применения, свои сильные и слабые места, и каждому требуется свой тип менеджмента. Можно утверждать, что наиболее популярный сегодня тип коллектива - "комплексная бригада" - довольно неудачен: он максимально затрудняет выполнение работы и отличается самыми серьезными ограничениями. Если мы не решим, и как можно скорее, для чего данный тип коллектива подходит, а для чего нет, сама идея коллективного труда будет дискредитирована как очередная "мода", и произойдет это уже в ближайшие несколько лет. А между тем коллектив - важнейший и необходимейший инструмент. Там, где его использование оправданно и уместно, эта организационная структура отличается максимальной эффективностью. Без сомнения, следует изучать и использовать структуры "смешанного типа" - вместо того, чтобы сосредоточиваться на "чистых" структурах и "единственном правильном типе организационной структуры", в которые по-прежнему верит теория организации (а в значительной степени - и практика).
Вот один пример: 10-15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце - скажем, коронарное шунтирование. Этот коллектив можно рассматривать как классический - даже несколько утрированный - пример "функциональной организации" Файоля, в которой каждый член (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты "искусственное сердце" и "искусственные легкие", три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя "командой", и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно "команда", каждый член которой - мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег - корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.
Есть область, в которой исследования особенно необходимы, - это организация работы топ-менеджмента.
Фактически забота об организационной структуре началась с первой сознательной попытки систематизировать работу высшего руководства - с создания американской Конституции. В этом проекте впервые была решена та проблема политического общества, которую не могла решить ни одна из прежде существовавших политических систем, - проблема преемственности. Конституция США гарантировала постоянное наличие высшего должностного лица, облеченного законной властью, наделенного властными полномочиями и (будем надеяться) способного к работе - и при этом не представляющего для своего соперника (следующего кандидата на эту должность) опасности, в былые времена грозящей наследникам единоличных правителей. Что касается структуры высшего руководства в неполитических организациях, то и здесь формальной теории организации предшествует практическая деятельность. Мы уже говорили о Георге Сименсе, основателе Deutsche Bank, который с помощью правильно выбранной организационной структуры смог спасти компанию своего двоюродного брата, Siemens Electric. (И Deutsche Bank, и Siemens по сей день занимают лидирующие позиции в своих отраслях.) Так вот, Георг Сименс создал то, что и сегодня остается принятой организационной структурой высшего руководства в Германии (а также в Центральной и Северной Европе - с небольшими изменениями): команду равноправных партнеров, каждый из которых является экспертом в своей области и практически самостоятельно работает в рамках определенной ему функции; вся группа вместе выбирает спикера, который выполняет роль не "босса", а "лидера".
И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, будто мы действительно знаем все о правильной организации работы топ-менеджмента, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и даже современной церкви.
Одно из ярких подтверждений - растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о "работе в команде" - и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы там и сям наблюдаем - и не только в промышленности - "культ личности" высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим "гигантам мысли и титанам промышленности" наводит на мысль об их бессмертии - во всяком случае, возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься о том, кто и как придет им на смену. Между тем именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства и главной проверкой на прочность любого учреждения. Другими словами, и в теории организации, и на практике нам предстоит еще очень много работы, несмотря на то, что это два старейших направления в науке менеджмента.
Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном. Организационная структура крайне необходима. Современное предприятие - будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но пионеры менеджмента ошибались в другом - в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. Как существует огромное множество разных видов организации живой материй так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение. Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
III. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
z:\My Documents\В БИБЛИОТЕКУ\enbv.narod.ru\enbv.narod.ru\text\Econom\drucker\str\01.html - 123#123
Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. Ни в какой другой области менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степени непродуктивными.
Существует - или, по крайней мере, должен существовать - только один правильный способ управления работниками. Этот принцип лежит в основе практически всех книг и статей, посвященных управлению персоналом.
