СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (СМК)

КИ СМК ОАО «РЖД»

ОАО «Российские железные дороги» - комплексная техническая, технологическая и административная система. Компания входит в тройку самых крупных транспортных компаний мира. Поддержание ее системы управления, технологических процессов и технических средств на современном уровне – обязательное условие существования компании. От их эффективности во многом зависит качество транспортных перевозок страны в целом.

В ОАО « РЖД» вопросам качества технологических процессов уделяется большое внимание. В 2007 году утверждены функциональные стратегии «Обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса» [145] и «Управления качеством» [146]. В стратегиях в соответствии с международными стандартами в области качества [63-65] определены 11 принципов управления, лежащих в основе системы менеджмента качеством компании (СМК):

1 Процессный подход: основополагающий принцип работы, предполагающий подчинение всей работы целевой функции, общему процессу. Деятельность отдельных подразделений должна строиться исходя из задач процесса, достижения целевой функции.

2 Системный подход к управлению: эффект от работы может быть достигнут только при реализации всего комплекса процессов - каждый в отдельности из них не даст ожидаемого эффекта. Необходимо объединить в единый процесс все работы, направленные на повышение качества.

3 Лидерство руководителя: принцип предполагает личное участие руководителей в управлении качеством.

4 Ориентация на потребителя: удовлетворенность потребителя услуг – обязательный показатель качества работы. В ситуации с СУ потребителем является хозяйство движения, т.к. именно им необходим надежный локомотив. В случае реализации аутсорсинговой схемы обслуживания – второй потребитель – локомотивное хозяйство.

5 Деятельность, ориентированная на стратегию: процессы ориентированы на достижение целевой функции достижения надежной работы железнодорожного транспорта [120,121].

6 Непрерывное совершенствование деятельности Компании: необходима реализация принципа постоянного улучшения, известного также как цикл Э.Деминга (цикл PDCA) [68, 129]. Принцип лежит в основе всех систем управления качеством. 

7 Вовлеченность работников: является обязательным принципом управления качеством.

8 Принятие решений на основе достоверной информации: принцип предполагает широкое внедрение методов статистического управления, признанных в мире основой любой системы менеджмента качества [74,75]. Роль этих методов в корпорации недостаточна [95], хотя теоретически вопрос хорошо проработан [38,40,78-80].

9 Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками: от качества комплектующих в значительной степени зависит надежность оборудования. В особенности это касается ВИП, где от качества отдельных тиристоров зависит его надежная работа в целом. Это направление работ пересекается с требованиями к организации жизненного цикла продукции [189].

10 Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон: «Взаимоотношение людей и групп – это взаимоотношение их интересов» - без учета этого факта нельзя построить сбалансированную систему управления. Поэтому без организации нормальной мотивации труда нельзя добиться качества технологического процесса.

11 Бережливое производство: эффективность производственного процесса, его оптимизация, обоснованность эксплуатационных расходов – важное условие эффективности работы корпорации [129].

Из приведенного материала видно, что принципы Функциональных стратегий соответствуют принципам ITIL, COBIT, ISO 9000 – 9004 и 20000, а также SWEBOK и другим международным и отечественным стандартом. Таким образом в рассмотренных стандартах нет противоречий – они гармонично добавляют друг друга, освещая те или иные стороны управления качеством. Необходимость их использования при организации технического обслуживания МСУ очевидна.

ПРИНЦИП ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ

Роль принципа в мировой практике. В любом процессе необходимо реализовывать принцип постоянного улучшения - одного из основополагающих принципов любой системы управления качеством [63]. Согласно функциональным стратегиям ОАО «РЖД» принцип постоянного улучшения следует использовать как на системном уровне, так и на уровне отдельных процессов и видов деятельности.

В мировой практике глубоко проработаны принципы управления надежностью оборудования, систем и процессов согласно методологии СМК и БП. Соответствующие документы разработаны на уровне международных стандартов ISO, национальных стандартов ГОСТ РФ, концепций, стандартов и методик ОАО «РЖД» (СТО, СТК, Д и М). Общепризнанным основополагающим является принцип постоянного улучшения, имеющий место во всех видах документов по качеству.

Основателем научной теории управления предприятиями ("научного менеджмента") считается Фредерик Тейлор. В СССР о его трудах знали как о «научной системе выжимания пота», «порабощении человека машиной», хотя и признавалась необходимость научной организации труда (НОТ). Ф.Тейлор сформулировал научную концепцию управления предприятием. В явном виде принцип постоянного улучшения у Ф.Тейлора отсутствовал. Основное внимание уделялось собственно организации производства. "Качество" как объект непрерывного управления появляется в промышленности США в 30-е годы в рамках развития систем "статистического контроля качества" благодаря трудам статистика из компании Bell Laboratories Уолтера Шухарта. За основу У.Шухарт взял уже применявшиеся к тому времени в Европе статистические методы, на основе которых он разработал "триаду первоочередных мер":

- выработать специфические, математически обоснованные требования к изготовлению каждой части изделия;

- согласиться с неизбежностью "дефектов";

- совокупное количество "дефектов" в готовом изделии должно изначально закладываться в технологию производства.

Признание факта наличия дефектов поставило задачу их уменьшения как непрерывного технологического процесса. Включение принципа постоянного улучшения в систему управления предприятием – главная заслуга У.Шухарта.

Наиболее известный ученый в области качества Эдвард Деминг развил идеи У.Шухарта, создал теорию вариабельности в производстве. Э.Деминг предложил отделять “специальные причины” изменчивости продукции от “общих”. Э.Деминг применил системный подход, известный как “Цикл Деминга” («Цикл У.Шухарта – Э.Деминга») или цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act) – “планируй, осуществляй (исполняй), проверяй результат, действуй (корректировка результатов)”. Иногда вместо «Check» (проверяй) используют термин Study (изучай). Методика цикла PDCA (PDSA) предполагает возобновление цикла действий по решению проблемы следующего уровня после завершения предыдущего в отношении проблемы более низкого порядка. Главная специфическая черта цикла PDCA – это требование обязательности обратных связей. Для реорганизации производства Э.Деминг предлагает план действий из семи шагов, в число которых входит и цикл PDCA:

- вся деятельность компании разбивается на последовательные этапы. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества.

- строится организационная структура, которая обеспечивает постоянное улучшение качества с обязательным использованием цикла PDCA.

Необходимость реализации принципа постоянного улучшения определена в известном афоризме Э.Деминга «Вы можете не развиваться - выживание не является обязанностью». Интересно утверждение Норберта Винера, что главной отличительной чертой живой системы является именно способность развиваться, уменьшать энтропию и дезорганизацию окружающего мира, «нарушать второе начало термодинамики». Таким образом, отсутствие постоянного развития - это не просто остановка – это разрушение.

Принцип постоянного улучшения (Цикл PDCA) входит в число 8 принципов управления международного стандарта качества ИСО-9000, является основой систем менеджмента качества (стандарт ИСО-9001) и входит в состав 11 принципов управления Концепции системы менеджмента качества ОАО «РЖД».

Принцип постоянного улучшения – основа основ любой системы управления качеством (Рис.7.1).

 

 

                                

    

   а) Эдвард Деминг            б) Цикл PDCA

                                                                                        в) Зарисовка Э.Деминга

                                                                  

г) Цикл PDCA и ISO 20000 ( cleverics . ru )                          д) популярная шутка

е) схема цикла PDCA с сайта quality . eup . ru

Рисунок 7.1 – Интернет о Цикле Деминга(Цикле PDCA )

Применение цикла PDCA в локомотивном комплексе. Корректирующие мероприятия должны улучшать метрики Ценности депо. Улучшение показателей согласно стандартам качества ОАО «РЖД» должно строиться по принципу постоянного улучшения – циклу PDCA. Схема правильной организации работы Системы показана на Рис. 7.2.

Рисунок 7.2 – Управление надежностью ПС по циклу PDCA

В результате эксплуатации ТПС (блок 1) формируется исходная база данных об отказах и неисправностях (блок 2). База данных статистически обрабатывается (блок 3), в результате чего вырабатываются корректирующие мероприятия (блок 4). На основании предложенных корректирующих мероприятий (блок 4) и нормативной базы РФ, ОАО «РЖД» и дирекции по ремонту ТПС (блок 6) в технологический процесс вносятся изменения (блок 5). В результате откорректированного процесса ремонта и технического обслуживания (блок 7) изменяются показатели надежности ТПС в эксплуатации. Цикл управления повторяется.

МЕТОДОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СМК

Миссией Системы является повышение надежности локомотивов.

Миссия Системы реализуется через достижение следующих целей:

- Повышение интеллектуальной составляющей в работе инженеров депо, ТР и ЦТР за счет сокращения непроизводительных операций по ручной подготовке отчетов, справок, анализов и других статистических документов.

- Отказ от первичного учета информации на бумажных носителях информации (журналов типа ТУ).

- Использование классификаторов информации для дальнейшего упрощения анализа информации.

- Автоматизация формирования различного рода актов, ТУ (как вторичных документов) и статистической основы документа «Факторный анализ»

- Реализация принципа постоянного улучшения путем сбора, обработки и анализа информации с последующим принятие корректирующих мероприятий.

Владельцем процесса Системы является Дирекция по ремонту тягового подвижного состава.

Менеджером процесса является отдел технологии ремонта локомотивов и оборудования Дирекции.

Основными исполнителями процесса являются:

- На уровне депо: главный технолог депо.

- На уровне Дорожных Дирекций – начальник технологического отдела.

- На уровни Дирекции – главный инженер Дирекции и начальник отдела технологии ремонта локомотивов и оборудования (ЦТРтр).

- Сопровождение программного обеспечения осуществляет Сектор учета, статистической отчетности и информационных технологий ЦТР совместно с ПКБ ЦТ и ОЦВ.

- Показатели качества и надежности определяются Отделом безопасности движения и качества ремонта Дирекции.

- Разработка и сопровождение системы определены в разделах 7 и 8 настоящего документа.

Работы по разработке и внедрению Системы должны осуществляться в локомотивных ремонтных депо, дорожных и центральной Дирекциях по ремонту ТПС в соответствии с принципами, требованиями, этапностью и рекомендациями стандартов качества ОАО «РЖД» (СТК, СТО, Д и М), соответствующими руководствами и методиками.

Основным принципом работы Исполнителей Системы должен быть принцип постоянного улучшения согласно циклу PDCA (Циклу Деминга): по результатам факторного анализа собранной и обработанной информации (этап Check) должен формироваться план корректирующих мероприятий (этап Act) с дальнейшим планированием (этап Plan) дальнейшего выполнения работ по скорректированной технологии (этап Do). Цикл повторяется периодически с интервалом, определяемым особенностями конкретного технологического процесса.

При определении уровня качества ремонта в депо необходимо выполнить обследование депо (внутренний аудит согласно СТО 1.05.501), на этапе которого в соответствии с СТК следует выполнить следующие работы:

- Формирование рабочей группы. Издание приказа по депо о проведении работ. Руководителем работ должен стать начальник депо. Его заместителями – главный инженер депо и заместитель по ремонту. Состав и ответственность рабочей группы должен соответствовать СТК 1.04.009.

- Формулировка Миссии депо, определение Ценности депо и порядка ее измерения согласно СТК 1.05.002, М 1.05.001 и др.

- Построение существующего потока создания ценности. Построение карты потока создания ценности и ландшафта процессов и сопроводительных документов согласно СТК 1.10.003, М 1.05.001 - М 1.05.003 и др.

- Разработка технологии определения и расчет на начало 2011 года следующих групп показателей работы депо (в соответствии с СТК 1.10.011): производительность и материальные затраты; уровень запасов; времена производственных циклов создания ценности; эффективность использования площадей; уровень брака, аварий и несчастных случаев.

- Выявление технологических, логистических и других видов потерь в потоке создания ценности, в т.ч. в соответствии с рекомендациями руководств М 1.05.001, М 1.05.002, М 1.05.006, М 1.05.007 и др.   

- Анализ структуры депо, планировочных решений, размещения и компоновки оборудования в соответствии с рекомендациями методики М 1.05.006.

- Анализ уровня трудовых ресурсов депо. Определение мотивирующих и демотивирующих факторов, мотивационной среды и ее недостатков (в т.ч. с использованием рекомендаций СТК 1.04.001). Определение степени мотивации персонала в соответствии с пирамидой потребностей работников.

- Вовлечение сотрудников в управление БП согласно СТК 1.10.011, СТК 1.10.005, СТК 1.04.001 - СТК 1.04.009, СТК 1.05.001, СТК 1.05.002, а также методик М 1.05.001, М 1.05.002, М 1.05.007, М 1.05.008, М 1.05.010. Выявление и исключение интеллектуальных потерь. Активизация интеллектуального потенциала работников депо, прежде всего, инженерного состава.

- Выработка корректирующих и предупреждающих мероприятий по повышению качества и эффективности работы в соответствии с требованиями СТК 1.10.004, М 1.05.010 и др. 

В состав корректирующих мероприятий при реализации принципа постоянного улучшения должны войти следующие виды мероприятий (проектов):

- Инновационные, позволяющие за счет перевооружения депо повысить эффективность производственных процессов (потока создания ценности) в соответствии с рекомендациями ДК 1.10.001.

- Организационно-технологические, позволяющие за счет изменения технологии работы (исключения потерь в потоке создания ценности) добиться повышения эффективности в соответствии с рекомендациями СТК 1.05.002 и М 1.05.001.

- Интеллектуальные, связанные с повышением эффективности использования интеллектуального потенциала инженеров и руководителей депо в соответствии с рекомендациями СТК 1.05.002, М 1.05.001, М 1.05.008, М 1.05.010 и др.

- Обучение и информирование для реализации интеллектуального потенциала работников депо (прежде всего – инженерного персонала) согласно СТК 1.04.001 - СТК 1.04.009.

- Автоматизация и информатизация инженерной деятельности с целью высвобождения у инженеров времени для интеллектуальной работы (борьба с восьмым типом потерь – интеллектуальными). Переход на электронные формы хранения и анализа информации в соответствии с рекомендациями стандартов серии СТК 1.05.515 и ГОСТ серии 50779.

- Разработка статистических методов управления и системы поддержки принятия решений. Внедрение технологий валидации и верификации процессов с рекомендациями стандартов СТК серии 1.05.515, ГОСТ серий 50779 и 27.

- Реализация в депо на базе статистических методов управления технологии «8 шагов» (в соответствии с СТК 1.10.003) и «5W 2Н» (в соответствии с СТК 1.05.515.1).

- Реализация в депо технологии 5C, в т.ч. с учетом требований методики М 1.05.010.

- Реализация в депо системы блокирования и предупреждения дефектов «Барьер» с реализацией принципа постоянного улучшения согласно СТК 1.05.001.

- Реализация в технологических процессах депо «встроенного качества» (см. СТК 1.10.010) - методов работы, исключающих или сокращающих вероятность появления брака.

- Оптимизация снабжения депо материально-техническими ресурсами (МТР) и логистики в соответствии с методиками М 1.05.001, М 1.05.002, М 1.05.007 и др.

- Разработка мотивационной среды в соответствии с СТК 1.04.001 - СТК 1.04.009.

При внутреннем аудите следует использовать рекомендации СТО 1.05.501 в части использования приведенного каталога вопросов, на которые следует получить ответы.

Работа над Системой должна осуществляться в соответствии с требованиями СТК к жизненным циклам проектов и с оформлением соответствующей документации. При разработке перспективных процессов следует придерживаться моделей основных процессов согласно СТК 1.10.012 и СТК 1.10.013.

Работы в депо по внедрению Системы должны методологически соответствовать требованиям СТК в области менеджмента изменений: ДК 1.06.002, СТК 1.06.001, СТК 1.06.002, СТК 1.06.003, СТК 1.06.004, СТК 1.06.005, СТК 1.06.006, СТК 1.06.008.

При внедрении Системы должны быть реализованы методологические принципы технологии Бережливого производства (БП) в соответствии со стандартом СТК 1.04.009 «Применение технологий бережливого производства при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств. Основные положения». Следует придерживаться рекомендованных технологий работы над проектами и отдельными операциями, определению приоритетных направлений, формированию отчетных документов и отчетов и др. Также строго следует придерживаться рекомендаций методик М 1.05.001 (в т.ч. при определении потерь и выборе принципов БП). Для материально-технического снабжения следует использовать руководство М 1.05.002, а для логистических задач – М 1.05.007. Также очень важными следует считать требования методики М 1.05.010 («настольная книга»).

Корректирующие мероприятия, связанные с оптимизацией потока создания ценности в депо (технологического процесса), должны быть направлены на разработку сетевых графиков ремонта тягового подвижного состава в соответствии с методикой М 1.05.008. При разработке сетевого графика следует использовать диаграммы Ганта пакета программ MS Windows.

