Сравнительный (рыночный) подход.
Применение сравнительного подхода прежде всего предполагает использование данных о сделках по купле-продаже компаний-аналогов. Данный подход предполагает использование соответствующих данных, формирующихся в рамках рынка капитала. Прежде всего имеются в виду компании, котирующиеся на организованных рынках ценных бумаг как в российской Федерации, так и на зарубежных фондовых площадках.
Рис. 1.11. Общая классификация методик сравнительного подхода
Метод компании-аналога в расчетах базируется на использовании так называемых мультипликаторов. Мультипликатор представляет собой дробь, в числителе которой отражается цена акции, а в знаменателе – финансовый результат деятельности компании, также рассчитанный на одну акцию. Применение мультипликаторов позволяет сделать следующее: во-первых, аналитик абстрагируется от размера компании и количества эмитированных акций. Во-вторых, мультипликаторы позволяют мыслить о стоимости акций не как о котировках ценных бумаг, а как о котировках финансовых или натуральных показателей компании.[44] В зависимости от природы знаменателя мультипликатора выделяют натуральные и финансовые мультипликаторы. Последние, в свою очередь, подразделяются на мультиплакаторы балансовые (моментные) и доходные (интервальные).
Модель стратегического процесса
На данный момент многие авторы пришли к заключению, что не существует единственно правильного и наилучшего способа разработки и реализации стратегии организации. Внешнее влияние, внутренние изменения в разных отраслях и разных секторах ( в частном и государственном) отличаются друг от друга, и следовательно должны интерпретироваться по разному.
|
|
|
Что остается неизменным, так это стратегический процесс, который состоит из стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии. Стратегический процесс, состоящий из трех перетекающих друг в друга фаз является прежде всего процессом итерационным (рис. 1.12).
Рис. 1.12. Стратегический процесс (Johnson and Scholes, 1993;Pettigrew,1988)
Остановимся на каждой составляющей стратегического процесса.
Стратегический анализ. При провидении анализа необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании. По мнению Дэвида Аакера[45] «анализ внешней среды оказывает непосредственное воздействие на стратегию, так как способствует разработке вариантов стратегических решений и влияет на окончательный стратегический выбор. Прежде всего он воздействует на принятие инвестиционных решений, выбор локальных функциональных стратегий и создание устойчивого конкурентного преимущества»
|
|
|
При классификации внешней среды выделяют несколько уровней:
· Макроуровень;
· Уровень отрасли и рынка;
· Уровень стратегических групп;
· Уровень отдельных конкурентов[46]
Каждому уровню внешней среды соответствует свои инструментарий анализа. Примерное соотношение уровня среды и инструмента приведено в нижеследующей таблице.
Таблица 1.2
Проведение внешнего анализа
| Уровень анализа | Инструмент |
| Макроуровень | Модель Фахи и Нарайянан, известная как СТЭП–анализ |
| Уровень отрасли | Модель пяти сил (модель Портера) |
| Уровень стратегических групп | Анализ стратегических групп Анализ стратегического пространства КФУ (ключевые факторы успеха) |
| Уровень отдельных конкурентов | Анализ конкурентов (выявление конкурентов и предсказание поведения конкурентов) |
Вторым важным блоком в стратегическом анализе является анализ ресурсов и способностей.
Пристальный взгляд на ресурсы и способности организации базируется на идеях Прахалада и Хамела, которые ввели важное понятие ключевой компетентности. Суть идеи в том, что конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе зависит от ее способности развить основную компетентность на базе комплекса взаимосвязанных навыков[47]. Поэтому для лучшего понимания истоков конкурентоспособности организации необходимо «заглянуть» внутрь и проанализировать ее активы. К активам причисляются как ресурсы, так и способности организации координировать и эффективно управлять ресурсами. При анализе важно сосредоточить внимание не только на материальных и нематериальных ресурсах, но и навыкам и знаниям, которые обычно воспринимаются как само собой разумеющееся. На текущий момент все сильнее прослеживается тенденция возрастания роли и ценности источников конкурентного преимущества, которые заключены в процессах, посредством которых организация комбинирует и координирует свои активы.
|
|
|
Таким образом, важной частью стратегического анализа является аудит ресурсов. Аудит позволяет идентифицировать и оценить ресурсы организации. «Подводные камни» ожидают как при идентификации ресурса, так и при его оценке. При оценке необходимо исходить из ключевого условия, что ценность ресурса это не определение финансовой стоимости данного актива, а оценка его вклада в конкурентное преимущество организации.