Одна из наиболее цитируемых работ - книга Дугласа Мак-Грегора (1906-1964) The Human Side of Enterprise (1960), в которой утверждается, что руководству приходится выбирать один из двух - поскольку их всего только два! - способов управления персоналом, которым соответствуют две подкрепляющие их теории, "теория X" и "теория Y", причем правильной является только теория Y. (Несколько раньше г-на Мак-Грегора, в 1954 году, я говорил примерно то же самое в своей книге The Practice of Management (Практика менеджмента. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000.)). Через несколько лет Абрахам Маслоу (1908- 1970) в своей книге Eupsychian Management (1962 год, новое издание вышло в 1995 году под названием Maslow on Management) высказал мнение о том, что мы оба, г-н Мак-Грегор и я, глубоко заблуждаемся. Он со всей убедительностью доказал, что разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления. Я немедленно согласился с автором, поскольку г-н Маслоу чрезвычайно убедительно аргументировал свою точку зрения. Но пока, к сожалению, мало кто обращает внимание на теорию Маслоу.
На фундаментальном представлении о том, что существует - или, по крайней мере, должен существовать, - один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими.
Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками; они трудятся полный рабочий день и зависят от места работы, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного роста. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, - это подчиненные. Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнять порученную им работу.
Когда эти представления были сформулированы впервые, - а это произошло почти 80 лет назад, во время Первой мировой войны, - они были довольно близки к реальности и могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, работающих на организацию, действительно являются работниками этой организации. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой фирмой, которая осуществляет техническое обслуживание данного учреждения - больницы или производственного предприятия), или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или частной компании. Это "временно работающие" или "работники, занятые неполный рабочий день". Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.
Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицированными", даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти работники со своим огромным багажом знаний - никак не подчиненные, а скорее "помощники". Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации.
Специалист по работе с покупателями не обладает такими знаниями о товаре, какими обладает его начальник, Но о покупателях он знает гораздо больше, и это знание зачастую куда важнее знания товара. Метеоролог на авиабазе по рангу несравненно ниже командира базы. Но от него нет никакой пользы, если он не знает о капризах погоды больше командира. Работник технического обслуживания авиалайнера намного больше знает о техническом состоянии самолета, чем менеджер аэропорта, Которому он подчиняется, и т.д. Дббавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние "начальники" уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их "подчиненные", хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто.
Несколько десятилетий назад командир полка должен был уметь выполнять все виды работ, которые выполняют все его подчиненные - командир батальона, командир роты, командир взвода. Единственная разница между обязанностями, возложенными на командиров, начиная с самого низшего ранга и заканчивая самым высшим, заключалась в числе подчиненных; в остальном их работа была, по сути, одинакова. Сегодняшний командир полка тоже командует подразделениями, но лишь на начальном этапе своей карьеры, и обычно в течение очень недолгого времени. К тому же теперь, повышаясь в звании и получая звание капитана, майора и т.д., он работает не на одной и той же, а на разных должностях - с личным составом, в исследовательских отделах, в сфере обучения и подготовки кадров, в качестве военного атташе при посольствах за границей и пр. Ему и в голову не приходит, что он может знать все, что делает или должен делать его "подчиненный", командир взвода, например; разумеется, командир полка тоже был капитаном, но это не означает, что в тот период своей карьеры он тоже командовал взводом.
Аналогичным образом, бывает так, что вице-президента маркетинговой компании назначают на эту должность после долгой работы в отделе сбыта. Он знает о продажах все. Но при этом он ничего не знает о маркетинговых исследованиях, ценообразовании, послепродажном обслуживании и прогнозировании спроса. Поэтому вице-президент компании по маркетингу не может указывать специалистам из маркетингового отдела, что и как они должны делать. Но несмотря на это, они считаются "подчиненными" вице-президента по маркетингу, и он по должности отвечает за производительность их труда и за их вклад в маркетинговую деятельность компании. То же самое можно сказать и об администраторе или о главном враче больницы и об их отношениях со специалистами из химической лаборатории или кабинета физиотерапии.