При корректирующих мероприятиях, связанных с изменением технологических процессов, связанных с переносом оборудования, следует придерживаться требований методики М 1.05.009.

В состав корректирующих мероприятий должна входить корректировка мотивационной среды. При этом следует использовать рекомендации стандартов СТК 1.10.014, СТК 1.04.001, СТК 1.04.003, СТК 1.04.004, 1.04.008 и др. Должны быть определены мотивирующие и исключены (уменьшено влияние) демотивирующие факторы, сформирована мотивационная среда и сама система мотивации с учетом пирамиды потребностей.

В состав корректирующих мероприятий должно входить обучение руководителей, специалистов и работников передовым методам управления, в т.ч. технологии Систем менеджмента качества и бережливого производства. Следует повышать уровень компетенции персонала в соответствии с СТК 1.04.005, СТК 1.04.006, СТК 1.04.007, 1.04.008 и др. В депо следует развивать системы дистанционного обучения с соответствии с СТК 1.04.009.

Таким образом, анализ информации и применение корректирующих воздействий в Системе должно осуществляться с использованием методологий, рекомендованных стандартами качества ОАО «РЖД» и должно соответствовать схеме по Рис.7.3.

Исходная информация (блок 1) обрабатывается в автоматизированном режиме с использованием методов статистического управления (блок 2): ГОСТ серий 27 и 50779, СТО серии 1.08, СТК серии 1.05.515 и др. В случае обнаружения нарушений или отклонений от технологических норм (блок 3) в работу вступает система Барьер согласно СТК 1.05.001 (блок 4). Далее с использованием методик 8D, 5W2H1S, Диаграмм Парето и Исикава и других методов выполняется Факторный анализ (блок 5), заканчивающийся формированием отчета с перечнем выявленных (блок 6) и подтвержденных (блок 8) известных ошибок (причин низкого качества). Для устранения известных ошибок формируется план оперативных, среднесрочных и перспективных мероприятий (блок 10) с учетом анализа эффективности их предыдущей реализации (на этапе блока 5). Одновременно предпринимаются меры оперативного характера (блок 12).

Описанные методологические принципы являются основой реализации системы.

 

 

 

Рисунок 7.3 – Управление надежностью подвижного состава

ITIL И ISO20000

Практическая реализация цикла PDCA может быть эффективно осуществлена с использованием положений международного стандарта ITIL, разработанного применительно к IT-системам, но применимым практически в любой области сервисного обслуживания, что отражено в международном стандарте ISO 20000 (есть проект соответствующего ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000 «Управление услугами»). Место ISO 20000 и ITIL в цикле постоянного улучшения показано на Рис.7.1.г.

ITIL представляет собой библиотеку рекомендаций (Best Practice), состоящую из 10 книг (Рис.7.4), главными из которых для сервисного обслуживания являются две: «Поддержка услуг» и «Предоставление услуг». Эти две книги объединены в общий раздел ITIL «Техническое сопровождение» (IT Service Management – ITSM).

Рисунок 7.4 – Структура книг библиотеки ITIL

В ОАО «РЖД» ITSM успешно внедрен в хозяйствах связи (ЦСС) и информационных технологий (ЦКИ). Использование положительного опыта реализации подходов стандарта существенно ускорит создание системы управления надежностью локомотивов. Имеются разработки применительно к локомотивному хозяйству.

Согласно разделу ITSM (IT Service Management – сервисное обслуживание) ITIL для обеспечения надежной работы системы необходимо реализовать десять процессов сервисного технического обслуживания:

1. Управление Инцидентами (Incident Management): реализует функции технической помощи, направлен на быстрое восстановление обслуживания путем устранения неполадок. Задача процесса Управления инцидентами - свести к минимуму случаи прерывания обслуживания. Основные процессы: прием обращений, регистрация инцидентов, классификация инцидентов, определение приоритетов, изоляция неполадок, эскалация инцидента (внутри процесса и/или на уровень администрации), отслеживание истории инцидентов, устранение неполадок, уведомление клиентов, закрытие дела. Применительно к локомотивам должна быть создана единая комплексная система управления техническим обслуживанием и ремонтом локомотивов, в которой каждый ремонт и обслуживание (плановое или внеплановое) рассматривается как Инцидент, жизненный цикл которого должен быть управляем и подконтролен.

2. Управление Проблемами (Problems Management): направлено на снижение числа неполадок и инцидентов. Реализуется путем изучения источников их возникновения (на основе информации о прошлых инцидентах). Также включает анализ тенденций и контроль известных ошибок с расчетом на устранение их источников в долговременной перспективе. Тесно связано с Управлением инцидентами. Основные процессы: Анализ тенденций в возникновении проблем, Регистрация проблем, Выявление источника, Отслеживание истории проблем, Анализ известных ошибок, Контроль известных ошибок, Решение проблем, Закрытие дел по проблемам/известным ошибкам. Применительно к локомотивам должен быть реализован факторный комплексный анализ информации об инцидентах, выявление и устранение узких и затратных мест технологического процесса.

3. Управление Конфигурациями (Configuration Management) обеспечивает централизованную регистрацию и контроль информации об инфраструктуре, такой как атрибуты единицы конфигурации (CI - Configuration Item), статус CI (например, на складе, в ремонте, в производстве и т. п.) и их взаимоотношения. Практически все процессы связаны с управлением Конфигурацией. Основные процессы: Управление CI, Расчет контроля и статуса, Отчеты о данных CMDB, Подтверждение сохранности данных CMDB. Применительно к локомотивам должна быть создана база данных по локомотивам, их оборудованию и системе ТО и Р.

4. Управление Изменениями (Change Management): регистрирует все значительные изменения в производственной среде, координирует порядок работ, связанных с изменениями, задает приоритет запросам на их внесение, дает полномочия на производственные изменения, составляет графики загрузки ресурсов и оценивает риск, связанный с изменениями, а также их влияние на сеть связи. Тесно связано со всеми остальными процессами модели. «Управление изменениями» ведет контроль и записи, повышая, таким образом, стабильность инфраструктуры. Основные процессы: Обработка запросов на изменения, Оценка влияния, Подтверждение изменений, Составление графиков и координация изменений, Координация восстановления в случае неудачного прохождения изменений. Применительно к локомотивам должно быть налажено управление модернизациями, заменой узлов и агрегатов локомотива и др.

5. Управление Релизами (Release Management, REL) - планирование и контроль развертывания обновлений программного и аппаратного обеспечения, обеспечение успешного применения многих Изменений одновременно. Релиз - набор новых и/или измененных CI, которые совместно тестируются и вводятся в эксплуатацию. Библиотека эталонного ПО (definitive software library, DSL)- защищенное хранилище дистрибутивов протестированных и авторизованных версий ПО. Единица релиза (release unit) – набор компонентов сервиса, которые обычно внедряются вместе. Основные процессы: Планирование REL, Проектирование сборка и конфигурация REL, Приемка REL (тестирование), Планирование развертывания, Коммуникации, подготовка и обучение, Распространение и инсталляция. Применительно к локомотивам должен быть налажен учет совместимости оборудования (а у МСУ - и программных средств) для различных серий и модификаций локомотивов.

6. Управление Уровнем Сервиса (Service Level Management): позволяет организации устанавливать, обсуждать, вести мониторинг, составлять отчеты и контролировать уровни обслуживания потребителей в соответствии с показателями обслуживания. Важно взаимодействие процессов Планирования услуг и Управления уровнем Сервиса. Процесс Управления уровнем Сервиса может определить измеримые цели уровней Сервиса и их потенциальных потребителей, позволяя руководству со временем взять на себя обязательства по соглашениям об уровне Сервиса (SLA). Основные процессы: Оценка специфических требований к услугам, Сравнение требований со стандартными услугами, Определение потребности в заказных услугах, Переговоры и составление соглашения об уровне обслуживания, Установка цикла исследования эффективности услуги, Анализ эффективности услуги с ориентированным на потребителя уровнем, Создание отчетов потребителей, Проведение исследования эффективности услуги, выработка предложений об улучшении услуги (ориентированных на конкретных клиентов). Применительно к локомотивам необходимо исполнять требования договора с ОАО «РЖД» в части обеспечения надежной работы локомотива (фактически – SLA).

