Информационная архитектура современного предприятия
Переход на цифровое производство подразумевает также объединение в единую информационную сеть всех рабочих мест на предприятии. Цель – своевременный обмен объективными данными между всеми автоматизированными системами управления, а также оборудованием, что должно привести к повышению эффективности работы всех участников экосистемы предприятия. Такой переход подразумевает создание единого информационного пространства, представляющего собой пятиуровневую пирамиду (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Информационная архитектура современного предприятия (Источник: Национальный институт стандартов и технологий США, NIST)
Верхний бизнес-уровень – это ERP-система, на ее основе рассчитывается потребность в материалах, производственных мощностях, формируются заказы на закупку и производство. Далее следует производственный уровень, на котором с помощью MES-системы составляется график загрузки оборудования, выполняется планирование изготовления деталей. Третий уровень – технологическая проработка в PDM-системе. Модель изделия разрабатывается на уровне проектирования в CAD/CAE-системе. И последний, базисный уровень пирамиды, на котором строится все остальное, – мониторинг работы оборудования и персонала. Этот уровень нужно автоматизировать в первую очередь, так как журнально-бумажные методы сбора и хранения информации не могут обеспечить объективность и скорость передачи информации. На цифровом производстве за мониторинг отвечают системы класса MDC (Machine Data Collection). Они позволяют собирать данные о работе всех производственных объектов на основе встроенных интеллектуальных датчиков, контролировать производство и эффективно управлять им.
|
|
|
Стратегии цифровой трансформации
Сценарии применения технологий Индустрии 4.0
В настоящее время из множества тенденций можно выделить следующие специфичные тренды новой модели развития:
· сокращение стоимости запуска технологического стартапа;
· изменение стоимости часа работы оператора и робота;
· падение стоимости производственных технологий;
· смещение конкуренции в сторону НИОКР и проектирования;
· применение гибких управленческих подходов (например, Agile, SCRUM).
Эти тренды опосредованно ускоряют применение современных прорывных технологий на промышленном предприятии, в том числе по следующим возможным сценариям:
· цифровое проектирование и моделирование, многокритериальная мультидисциплинарная оптимизация (бионический/генеративный дизайн), аддитивное производство;
· новые сервисные бизнес-модели;
· предсказательная аналитика на основе цифровых двойников. Техническое обслуживание и ремонт (ТОиР) по фактическому состоянию;
|
|
|
· дистанционное обслуживание и мониторинг на основе IIoT;
· оптимизация потребления ресурсов (электроэнергия, вода);
· «подключенные работники» (connected workers) – контроль трудовой деятельности, безопасности и состояния здоровья;
· управление складскими запасами, планирование логистики на основе цифровых двойников;
· оптимизация процессов производства (машинное обучение для прогнозирования и предотвращения нарушений процесса производства);
· кибербезопасность;
· экономия затрат (cost saving): энергосбережение, материалоемкость, оптимизация производства и расходов и пр.;
· другие сценарии.
Сервисная бизнес-модель
Сервисная бизнес-модель основана на сервисных контрактах. Сервисный контракт (подписка) – это комплексное предложение изделия и связанных с ним услуг, создающее дополнительную ценность как в момент продажи, так и на протяжении всего срока службы изделия. Объектом продажи и потребления в сервисной модели становится не только и не столько сам продукт, сколько услуги, оказываемые пользователю в связи с этим продуктом, – в первую очередь, конечно, обслуживание и ремонт, но не только они.
|
|
|
Так, компания Rolls-Royce теперь не продает клиентам авиационные двигатели. Она предлагает им услугу TotalCare, в рамках которой оплачиваются только часы эксплуатации каждого двигателя. Основные сервисы TotalCare включают мониторинг технического состояния двигателя, работы по повышению его надежности, капитальный ремонт. В пакет дополнительных сервисов входят управление техническими данными, транспортировка двигателя, техническое обслуживание запасных двигателей и линия поддержки.
Важно понимать, что реализовать несомненные преимущества сервисной бизнес-модели можно только при условии использования современных информационных технологий. Чтобы отслеживать техническое состояние производственных активов и предупреждать сбои, все больше компаний из различных отраслей внедряют в свою продукцию датчики контроля эксплуатационных показателей, используют мобильные технологии и анализируют большие данные. Постоянный мониторинг, сбор и анализ всех данных позволяют буквально держать руку на пульсе промышленного оборудования и своевременно планировать его обслуживание, потому что благодаря анализу данных об оборудовании известно буквально все: как оно работает, как ведет себя в той или иной ситуации, когда дает сбои, какие его узлы стоит диагностировать заранее, не дожидаясь планового осмотра, и куда запланировать доставку запчастей, не дожидаясь нештатной ситуации.
|
|
|
Сервисные контракты открывают ряд возможностей и для производителей, и для потребителей. Применение сервисной модели меняет мотивацию производителя: оно побуждает его еще на стадии проектирования подбирать технические решения, исходя из минимизации общей стоимости владения на протяжении всего жизненного цикла изделия, а не только из цены его продажи. Модель сервисного контракта способствует расширению бизнеса производителя и умножению его доходов. Выгоду, которую может получить производитель, демонстрирует структура доходов Rolls-Royce от продажи оборудования и связанных с ним сервисов (рис. 1.3). Благодаря новой бизнес-стратегии компания смогла заключать более крупные контракты и формировать более устойчивую производственную программу, ее бизнес стал более предсказуемым, и он растет как в сегменте продаж собственных запасных частей, так и в сервисных сегментах рынка, оборот от которых для Rolls-Royce превышает оборот от сегмента оборудования более чем в четыре раза.