Безусловно, работники умственного труда являются "подчиненными" в том смысле, что они зависят от "босса", который принимает их на работу и увольняет, поощряет и наказывает и т.д. Но руководитель может хорошо работать только в том случае, если так называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение, другими словами, если они согласны постоянно подсказывать начальнику, для чего нужны маркетинговые исследования или физиотерапевтические процедуры, как они должны проводиться и какими должны быть результаты деятельности в соответствующих областях. В свою очередь "подчиненные" зависят от начальника, потому что именно он определяет общее направление деятельности. Они зависят от начальника, потому что он подводит общий итог их работы.
Другими словами, в современных условиях взаимоотношения "начальника" и "подчиненных" больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т.е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. И так же, как оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера, - и уж тем более самого деспотичного, - работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о руководителе с диктаторскими наклонностями.
Вместе с тем растет число штатных сотрудников, работающих полный рабочий день "с окладом согласно штатному расписанию", но которым требуется такой стиль руководства, как если бы они работали добровольно. Разумеется, они работают не бесплатно. Но хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные "средства производства" - их знания. (Подробнее об этом сказано в главе 6.)
Последние 50 лет со всей определенностью показали, что деньги не являются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Достойный уровень оплаты, однако, может считаться лишь "фактором гигиены", как сказал около 40 лет назад Фредерик Херцберг (род. в 1923 году) в своей книге The Motivation to Work, выпущенной в 1959 году. Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого класса? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы получают от работы больше удовлетворения, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат.
Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще "служащими" следует управлять как "партнерами", а партнерство уже исключает "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что менеджмент все больше становится похожим на "маркетинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?" Все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?" И тут уже не подходит ни "теория X", ни "теория Y", ни любая другая теория управления персоналом.
Может быть, нам всем вместе следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от "управления кадрами". Исходной точкой как теории, так и практики может стать "управление, ориентированное на производительность". Исходной точкой может стать определенный результат - как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер, или футбольной команды. Для них главное - качество исполнения и победа в игре соответственно.
Производительность работника умственного труда должна, по всей видимости, стать целью управления персоналом, как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия, со времен Фредерика Уинслоу Тейлора. Для этого потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные подходы к работающим в организации и к их работе. А именно:
Людьми не надо "управлять". Задача - направлять людей.
Цель - сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.
Том Питерс
Журнал Fortune назвал Тома Питерса «ур-гуру» менеджмента и сравнивает его с Ральфом Уолдо Эмерсоном, Генри Дэвидом Торо, Уолтом Витманом и Х.Л. Менкеном. The Economist дал ему прозвище «убер-гуру»; а журналисты BusinessWeek, впечатленные его «нетрадиционной точкой зрения», прозвали Питерса «лучшим другом и ужаснейшим кошмаром бизнесмена».
В 2004 г. в книге «100 самых влиятельных фигур в современном бизнесе» издательства Bloomsbury Press была представлена оценка исторического вклада мыслителей-новаторов и практиков менеджмента, в число которых вошли Макиавелли и Дж.П. Морган, Том и Джек Уэлч. Есть там статья и про Тома Питерса.
Опубликованы две книги-биографии Тома Питерса: «Феномен Тома Питерса» и «Том Питерс: пророк-бестселлер и революция в менеджменте». Последняя входит в серию из четырех книг, содержащих биографии известных людей (Том Питерс, Билл Гейтс, Питер Дракер и Уоррен Баффет).
В 2002 г. в ходе всестороннего аналитического исследования Институт стратегических изменений компании Accenture поставил Питерса на второе место в числе 50 «Выдающихся бизнесменов-интеллектуалов».