7. Управление Затратами (Cost Management) – отслеживание фактических затрат в разрезе сервисов и категорий пользователей, расчет на этой основе внутренней цены на услуги, формирование детального бюджета и контроль его исполнения (в отличие от управления финансами (Financial Management) - обеспечение финансовой информацией, необходимой для эффективного управления). Основные процессы: Составление бюджета, Бухгалтерский учет, Выставление счетов, Прямые затраты, Косвенные затраты, Постоянные затраты, Переменные затраты, Капитальные затраты, Операционные затраты, Затраты на оборудование, Затраты на ПО, Организационные затраты, Затраты на размещение, Трансфертные затраты, Учет затрат. Применительно к локомотивам – это собственно научно-техническое развитие технологических процессов с целью повышения их эффективности.

8. Управление Мощностью (Capacity Management) позволяет определять, отслеживать и контролировать мощность служб (в т.ч. мощность систем и мощность сетей). Информация о мощности обслуживания является критически важной для успешного предоставления новых услуг и обеспечения уровня обслуживания. Основные процессы: Инвентаризация ресурсов обслуживания, Описание объемов работ и запросов на обслуживание, Конфигурация профиля мощности обслуживания, Определение требований к мощности обслуживания, Проведение анализа недостатков (мощности обслуживания), Разработка рекомендаций по покупкам в сравнении с самостоятельной разработкой (мощностей обслуживания), Разработка спецификаций на покупку и разработку (мощностей обслуживания), Анализ загрузки, Улучшение обслуживания (повышение мощности), Обработка запросов на обслуживание. Применительно к локомотивам, прежде всего, следует наладить контроль соответствия мощности ремонтного хозяйства объемам ТО и Р, а также допустимость загрузки работой самих локомотивов.

9. Управление Непрерывностью (Business continuity management, BCM) – поддержка функционирования сервиса при чрезвычайных обстоятельствах, восстановление сервисов, необходимых для продолжения работы бизнеса, в случае чрезвычайных обстоятельств (стихийное бедствие и пр.). Анализ и управление рисками. Находится в тесной взаимосвязи с управлением Доступностью услуг и позволяет планировать доступность и восстановление сервиса в экстренных случаях. Организация процесса направлена на обеспечение гарантированного восстановления предоставления сервисов до уровня, необходимого для продолжения бизнес-операций за определенный промежуток времени, в случае чрезвычайной ситуации (пожара, наводнения, отключения электроэнергии). Стратегия не несет ответственность за небольшие технические сбои, устраняемые в рамках процесса управления инцидентами, не охватывает долгосрочные риски, связанные с изменением стратегии бизнеса, политической ситуации и т.п. Применительно к локомотивам необходимо иметь регламенты действий при стихийных бедствиях природного и технократического характера, в т.ч. при наступлении событий нарушения безопасности движения поездов (авария, крушения, сходы, столкновения и др.).

10. Управление Доступностью (Availability Management) позволяет организации определять, отслеживать и контролировать доступность услуг. Спецификации услуг, разработанные в процессе их планирования, пересматриваются и анализируются в рамках процесса Управления доступностью и, в случае необходимости, модифицируются с учетом требований к доступности. Основные процессы: Определение требований к надежности и доступности услуг, Определение непредвиденных обстоятельств, Анализ риска, связанного с доступностью услуг, Проведение анализа недостатков (доступности), Разработка рекомендаций по покупкам в сравнении с самостоятельными разработками (обеспечения доступности), Разработка спецификации на закупку и разработку (обеспечение доступности), Налаживание отношений с поставщиками, Анализ доступности услуг, Подготовка предложений по улучшению обслуживания (повышение доступности), Анализ поставщиков, Проверка работы в случае непредвиденных обстоятельств. Применительно к локомотивам необходимо наладить постоянный контроль эффективности сервисного обслуживания по принципу постоянного улучшения (циклу PDCA). Этот процесс как бы объединяет собой предыдущие девять.

 

Таким образом, система управления надежностью локомотивов, мониторинга их технического состояния должна реализовывать описанные процессы и подпроцессы. При этом необходимо использовать рекомендации национальных ГОСТ, СТК и СТО ОАО «РЖД», требования нормативных документов. Графическое представление процессов ITIL и их место в процессе постоянного улучшения согласно ISO 20000 показано на Рис.7.5 и Рис.7.6.

 

Рисунок 7.5 – Графическое представление процессов ITIL в ISO 20000

Рисунок 7.6 – Цикл PDCA при управлении услугами согласно ISO 20000

СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ОАО «РЖД»

В разделе приведено описание требований стандартов качества ОАО «РЖД» применительно к задачам внедрения БП в депо. В частности, в ремонтном локомотивном депо Ярославль. На основании настоящего анализа сформулированы требования к БП депо, приведенные во второй главе.

Политика в области качества. Политика в области качества определена Директивой по качеству ОАО «РЖД» ДК 1.10.001, утвержденной Распоряжением ОАО «РЖД» от 14.09.2009 № 1902р. Директива содержит 34 страницы и устанавливает общие намерения и направления деятельности в области менеджмента качества, основа которого - Корпоративная интегрированная система менеджмента качества - КИ СМК. Определены основные понятия КИ СМК, которые используются и в настоящем документе. Далее сформулированы основные положения политики ОАО «РЖД» в области качества. В качестве направлений работы выделены задачи повышения качества услуг, процессов, коммуникации и информации, персонала и изменения корпоративной культуры.

Под качеством в ОАО «РЖД», прежде всего, понимается качество услуг перевозок в регулируемой государством и рыночной сферах. Показателями качества являются сохранность грузов, стабильность перевозок, соблюдение сроков доставки и ритмичности, качество логистики, комфортабельность пассажиров, стоимость услуг и др. Интегрированный показатель – удовлетворенность страны в перевозках грузов и пассажиров. Показатели депо должны соответствовать перечисленным главным показателям как обеспечивающие их достижение.

Политикой ОАО «РЖД» в области качества отмечается, что при обеспечении качества процессов основное внимание уделяется вопросам сокращения потерь и снижения издержек по всей цепочке процессов создания ценности. Минимизировать потери и издержки в процессах следует путем последовательного устранения всех ограничений возможностей процессов (ошибок, задержек, излишних перемещений, избыточных запасов и т.п.), любой деятельности, потребляющей ресурсы, но не создающей ценности для потребителя и других заинтересованных сторон. Это задача политики должна решаться в рамках внедрения технологии БП.

Политика в области качества выделяет следующие роли: Поставщик, потребитель, Покупатель инновации, Инициатор инновации, Исполнитель, Заказчик, Руководитель и подчиненный. При реализации технологии БП эти роли также следует рассматривать.

Наряду с политикой постоянного улучшения Политикой предусматривается «Стратегия прорывных улучшений», реализуемая через инновационную политику компании. В проекте БП депо следует предусмотреть реализацию необходимых инновационных проектов. Реализация инновационных проектов в депо реализуется в рамках программы ресурсосбережения, т.к. в результате инноваций должен быть получен экономический эффект.

Политикой предусматриваются работы в области коммуникаций и информатизации. Работа с информацией должна быть рассмотрена в проекте БП депо. Прежде всего, необходимо внедрять статистические методы управления.

В Политике в качестве основного направления отмечается развитие и вовлечения персонала в процессы КИ СМК, переход от системы управления, основанной на принуждении и системе, к системе управления, основанной на лидерстве и открытости информации. Необходимы открытое доверительное взаимодействие между руководителями и подчиненными. Необходима командная работа. В проекте БП следует реализовать командную работу.

Политикой предусмотрена два этапа реализации модели КИ СМК - Модель-2010 (начальные шаги) и Модель-2015 (целевая). Проекты БП должны быть направлены на достижение Модели-2015.

Свод требований к КИ СМК. Распоряжением ОАО «РЖД» от 30.06.2010 № 1412р утвержден свод требований корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Свод содержит 48 страниц текста и устанавливает общие требования к СМК предприятий ОАО «РЖД». Является развитием Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД» и ГОСТ Р ИСО 9000.

В Своде требований описаны требования к документированию в рамках КИ СМК ОАО «РЖД». Разработка документации в депо выполняется в рамках работ КИ СМК и в объем настоящего проекта в полном объеме не входят.

Далее в Своде требований определены требования к менеджменту ресурсов. В первую очередь – к персоналу. Затем – к инфраструктуре, производственной среде, организации рабочих мест и их обслуживанию и аттестации. В процессе работы работ по БП необходимо производить обучение персонала и руководства в объеме и сроках, необходимых для успешного проведения работ. В настоящем проекте следует отдельно определить вопросы мотивации персонала в работах по БП.