При классификации ресурсов чаще всего прибегают к разделению всех ресурсов на материальные и нематериальные ресурсы, которые в свою очередь подразделяются по видам. Так материальные ресурсы подразделяют на внеоборотные и оборотные, либо на материальные и финансовые. Нематериальные ресурсы подразделяют на технологические, репутацию и человеческие ресурсы.
|
|
|
Такая классификация дает структуру активов, позволяет понять какая часть принадлежит какому виду. Но данная классификация не отвечает на вопрос какие активы являются стратегически важными для компании, т.е являются ключевыми. Так Р. Грант предлагает следующую классификацию ресурсов[48]
| Ресурсы | ||
| Материальные: Финансовые; физические | Нематериальные: Технология; Репутация; культура | Человеческие: Навыки/ноу-хау Способность к сотрудничеству мотивация |
Если с ресурсами все более или менее понятно, то вопросы идентификации и оценки стратегического вклада способностей компании вызывают достаточно много затруднений.
Начнем с определения. Роберт Гран дает такое определение ресурсам и способностям: «ресурсы – это производственные активы, принадлежащие фирме, а способности, это то, что фирма может делать. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества; они должны быть задействованы все вместе, только тогда они формируют организационную способность»[49]
Таким образом, аналитик должен сфокусировать свои действия по сбору и обобщению информации о наличие и состоянии активов именно с точки зрения их восстребованности и наилучшего использования для реализации некой маркетинговой позиции организации.
Составление прогнозных форм финансовой отчетности будет базироваться, в основных своих предпосылках не на ретроспективных тенденциях, а на текущем видении наиболее эффективного использования существующих ресурсов.
На втором этапе стратегического процесса – выборе, происходит процесс выработки возможных вариантов и выбор среди них самого приемлемого. Таким образом, менеджмент должен решить два вопроса:
1. Какие варианты выбора стратегии доступны организации (или бизнес-единице)?
2. Каким образом сделать выбор в пользу максимально приемлемого варианта стратегического развития?
Результатом данного этапа должен быть составленный стратегический план развития компании.
Рис. 1.13. Основной процесс стратегического планирования
Разработанный стратегический план с детализацией в краткосрочных планах, включая бюджеты разных центров и бизнес-единиц, используются в последующем при оценке бизнеса данной компании, в частности при реализации доходного подхода.
В данной работе мы не будет подробно останавливаться на вопросах разработки конкурентной и корпоративной стратегии, остановимся вкратце на тестировании и оценке стратегических вариантов и выборов.
Существует несколько способов оценки пригодности конкурентных стратегий. Все способы можно подразделить на две большие группы. Первая группа объединяет методики описательного характера, которые стараются охватить все стороны деятельности организации. К этой группе можно отнести тест Джонсона Скоулза[50]. Данные авторы предложили три оценочных критерия: соответствие, осуществимость и приемлемость.
Соответствие – степень соответствия потребностям, выявленным в ходе стратегического анализа. Также можно рассмотреть согласованность стратегической цели с организационными целями компании.
Осуществимость – при анализе обращают внимание на достаточность ресурсов для реализации стратегии, на возможность достижения конкретных операционных показателей (например, качество продукции).
Приемлемость – это оценка потенциального восприятия заинтересованными сторонами ожидаемых результатов реализации данной стратегии.
К этой же группе методик можно отнести и тест Румпельта. Данный автор выделил 4 критерия: последовательность, гармоничность, преимущество и осуществимость.[51]
Последовательность – анализ стратегии на не противоречие целям м политики компании.
Гармоничность – при анализе необходимо оценить причины существования данной организации и экономических оснований, определяющих и поддерживающих данный бизнес.
Преимущество – оценка конкурентного преимущества, т.е.способность организации сохранять конкурентное преимущество и удерживать создаваемые ценности.
Осуществимость – аналогично предыдущему тесту.
Данная группа методик представляет собой набор первичных инструментов для осуществления стратегического выбора. Они побуждают менеджеров к открытому обсуждению неявных последствий предлагаемых стратегий.
Ко второй группе методик можно отнести методы, которые анализируют уже значения различных показателей. К ним можно отнести финансовые и экономические показатели, показатели, характеризующие риски и др. Ко второй группе можно отнести концепцию «4Е», предложенную Грантом. Это оценка на основе четырех показателей: эффективности, результативности, экономичности и справедливости. И, наконец можно назвать последний тест для выбора стратегии – оценка на основе делового риска, интересов акционеров и других заинтересованных сторон.
Третий этап стратегического процесса – реализация стратегии. Реализация стратегии это сложный организационный процесс. Он затрагивает три важнейших аспекта организации: структуру, системы и культуру. Выбранная стратегия должна подвергаться непрерывному пересмотру, т.к. сама организация, рынок и отрасль непрерывно меняются. Реализация стратеги рассматривается в первую очередь как взаимодействие структуры, систем и культуры. Также необходимо отметить, что на данном этапе неизбежно перед менеджментом встает проблема управление изменениями. Способность организации пересматривать, корректировать и обновлять стратегию при изменениях внешней и внутренней среды является основой устойчивости конкурентных преимуществ.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 186; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!