Том, в число заслуг которого входит создание практически в одиночку когорты «гуру менеджмента» – отрасли с оборотом в миллиарды долларов, пишет статьи, проводит семинары (порядка 60 в год, из которых половина за пределами США). По его оценкам, с 1978 г., когда была выпущена «В поисках совершенства», он прочитал 2 500 лекций, налетал восемь с лишним миллионов километров, выступил примерно перед тремя миллионами людей, побывал в 47 штатах и 63 странах. Он автор свыше десяти признанных международных бестселлеров. С 2004 г. Том ведет свой блог, который также успел заслужить высшую оценку у его читателей.
Том Питерс родился в 1942 году в Балтиморе. В период с 1970 по 2000 г. он жил в Кремниевой долине, а потом переехал на ферму в Вермут, где и проживает по сей день с женой Сюзан Саржент, которая работает художником. Том закончил университет Корнелла по специальности гражданское строительство. В Стэнфорде он учился на MBA и получил степень кандидата наук. Он защитил ряд диссертаций, в том числе в Университете Сан-Франциско и, как ни странно, в Московском государственном университете технологий и управления. В период с 1966 по 1970 г. служил в ВМС США, дважды побывал во Вьетнаме (в составе инженерно-строительных частей ВМС), и даже «пережил поездку в Пентагон». В 1973-1974 годах работал советником Белого дома по вопросам борьбы с наркотиками, а затем перешел в компанию McKinsey & Co, где проработал с 1974 по 1981 г. В 1979 г. он стал одним из компаньонов компании и директором по управлению эффективностью.
Основные работы: Питерс Т., Уотерман Р. «В поисках эффективногоуправления», «В поисках совершенства».
Т.ПИТЕРС и Р. УОТЕРМАН
«В ПОИСКАХ СОВЕРШЕНСТВА»
Эту книгу принято считать предтечей "бархатной революции в менеджменте". До неё ключевыми показателями считались стратегия, структуры, системы. После неё внимание менеджеров было привлечено к "мягким составляющим": организационной культуре, компетенциям Сотрудников. В основу поистине бестселлера положены результаты изучения эффективности сорока трех наиболее успешных американских компаний . 3М, P&G, Boeing, HP, IBM, McDonald.s, Delta Airlines и др. Авторы выявили восемь качеств, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские организации.
1. Ориентация на активные действия. В большинстве успешных компаний стандартные бизнес-процессы определяются формулой "делай, налаживай, пробуй", успешно борясь с бюрократией и застоем. Среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стала корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну страничку) документах . почти единственном средстве письменной коммуникации. Базовым принципом ориентированности на действие авторы счиают дробление . работу в рабочих группах.
2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецендетное качество продукции, уровень обслуживания и надежность . самые эффективные с редства для привлечения потребителей. Авторы наверное первыми заговорили о клиентоориентированности как системе. Они выделили пять фундаментальных характеристик, которые обеспечивают близость компании к клиентам: разумное использование технологий, умение выбрать оптимальную цену, тщательное сегментирование рынка, ориентация на решение проблем и готовность потратить немалые средства на дифференциацию, то есть поиск своей рыночной ниши. Хочу особо отметить, особо акцентируемое в книге внимание на то, что отношения между компанией и клиентами являются лишь отражением отношений между Сотрудниками компании.
3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих Сотрудников ("чемпионов"). Такие компании не пытаются жестко контролировать Сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощеряют риск и поддерживают успешные попытки, нередко даже потворствуя их "маленьким слабостям", прихотям и безрассудствам.
4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых Cотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не одобряют разделения на "мы-они" и не рассматривают капитальные вложения как ключевой фактор повышения производительности. Как выразился Томас Уотсон-младший, говоря о IBM, "почти вся философия компании заключается в трех простых предложениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведенного для менеджмента".
Авторы, придавая большое значение человеческому, нерациональному аспекту управления, считают, что абсолютно рациональный подход в бизнесе опускает его на среднюю ступеньку. Ничего выдающегося с таким подходом добиться нельзя. И я разделяю это мнение.
5. Локальное управление, ориентация на ценности. Каждая из успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формирования своих ценностей и убеждений. Томас Уотсон-мл. уверен, что достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, нежели от технологических или экономических ресурсов, организационной структуры , инноваций и согласованности действий.