В Своде требований определены процессы жизненного цикла продукции. Требования раздела в значительной части относятся к технологии БП и должны быть учтены при работе над настоящим проектом. Отдельно рассмотрен вопрос взаимодействия с поставщиком. В БП депо поставки следует рассмотреть как самостоятельное направление работ.

В Своде требований отдельно рассмотрены требования к производству и обслуживанию, непосредственно относящиеся к депо. Отмечена важность валидации. Развитие статистических методов управления следует отдельно рассмотреть в настоящем отчете.

В п.8 Свода требований рассмотрены требования к измерению, анализу и улучшению. Все эти вопросы отмечены в п.1.1 как основополагающие. Требования раздела Свода требований являются обязательными и в реализуемой технологии БП. Корректирующие действия должны стать частью постоянно действующей системы постоянного улучшения.

СТК 1.10.010: «Термины и определения КИ СМК». В стандарте приведено описание основных терминов и определений КИ СМК. Стандарт содержит 29 страниц. В работе над проектом БП депо особое внимание следует уделить следующим понятиям:

- встроенное качество – концепция, в рамках которой качество обеспечивается созданием возможностей процессов, их взаимодействием и соответствующими методами управления;

- бережливое производство – бизнес-стратегия, направленная на устранение потерь, уменьшение времени между заказом клиента и оказанием услуги, использующая принципы уважения к человеку, автономизации и «точно вовремя»;

- потери – любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента;

- ценность – то, что заинтересованные стороны ожидают получить от деятельности компании, и с чем связаны их определенные потребности;

- поток создания ценности – все действия, как создающие ценность, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до предоставления услуги;

- миссия – основная, общая цель организации, ее предназначение, роль в определенной сфере деятельности и социальная роль в обществе;

- постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования;

- жизненный цикл проекта– совокупность всех фаз проекта, связывающих начало проекта с его завершением;

- руководитель проекта (ответственный за проект)– лицо, несущее ответственность за управление проектом с целью достижения запланированных результатов;

- куратор проекта – должностное лицо, которое курирует проект со стороны руководства организации, а также обеспечивает общий контроль, поддержку и проведение аудита проекта.

СТК 1.10.011: «Основные принципы и положения». Стандарт устанавливает основные принципы менеджмента качества, которые следует применять при создании, функционировании и развитии КИ СМК. Содержит 24 страницы.

В Стандарте сформулированы основные ценности компании: табу (категорические запреты), запреты (действия, установленные регламентами, стандартами и инструкциями, нарушение которых может привести к возникновению ситуаций повышенного риска и снижению безопасности), корпоративные ценности (устанавливающие область вовлечения и воспитания сотрудников) и лидерские ценности (которые принимают на себя лидеры компании).

Основными подходами КИ СМК являются корпоративность, интегрированность, связь с другими моделями менеджмента, реализация ключевых стратегий соответствия, постоянных улучшений и прорывных улучшений (инноваций).

Основными направлениями СМК определены: качество, производительность, себестоимость, сроки, безопасность, экология, финансовые показатели, мотивация персонала. Эти показатели используются и в БП.

В Стандарте определены принципы КИ СМК, в основном соответствующие ГОСТ Р ИСО 9000:

1 Лидерство.

2 Ориентация на потребителя.

3 Деятельность, ориентированная на стратегию.

4 Процессный подход.

5 Постоянное улучшение деятельности ОАО «РЖД».

6 Системный подход к управлению.

7 Вовлечение сотрудников.

8 Принятие решений на основе фактов.

9 Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

10 Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон.

11 Бережливое производство.

СТК 1.10.012: «Модель основных процессов». Стандарт определяет структуру основных процессов КИ СМК. Содержит 50 страниц.

Стандарт описывает управленческую модель описания процесса для всех уровней управления: корпоративный и производственно-транспортный. Сама модель основных процессов представлена как состоящая из обменных (между подразделением и заинтересованными сторонами), стратегических (для перехода от обменных к операционным), операционных (создание ценностей для удовлетворения требований и ожиданий всех заинтересованных сторон) и процессов управления человеческими ресурсами (создание условий для результативного и эффективного выполнения основных процессов КИ СМК). Для каждого уровня модели приведено описание решаемых задач и ответственности за результат. Для депо основными являются два последних уровня процессов.

В приложении приведена структура заинтересованных сторон и их взаимосвязь: Акционеры (собственники), Инвесторы, Партнеры, Государство–правовой гарант, Государство–регулятор, Государство–заказчик, Криминал, Общество, ДЗО, Поставщики, Высшее руководство, Персонал, Потребители. Для каждой заинтересованной стороны определены ценности, получаемые и приобретаемые от ОАО «РЖД». При этом определена последовательность шагов: анализ бизнес-среды, разработка стратегии, анализ рисков, планирование действий, выполнение операций и регистрация результатов, сбор и анализ оперативной информации, действий по улучшению, отчетность, использование информации, принятие решений. В приложениях также приведены матрицы ответственности и другие вспомогательные информационно-справочные материалы. В частности, определен порядок взаимодействия стратегий «Перевозочный процесс» и «Подвижной состав».

СТК 1.10.013: «Руководство по применению модели». Стандарт устанавливает правила применения модели основных процессов КИ СМК. Содержит 71 страницу.

Типовая модель описания процесса КИ СМК согласно стандарту должна включать следующие элементы: вход процесса; выход процесса; владелец процесса; участники процесса; поставщики и потребители процесса; управляющие воздействия (внешние и внутренние); ресурсы (персонал, материальные ресурсы, оборудование, производственная среда, информация, финансы и т.п.); показатели результата процесса; этапы процесса (подпроцессы); границы процесса.

Согласно Концепции постоянного улучшения инновационной деятельности ОАО «РЖД» [103] дополнительно к Стандарту вместо двух понятий «Владелец процесса» и «Участник процесса» вводятся понятия: «Владелец процесса», «Менеджер процесса», «Исполнитель процесса» и «Мониторинг».

Согласно стандарту, депо следует отнести к уровню производственно-транспортной системы (ПТС): линейные предприятия (сборочные процессы КИ СМК, выполняемые на уровне линейных предприятий ОАО «РЖД»). Также отмечено, что на операционном уровне (к которому относятся и процессы депо) должна создаваться новая ценность, что соответствует принципам БП. Кроме этого в депо вовлечение в процессы улучшений человеческих ресурсов и активов должно происходить через принципы: лидерство, материальные и нематериальные методы мотивации (определены в СТК 1.04.004 «КИ СМК Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация при выполнении проектов улучшения»).

В приложениях к стандарту определены типовые этапы построения модели процессов, распределение ответственности в КИ СМК, примеры заполнения форм, схема управления операционными процессами, схема определения ключевых точек менеджмента и аудита процесса КИ СМК, схема мониторинга процесса КИ СМК и удовлетворенности потребителя, процедура решения проблем, ключевые точки мониторинга и аудита процесса КИ СМК в процедуре предупреждающих действий, модель управления операционными процессами КИ СМК на основе стратегии постоянных улучшений, матрица взаимосвязи требований и возможностей в операционных процессах КИ СМК, критерии оценки соответствия, схемы и рекомендации анализа и самооценки (новичок, проактивный, гибкий, прогрессивный, достижение устойчивого успеха).

СТК 1.10.014: «Планирование и оценка результатов». Стандарт устанавливает полномочия, ответственность, взаимодействия, информационный обмен при планировании и оценке результатов улучшений показателей процессов КИ СМК. Содержит 17 страниц.

Система планирования и оценки результатов улучшений процессов КИ СМК использует следующие фазы выполнения проектов улучшений в соответствии с СТК 1.06.001: инициации, планирования, исполнения, завершения. При этом система планирования использует принципы основополагания Стратегии, проектного подхода, многоуровневости бюджета развития, отсутствия временных ограничений на использование бюджета.

В стандарте описан порядок формирования и расходования бюджета развития подразделения. Внедрение БП в депо также должно идти через систему проектов с учетом требований Стандарта.

В стандарте определен порядок формирования бюджета развития подразделений и ДЗО ОАО «РЖД». Источниками первоначального формирования и пополнения бюджета развития подразделения (ДЗО) являются:

- экономия средств действующего бюджета подразделения (ДЗО), при 100% достижении ключевых показателей деятельности, подтвержденная проведенным аудитом;

- централизованное разовое создание бюджета развития подразделения (ДЗО) через инвестиционный бюджет ОАО «РЖД»;

- доля бюджета развития подразделения верхнего уровня.