Рис. 1.3. Структура доходов Rolls-Royce от продажи оборудования и связанных с ним сервисов (Источник: «Harvard Business Review Россия»)
Существует ряд вариантов прикладного использования сервисной модели в машиностроении. Так, Kaeser Kompressoren предлагает сервис Sigma Air, в рамках которого имеется возможность приобрести кубометры сжатого воздуха в необходимом вам месте по заранее согласованному графику. Мониторинг и диагностика, управление работой компрессора осуществляются удаленно в облаке – в штаб-квартире компании в Германии. Инженер компании периодически проводит ТО, организован ServiceDesk, устраняющий замечания по работе оборудования и обеспечивающий взаимодействие с клиентом. Данный пример – классика применения цифровых технологий и изменения бизнес-модели в компании.
Радислав Бирбраер, генеральный конструктор ИКФ «СОЛВЕР», отмечает, что «главная цель развитого цифрового сервиса – независимость от конкретных физических объектов. Тогда прибыль растет, т.к. легко масштабировать. Не нужны земля, люди, нужны знания. При выводе цифровых сервисов на рынок степень их готовности – не более 80%, остальные 20% дорабатываются по мере расширения продаж и получения отклика от клиентов (в процессе эксплуатации). Быстрая скорость реализации сервиса для быстрой скорости принятия бизнес-решений – это суть цифрового сервиса в Индустрии 4.0. Это и есть реальная цифровая стратегия: преобразование классического (существующего) бизнеса в бизнес с цифровыми сервисами». Также для развития цифровых сервисов Радислав Бирбраер рекомендует предпринять следующие шаги:
Шаг 1. Цифровые сервисы нужно начать развивать для своих бизнес-процессов;
Шаг 2. Для продвижения на рынке цифровых услуг (сервисов) нужно создать в компании новые инновационные структуры (а не все специалисты должны вовлекаться в эту новую работу);
Шаг 3. Должны быть созданы так называемые «spin-off», внешние компании, чтобы не «убивать» классический бизнес.
Как сформировать стратегию?
Разработка стратегий предприятий является первым и основным этапом цифровой трансформации бизнес-процессов и включает в себя в том числе набор сценариев, отвечающих прежде всего бизнес-задачам предприятия. Эффективная стратегия уже не может быть просто целью повышения эффективности и оптимизации бизнеса. Успешная реализация цифровой стратегии позволит предприятиям не потерять свои конкурентные позиции и завоевать новые рынки.
При этом следует учитывать, что в современных конкурентных условиях необходимо оперативно разрабатывать стратегии. Карл Ости, директор Autodesk по машиностроению в регионе EMEA, рекомендует исполнительным директорам компаний в разных странах забыть о долгосрочном моделировании и планировании: «Казалось бы, без планирования невозможно выстроить стратегию развития бизнеса и нивелировать риски. Однако сейчас процессы планирования идут в условиях настолько возросшего количества неопределенностей, что к моменту формулирования результата планирования он уже фактически устаревает. То есть путем планирования и моделирования мы пытаемся довести до совершенства то, что уже перестало быть актуальным. Моя рекомендация – быть более прагматичными».
Оперативно сформировать стратегию способен помочь подход, называемый «3К». Он заключается в ответах на вопросы, структурированные по трем разделам:
1. Конкуренты. Кто наши главные конкуренты? Каковы их бизнес-процессы? Какие ключевые элементы Индустрии 4.0 они используют?
2. Клиенты. Кто наши клиенты? Что они ждут от нас и что повысит нашу конкурентоспособность? Как с ними работают наши конкуренты?
3. Компания. Какие товары и услуги мы производим? Каким образом мы продвигаем их на рынке? Насколько наши бизнес-процессы соответствуют лучшим практикам рынка?
Начать проект рекомендуется с анализа технологических трендов вообще и специфики вашей индустрии [14] с тем, чтобы на примере отечественного и международного опыта понять, как различные цифровые технологии «приземляются» на ваши реалии. При этом следует смотреть максимально широко, поскольку особенностью цифровой экономики является размытие границ между отраслями.
На основании анализа трендов и формируется идеальная картина будущего, которая будет описывать видение будущего цифрового производства, место вашего предприятия в ней, вашу новую бизнес-модель, опирающуюся на возможности новых технологий (цифровых и не только). Необходимо определить приоритеты, т.е. какие прорывные технологии прежде всего необходимы для развития вашего бизнеса, какие технологии реально доступны в финансовом плане и прочие аспекты.
Следующий этап – это оценка цифровой зрелости предприятия, процессов, информационных систем, технологий и компетенций, имеющихся на предприятии. По результатам этой работы можно будет понять отправную точку, с которой начнется цифровая трансформация. Имея начальную и конечную точки трансформации, можно сформировать дорожную карту проекта.
Далее рекомендуется провести оценку экономической эффективности применения новых технологий и определить ключевые KPI.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 336; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!