6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы J&J, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнес, которым не умеете управлять". Хотя и встречаются отдельные исключения, преимущество все же получают те компании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.
7. Простая форма, немногочисленный персонал. Cтруктурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководителей высшего звена, как правило, немног о. Так, в компании Emerson Electrics работает 54 тыс. человек, но в ее штаб-квартире при этом работает не больше ста человек.
8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные компании одновременно децентрализованы и централизованы: они передали автономию непосредственным работникам, производящим или разрабатывающим продукцию, но неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Эти компании отличаются энергией, источник которой . твердые убеждения.
Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них нападает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких туманных материях, как системы ценностей, культура и т.п. Успешные компании не только провозглашают определенные системы ценностей, но и живут в соответствии с ними. Попробуйте только нарушить священное правило "IBM . это обслуживание", и вы сразу же лишитесь работы . пресловутая программа гарантии работы в этом случае вам не поможет.
Книга - кладезь премудростей. Книга полна метафор и емких по смыслу высказываний. Запомнилось высказывание Эндрю Петтигрю, видящего процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: "Лидер не только создает рациональные и материальные аспекты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов".
ФИЛИП КОТЛЕР
БИОГРАФИЧЕСКАЯ СПРАВКА
Филип Котлер (родился 27 мая 1931 года в Чикаго, США) - профессор международного маркетинга Высшей школы менеджмента Дж. Л. Келлога при Северо-Западном университете США. Получил степень магистра экономики в Чикагском университете и звание доктора философии.
Автор многих книг по маркетингу и менеджменту, а также свыше 100 статей для ведущих журналов. Единственный автор, кто трижды удостаивался ежегодной премии Alpha Kappa Psi, присваиваемой за лучшую статью для «Journal of Marketing». Имеет множество званий и наград за выдающийся вклад в маркетинг.
Первый визит в Россию Филипа Котлера (Philip Kotler), чьи родители уехали в США после октября 1917 года, пришелся на сентябрь 1998 года и почти совпал с началом долгоиграющего экономического кризиса.
В своих выступлениях Котлер всячески подчеркивал, что роль маркетинга в ситуации кризиса возрастает как никогда; именно маркетинг помогает фирме выжить – за счет поиска новых ниш, перестройки товарной политики, за счет того, что «именно маркетологи смогут найти резервы и новые точки приложения» усилий. «Если в обычных условиях маркетинг нужен для процветания, а кто—то без него может обойтись вообще, то в условиях кризиса он становится едва ли не единственным механизмом, который поможет фирме выжить», – сказал Котлер в своем выступлении на сентябрьской 2—ой международной конференции по маркетингу.
К тому времени уже вышло в свет первое русскоязычное издание книги «Маркетинг менеджмент» – едва ли не самой популярной работы Котлера. Всего на счету у одного из ведущих специалистов в области маркетинга – с дюжину заметных работ. Иные (как «Marketing Management» или «Strategic marketing for nonprofit Organizations») выдержали по несколько международных изданий; другие известны в американской профессиональной среде. К ним следует добавить еще сотню статей...
Впрочем, печатные работы – лишь составная часть профессиональной биографии Котлера. Степень магистра экономики он получил в университете города Чикаго, а позже, там же — степень доктора философских наук. Впоследствии он занимался научными исследованиями в Гарварде (в области математики), а также в Чикагском университете (в области поведенческих наук).
Котлер занимал посты председателя в Колледже маркетинга американского Института управленческих наук, директора Американской маркетинговой ассоциации, попечичетеля Института маркетинговых наук и Школы искусств Чикаго, советника фондов Питера Друкера и Коперника и работал консультантом по маркетинговым стратегиям в крупнейших компаниях США и других стран мира, среди которых Bank of America, Ford, General Electric, IBM, Marriott.