По результатам проектов распределение экономических эффектов между подразделением (ДЗО) и ОАО «РЖД» зависят от объемов капитальных вложений ОАО «РЖД» в подразделения (ДЗО). Доли распределения назначает руководство ОАО «РЖД» ежегодно в пределах, от 30% (возврат в ОАО «РЖД») при незначительных капитальных вложениях, до 60% при значительных капитальных вложениях в подразделение. Основные направления использования бюджета развития подразделения:

- фонд мотивации команды проекта по улучшению;

- финансирование своих (подразделения) проектов по улучшению;

- финансирование проектов по улучшению подразделений нижнего уровня;

- финансирование совместных проектов по улучшению подразделений верхнего уровня.

До 10% экономического эффекта по решению экспертного совета может быть направлено на мотивационную часть бюджета развития - материальную мотивацию руководителя и команды проекта (СТК 1.04.004). Оставшаяся доля экономического эффекта включается в бюджет развития.

Для БП депо важно, что получаемый в ходе проекта экономический эффект может быть выражен в виде:

- дополнительных доходов подразделения в течение 12 месяцев с момента открытия проекта (если специфика подразделения позволяет получение доходов);

- экономии бюджета подразделения по заявленной статье в текущем финансовом периоде;

- сокращения бюджета подразделения по заявленной статье в следующем финансовом периоде.

СТК 1.10.001: «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные положения»  устанавливает требования к системе нормативной документации КИ СМК. Содержит 12 страниц.

В стандарте определена следующая структура и состав нормативной документации (с описанием назначения): свод требований КИ СМК; директивы по качеству; стандарты по качеству (СТК); стандарты по качеству филиалов и структурных подразделений; руководства по качеству; рабочие инструкции структурных подразделений; методики; формы; записи о качестве.

СТК 1.10.002 «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Порядок разработки, согласования и утверждения» устанавливает порядок разработки, согласования и утверждения нормативных документов КИ СМК. Содержит 28 страниц.

Основные типы документов КИ МК: директива по качеству, запись о качестве, методика, рабочая инструкция, руководство по качеству, свод требований КИ СМК, стандарт по качеству. В стандарте описан типовой порядок разработки и утверждения документов. Рекомендовано использование шаблонов при написании документов. Приведены типовые элементы документов.

В депо основными разрабатываемыми документами должны стать рабочие инструкции (описание процессов) и руководства по качеству. Документы должны стать результатом опытных работ и должны носить обобщенный характер для возможности применения в других ремонтных локомотивных депо.

СТК 1.10.003 «Руководство по качеству ОАО «РЖД». Порядок изложения, оформления, разработки, согласования, утверждения и внесения изменений» устанавливает порядок изложения, оформления, разработки, согласования и утверждения Руководства по качеству ОАО «РЖД» (далее – Руководство по качеству), а также устанавливает порядок разработки, согласования и утверждения дополнений в Руководство по качеству структурных подразделений. Содержит 32 страницы.

В стандарте вводится понятие Ландшафт процессов – графическая схема всех процессов, на которой каждый процесс представлен в виде соответствующих геометрических фигур без указания связей между ними. Также в качестве ключевого вводится понятие «Структурное подразделение» – подразделение аппарата управления, филиал, дирекция, а также подразделение филиала или дирекции.

В стандарте описана типовая схема осуществления деятельности по разработке Руководства по качеству. Стандарт является логическим продолжением СТК 1.10.002. Описываются основные разделы Руководства, в т.ч. порядок формирования Матрицы ответственности процессов. В приложении приведены типовые формы документации, в т.ч. рекомендуемый графический вид ландшафта процесса.

СТК 1.10.004: «Мероприятия». Стандарт СТК 1.10.004 «Корректирующие и предупреждающие мероприятия» устанавливает порядок планирования, внедрения, контроля выполнения и анализа результативности корректирующих и предупреждающих мероприятий. Содержит 19 страниц.

Целью планирования и внедрения корректирующих мероприятий является недопущение повторного возникновения несоответствий за счет реализации мер, направленных на устранение или снижение влияния причин выявляемых несоответствий. Целью планирования и внедрения предупреждающих мероприятий является устранение или снижение влияния причин потенциальных несоответствий. Исходная информация формируется во время аудитов (проверок).

Стандарт устанавливает методы решения задач улучшения качества: диаграммы Исикавы и Парето, методы мозгового штурма, расслоения, «семь вопросов», «8 шагов». Предлагается блок-схемы применения корректирующих мероприятий для устранения уникальных и системных несоответствий. В приложении приводится типовой перечень наиболее вероятных причин несоответствий, форма документа плана корректирующих и предупреждающих мероприятий.

СТК 1.10.005: «Восемь шагов». Стандарт СТК 1.10.003 «Решение проблем качества при техническом обслуживании и ремонте подвижного состава и объектов инфраструктуры» устанавливает требования к порядку организации и проведения анализа случаев брака, отказов технических средств, дефектов, претензий, несоответствий показателей процессов, других проблем качества, возникающих в процессах технического обслуживания и ремонта подвижного состава и объектов инфраструктуры, с использованием методики 8 шагов. Содержит 32 страницы.

Основными понятиями стандарта являются несоответствия (внешние и внутренние), временные мероприятия, корректирующие и предупреждающие мероприятия, проблема качества. Приведена блок-схема применения методики решения проблем качества. Методика предполагает следующие действия:

- обнаружение проблемы качества;

- предварительный анализ проблемы качества (шаг 0);

- образование рабочей группы (шаг 1);

- Описание проблемы качества (шаг 2);

- Временные (срочные) мероприятия (шаг 3);

- Поиск корневых причин проблемы качества (шаг 4);

- Выработка плана мероприятий (возможные корректирующие (мероприятия) (шаг 5);

- Реализация планов корректирующих мероприятий и контроль результатов внедрения (шаг 6);

- Реализация планов предупреждающих мероприятий (шаг 7);

- Оценка работы группы и достигнутых результатов (подведение итогов) (шаг 8).

В приложение к стандарту описана ответственность при решении проблем качества по методике 8 шагов руководителя структурного подразделения, ответственного за 8 шагов и руководителя рабочей группы. Приведена рекомендуемая форма отчета 8 шагов и требования к заполнению полей отчета.

Стандарт предлагает конкретные действия по решению проблем при техническом обслуживании и ремонте подвижного состава и должен быть использован в качестве непосредственной рабочей методики.

СТО 1.05.501: «Внутренние системные аудиты корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные положения» предназначен для применения подразделениями ОАО «РЖД», при проведении внутренних аудитов (проверок). Содержит 53 страницы.

В стандарте дано определение аудита согласно ГОСТ Р ИСО 19011-2003: систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита. В стандарте приведена блок-схема планирования внутренних аудитов КИ СМК. Рассмотрен порядок организации системных аудитов КИ СМК. Приведена оценочная шкала. Описан порядок документирования результатов, планирования и внедрения корректирующих действий. Приведены типовые формы документов. Приведена Инструкция по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего системного аудита КИ СМК, включая каталог вопросов.

Настоящий документ следует считать в целом принадлежащим к рассматриваемой в стандарте группе документов в части оценивания качества выполнения работ в депо. Но не является результатам системного аудита. Более того, посвящен только одному направлению КИ СМК – бережливому производству.

СТО 1.05.502: «Внутренние аудиты процессов корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные положения» предназначен для аудита ряда процессов РЖД, в т.ч. «Эксплуатация и ремонт локомотивов» и «Эксплуатация и ремонт вагонов». Содержит 117 страниц.

Результатом аудита должна быть реализация предупреждающих и корректирующих действий, реализация постоянного улучшения. При этом аудиты могут быть системными, процессными и внеплановыми. Для всех видов аудита приведена типовая блок-схема. Параметры влияния на процесс КИ СМК рекомендовано группировать по методу 6М (Man/Человек, Method/Метод, Means/Окружающая среда, Material/Материал, Machine/Машина, Management/Управление).

Процесс аудита должен включать в себя: вводное совещание; проведение аудита процесса (согласно каталогу вопросов); заключительное совещание; документирование результатов; планирование и внедрение корректирующих действий.

В приложении к стандарту приведена рекомендуемая форма отчета о результатах аудита процесса. Также приведены инструкции по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего аудита по процессам, в т.ч. по процессу «Эксплуатация и ремонт локомотивов». Приведен каталог вопросов, который следует использовать при аудите депо.

СТК 1.04.001 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Основные положения» направлен на мотивацию к улучшение процессов. Содержит 15 страниц.

Важными понятиями стандарта являются мотивирующие и демотивирующие факторы, мотивационная среда и сама мотивация – «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации; создание среды, благоприятствующей для совершения только признанных полезными действий работников или достижения ими полезных результатов». Под Системой мотивации в стандарте понимается совокупность взаимосвязанных взаимодействующих элементов, направленных на вовлечение сотрудников в деятельность по достижению целей компании.

При построении системы мотивации должны быть использованы принципы динамичности, баланса мотивирующих воздействий (вознаграждения и наказания), «прозрачности» и частичной неопределенности вознаграждения. Раскрытие принципов мотивации приводится в стандартах СТК 1.04.002 – СТК 1.04.004.

В стандарте приведены уровни потребностей (соответствует пирамиде А.Маслоу), которую следует использовать при мотивации:

- основные физиологические потребности: питание, одежда, жилье, сон, продолжение рода и др. (нижний уровень пирамиды);

- потребность в безопасности: занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.;

- социальные потребности: любовь, дружба, принадлежность к группе, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.;

- потребность в уважении: самоуважение, самооценка, уважение других, уверенность, престиж, признание достоинства;

- потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, талантов, развитие собственной личности (высший уровень пирамиды).

Для пирамиды потребностей приведен классификатор методов мотивации и формы мотивации к улучшению процессов. Основные формы мотивации определены как вознаграждение и наказание.

СТК 1.04.002 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Управление мотивационной средой» устанавливает последовательность действий при управлении мотивационной средой. Содержит 11 страниц.

В стандарте указаны задачи управления мотивационной средой: диагностика и анализ существующей мотивационной среды; исключение, ослабление, компенсирование влияния демотивирующих факторов; усиление, введение новых мотивирующих факторов; поддержание и развитие самомотивации.

В стандарте приведены примеры основных мотивирующих и демотивирующих факторов, оказывающих влияние на деятельность сотрудников. В качестве основных демотивирующих факторов указаны: отсутствие бюджетов поддержки улучшений; затратный принцип формирования бюджета; сокращение бюджета на следующий период в случае экономии.

 СТК 1.04.003 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация в процессах корректирующих действий» устанавливает правила и условия мотивации сотрудников в процессах корректирующих действий. Содержит 7 страниц.

Несмотря на достаточную лаконичность, стандарт содержит полезные рекомендации по порядку мотивации сотрудников к повышению качества, которые следует использовать в депо.

СТК 1.04.004 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация при выполнении проектов улучшения» устанавливает последовательность действий при мотивации к улучшению процессов. Содержит 20 страниц.

В стандарте приведены правила применения методов мотивации сотрудников ОАО «РЖД» к улучшению процессов при выполнении проектов улучшения. Предлагается метод «Бережливый учет, управление, мотивация» (БУМ), состоящий из пяти шагов: определение текущего значения показателя потерь; определение возможного вознаграждения участникам проекта; информирование участников проекта улучшения качества о правилах, порядке и процедуре реализации данного метода; утверждение цели проекта улучшения; выплата вознаграждения.

  В стандарте также приведены Правила применения «Метод баланса интересов и рисков» (МБИР) как состоящий из четырех шагов: оценка рисков проекта улучшения; определение авансовой и результирующей частей фонда вознаграждения проекта (ФВП); выплата авансовой части ФВП; оценка результативности и эффективности проекта и выплата результирующей части ФВП.

В приложение к стандарту приведен пример применения метода БУМ.

СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в ОАО «РЖД». Содержит 112 страниц и посвящен совершенствованию процесса обучения, реализации подходов непрерывного обучения с целью повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу. При этом процесс обучения включает в себя следующие этапы:

- оценка потребности в персонале, обучении и повышении квалификации сотрудников; планирование обучения в структурных подразделениях

- формирование плана обучения сотрудников;

- обучение персонала и проверки знаний по результатам обучения

- анализ эффективности применения знаний и документирование результатов обучения;

- оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением.

В стандарте описаны требования к процессам обучения, в т.ч. к периодичности. В приложениях приведен аналитический материал по способам оценки и классификации компетенций, по внедрению комплексного управления компетенциями и реализации непрерывного развития персонала, а также рекомендуемые формы документов и примеры заполнения. Приведена схема оценки потенциала сотрудника, формы и инструменты развития компетенций (лекционный материал составляет только 5% от общей эффективности!).

СТК 1.04.006  «Развитие персонала» устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО «РЖД». Содержит 25 страниц.

В стандарте выделены следующие процессы управления персоналом: планирование, подбор и отбор; мотивация и оплата труда; развитие персонала; обучение и повышение квалификации» (согласно СТК 1.04.005); аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников.

В стандарте приводятся общие рекомендации и инструменты по управлению развитием персонала для каждого из приведенных выше процессов. В приложение приведена рекомендуемая взаимосвязь процесса управления персоналом с СТК, блок-схемы развития персонала, форма целей сотрудника и схема оценки потенциала.

СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников» устанавливает общие требования к порядку составления и форме представления сводных квалификационных матриц и квалификационных матриц сотрудников для персонала в ОАО «РЖД». Содержит 89 страниц.

В стандарте рассмотрены матрицы квалификации: сводная и сотрудника. Приведена блок-схема процесса работы с квалификационными матрицами. Рассмотрен квалификационный паспорт сотрудника, другие сопроводительные документы. В приложениях рассмотрены обязательные формы оценки квалификационных требований и индивидуальных потребностей сотрудников в обучении и повышении квалификации и примеры заполнения этих форм. Приведены рекомендуемые методические указания по формированию «Сводной квалификационной матрицы» с соответствующими алгоритмами. Приведены рекомендуемые группы требований/компетенций.

СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО «РЖД», а также порядок проведения и требования к ежегодному собеседованию с сотрудником, собеседование по развитию сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника, требования к отчетности, формируемой по результатам собеседования с сотрудниками. Содержит 29 страниц.

Стандарт определяет ситуационные и критериальные виды собеседований, жесткие, свободные и комбинированные, отборочные и регулярные, индивидуальные и групповые. Установлены требования к ежегодным собеседованиям с сотрудником и этапы проведения, порядок анализа результатов собеседования. Рассмотрены собеседования по развитию сотрудников. В приложении приведены формы проведения ежегодного собеседования с сотрудниками, рекомендации по постановке целей, форма протокола по результатам собеседования с сотрудниками, рекомендуемая форма проведения собеседования по развитию сотрудников.

СТК 1.04.009 «Подготовка персонала ОАО «РЖД» в области менеджмента качества с использованием системы дистанционного обучения» устанавливает общие требования к обучению персонала ОАО «РЖД» в области менеджмента качества и бережливого производства с использованием системы дистанционного обучения. Содержит 62 страницы.

Стандарт устанавливает общие требования к дистанционному обучению, порядку обучения в области менеджмента качества и бережливого производства с использованием системы дистанционного обучения (СДО). Предусматривает следующие этапы: подготовительный, изучение методических материалов по теме курса и самоконтроль, выполнение практических заданий, итоговая проверка усвоения знаний, анализ эффективности проведенной подготовки персонала, корректировка курсов и программ подготовки персонала. В приложении приведены рекомендуемые Принципы подготовки персонала ОАО «РЖД» в области менеджмента качества и бережливого производства с использованием СДО, другие полезные рекомендации по организации СДО, в т.ч. шаблоны и формы документов.

Директива по качеству ДК 1.06.001 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Требования к целевой модели корпоративной системы менеджмента» определяет единые требования к целевой модели корпоративной системы менеджмента (КСМ) как элементу системы менеджмента изменений. Содержит 10 страниц и имеет общеотраслевое значение.

ДК 1.06.001: «Требования к целевой модели». Определяет единые требования к целевой модели корпоративной системы менеджмента (КСМ) как элементу системы менеджмента изменений. Содержит 10 страниц и имеет общеотраслевое значение.

ДК 1.06.002 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Проведение изменений в ОАО «РЖД». Основные положения» содержит описание основных элементов системы проведения изменений в ОАО «РЖД». Содержит 35 страниц.

Менеджмент изменений – это скоординированная деятельность, направленная на планирование, реализацию, мониторинг, улучшение в области изменений. Вводится понятие «агент изменений». Описываются этапы жизненного цикл изменений и требования к ним:

Этап 1. Появление потребности в изменениях.

Этап 2. Разработка концепции изменений.

Этап 3. Разработка целевой модели изменений.