В 1978 г. Ф. Котлер был удостоен премии Американской ассоциации маркетинга «за выдающийся вклад в науку в области маркетинга», в 1983 г. получил награду Steuart Henderson Britt Award как «Маркетолог года», в 1985 г. был первым обладателем награды Distinguished Marketing Educator Award, учрежденной Американской ассоциацией маркетинга. В этом же году Академия маркетинга в области здравоохранения учредила премию имени Филипа Котлера за заслуги в этой области и выдвинула его в качестве первого ее лауреата. Ф. Котлер удостоен приза за высочайшие достижения в маркетинге от Европейской ассоциации маркетинговых консультантов и специалистов по торговле. В 1995 году он получил титул «преподаватель маркетинга года» от Sales and Marketing Executives International. Сегодня Котлер имеет почетную степень доктора наук университета ДеПол, университета Цюриха, Афинского университета экономики и бизнеса.
Основные работы : «Основы маркетинга», «Как создать, завоевать и удержать рынок», «Маркетинг. Менеджмент», «Стратегический маркетинг некоммерческих организаций»
ФИЛИП КОТЛЕР
« МАРКЕТИНГ. МЕНЕДЖМЕНТ»
СУЩЕСТВУЕТ ЛИ ПОБЕДОНОСНАЯ
МАРКЕТИНГОВАЯ ПРАКТИКА?
Если в бизнесе есть победоносные схемы, то существуют ли они в маркетинге? Мы часто слышим короткие формулы, обещающие бесспорный успех. Вот девять таких формул:
1. Побеждайте благодаря высокому качеству вашего товара.
Никто не станет спорить с тем, что низкое качество продукции плохо сказывается на бизнесе. Покупатели, столкнувшиеся с негодным товаром, к вам не вернутся и разнесут о вашей компании плохую молву. Но что значит «хорошее качество»? Здесь мы сталкиваемся с четырьмя проблемами.
Во-первых, качество имеет много сторон. Например, компания, производящая автомобили, утверждает, будто они высокого качества... Что это значит? У этих автомобилей хороший прием? Или они быстрее набирают скорость? А может быть, дольше служит кузов? Покупателей интересуют разные аспекты товара, и потому абстрактные утверждения о высоком качестве не имеют особого смысла.
Во-вторых, зачастую невозможно судить о качестве продукта только по его внешнему виду. Предположим, вы решили купить телевизор. Вы направляетесь в большой магазин и видите сотни различных включенных телевизоров. Вам нравятся несколько популярных марок. Качество изображения одинаковое почти на всех экранах. Корпуса могут отличаться, но ничего не говорят вам о надежности телевизора. Вы не можете попросить продавца вскрыть заднюю панель, чтобы проверить качество деталей, и в конце концов вынуждены принимать все, что вам говорят, на веру.
В-третьих, большинство компаний пытаются догнать друг друга в вопросах качества товаров и услуг. В этом случае качество перестает быть определяющим фактором при принятии решения о выборе марки.
В-четвертых, некоторые компании известны высоким качеством товаров (например, «Моторола»). Но найдется ли достаточное количество покупателей, нуждающихся в таком уровне качества и готовых за него платить? И во что обходится «Мотороле» ее высокий стандарт? Возможно, цена выхода на максимальный уровень окажется для компании слишком дорогой.
2. Побеждайте благодаря более высокому качеству обслуживания.
Все компании стремятся к хорошему обслуживанию. Однако потребитель определяет его по-своему. Возьмем, к примеру, ресторан. Некоторые клиенты предпочитают, чтобы официант принял у них заказ сразу же и быстро его принес. Другим кажется, что быстрым обслуживанием их хотят выпроводить и тем самым испортить удовольствие. Всякое обслуживание состоит из нескольких компонентов: быстроты, вежливости, способности решить неожиданно возникающие проблемы и т.п. Люди по-разному оценивают в каждом конкретном случае важность этих качеств. Поэтому недостаточно просто заявить о лучшем качестве обслуживания в том или ином заведении.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 368; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!