Этап 4. Экспертиза целевой модели (рассмотрение конкурентных моделей).

Этап 5. Создание документации для апробации на пилотных объектах.

Этап 6. Апробация изменений на пилотных объектах.

Этап 7. Коррекция концепции, модели, нормативно-методической базы по результатам апробации изменений.

Этап 8. Повторная апробация изменений (при необходимости)

Этап 9. Разработка документации и институирование изменений для реализации целевой модели во всей компании.

Этап 10. Развертывание изменений по компании.

Этап 11. Получение обратной связи (сверху вниз и снизу вверх).

Этап 12.Внесение изменений в нормативную базу.

Этап 13. Регулярная деятельность по новым стандартам.

Этап 14. Оценка результативности и эффективности проведенных изменений.

Директивой предусматривается каскадная схема развертывания изменений - на основе проектного подхода с постоянным увеличением количества вовлеченных сотрудников в процесс изменений. Предъявлены требования к числу каскадов. Для каждого уровня введены роли: идеологи качества, руководители качества, директора качества, менеджеры качества, инструкторы качества. Приведены ориентировочное число участников на каждом каскаде.

В приложении к директиве приведены обязательные документы (СМИ), примеры каскадных систем.

СТК 1.06.001 «Управление проектами ОАО «РЖД». Основные положения»  определяет основные положения проектного менеджмента в ОАО «РЖД», требования по качеству к процессам управления проектами, а также механизмы управления и взаимодействия различных элементов проекта. Содержит 44 страницы.

В стандарте приведена блок-схема управления проектами. Даны три категории проектов. Приведены принципы управления проектами. Предъявлены требования к Инициатору проекта, Куратору проекта, Руководителю проекта, Команде проекта и Поставщикам. При этом сам проект имеет фазы инициации, планирования, исполнения и завершения. Предусматривается управление рисками и кризисными моментами в проектах. Описана документация проектов.

В приложениях к стандарту приведено рекомендуемое распределение процессов управления проектом по группам и областям применения, рекомендуемые формы документов, рекомендуемый контрольный перечень вопросов по аудиту качества и процессов управления проектом. Приведена структура документации проекта.

СТК 1.06.002 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Руководство по организации каскадного уровня развертывания изменений» устанавливает порядок организации и проведения каскадных уровней. Содержит 33 страницы.

Ответственными за организацию каскадного уровня развертывания изменений являются сотрудники Центра менеджмента изменений (ЦМИ) и его представители на местах. В процессах каскада кроме сотрудников ЦМИ и его представителей, являющихся организаторами, принимают участие сотрудники различных подразделений ОАО «РЖД» и сторонних организаций. Участники процессов в ходе каскада выступают в нескольких ролях: учитель, член комиссии, организатор и др.

Основные процессы каскада в стандарте определены как: Процесс П1 «Очная сессия», Процесс П2 «Заочная сессия», Процесс Р1 «Обеспечение методическими материалами», Процесс Р2 «Техническое обеспечение», Процесс Р3 «Подготовка учителей», Процесс У1 «Организация каскадного уровня», Процесс «У2. Управление базой проектов изменений», Процесс У3 «Сопровождение проектов изменений».

В приложениях к стандарту приведен рекомендуемый перечень методических указаний, анкета обратной связи, рекомендации по техническому обеспечению.

СТК 1.06.003 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Форматы проектов изменений» устанавливает требования к форматам проектов изменений, разрабатываемых в рамках системы менеджмента изменений на основе лидерства в ОАО «РЖД», и правила их оформления. Содержит 19 страниц.

Каскадная схема лидерства является совокупностью шести каскадов. Каждый каскад рассматривается как отдельный процесс, где выходы предыдущего каскада являются входами для последующего. Входом для каскада 1 является «Целевая модель корпоративной системы менеджмента». Выходами каскадов являются проекты по изменениям или нормативно-методические документы (ДК 1.06.001). Направленность проектов изменений на каскадах различается.

СТК 1.06.004 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Деятельность Экспертного совета по системе менеджмента изменений в ОАО «РЖД»» определяет основные цели и задачи Экспертного совета по системе менеджмента изменений в ОАО «РЖД», его основные функции при проведении жизненного цикла изменений, взаимоотношения с другими структурными подразделениями ОАО «РЖД». В стандарте определены ответственность и права Экспертного совета, правила формирование его состава, правила организации и управление его деятельностью. Содержит 10 страниц.

Целями деятельности Экспертного совета являются экспертиза и утверждение целевой модели КСМ, экспертиза соответствия целей, содержания, хода и результатов проводимых изменений корпоративной системы менеджмента ОАО «РЖД», утвержденной целевой модели КСМ, выработка рекомендаций по реализации жизненного цикла изменений.

СТК 1.06.005 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Деятельность Центра менеджмента изменений (ЦМИ)» определяет основные цели и задачи Центра менеджмента изменений, основные функции, выполняемые ЦМИ при управлении жизненным циклом изменений, его взаимоотношение с другими подразделениями ОАО «РЖД» и сторонними организациями, а также организацию и управление его деятельностью. Содержит 11 страниц.

СТК 1.06.006 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Руководство по информационной поддержке изменений» определяет действия сотрудников Центра менеджмента изменений по подготовке и распространению информационных сообщений о реализации изменений корпоративной системы менеджмента ОАО «РЖД». Содержит 17 страниц.

СТК 1.06.007 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Руководство по формированию и поддержанию базы проектов изменений» определяет структуру базы проектов изменений, порядок действий по пополнению базы проектов изменений данными о проектах изменений и порядок действий по получению данных из базы проектов изменений. Содержит 24 страницы.

СТК 1.06.008 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Порядок взаимодействия основных участников системы менеджмента изменений» используется при проведении изменений в ОАО «РЖД» на основе каскадной схемы развертывания изменений (ДК 1.06.002). Содержит 13 страниц.

СТК 1.05.001 «Система «Барьер» блокирования и предупреждения дефектов»  устанавливает требования к внедрению и поддержанию системы «Барьер» блокирования и предупреждения дефектов (далее системы «Барьер») в структурных подразделениях ОАО «РЖД». Содержит 21 страницу.

Система «Барьер» - система регулярного анализа точек контроля и улучшения выявления дефектов на производственных участках за счет оптимизации точек контроля и производственного процесса в целом. Точка контроля – это установленная в технологической документации либо в приказном порядке контрольная операция, осуществляемая на производственном участке с целью выявления несоответствий продукции или технологического процесса, приводящих к дефектам.

В основе системы лежит матрица обеспечения качества (МОК) производственного участка - таблица установленной формы, отображающая в наглядной форме сгруппированные по технологическим операциям и продукции дефекты, точки контроля и их эффективность, статистику дефектов, выполнение однократных мер и др. (работа системы на базе МОК представлена в стандарте блок-схемой). В дни качества осуществляется анализ МОК с принятием мер. В приложениях к стандарту приведены составы блоков МОК: «Контроль» и «Дефекты», а также порядок внедрения системы.

Работа системы «Барьер» реализует принцип постоянного улучшения – цикл PDCA.

СТК 1.05.002 «Применение технологий бережливого производства при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств. Основные положения» устанавливает основные положения по применению технологий БП, в т.ч. при эксплуатации локомотивов и локомотивных бригад, ремонте тягового подвижного состава и грузовых вагонов. Содержит 36 страниц.

Цель применения технологий БП – последовательное выявление, сокращение и устранение в деятельности производственных подразделений ОАО «РЖД» потерь (как потенциальных, так и существующих), потребляющих ресурсы, но не приводящих к созданию ценности для потребителей.

В стандарте приведены основные общепринятые понятия БП, в т.ч. «карта потока создания ценности», «маршрутная карта», «Маршрутное описание технологического процесса», «Общая эффективность использования оборудования», «Технологическая карта», «Потери», «Ценность», «Поток создания ценности».

В стандарте выделено семь основных видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, наличие запасов, перемещения персонала, дефекты и переделка. Однако американскими учеными введен восьмой вид потерь, часто имеющих место на производстве: интеллектуальные потери инженерного состава.

Стандарт описывает блок-схему внедрения технологий БП: определить ценность продукции / услуги; определить поток создания ценности продукции / услуги; обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукции / услуги; обеспечить вытягивание продукции / работ со стороны потребителя; постоянно совершенствовать деятельность; обеспечивать доступность информации о процессах создания ценности всем заинтересованным сторонам.

В ОАО «РЖД» могут применяться следующие технологии БП: быстрая переналадка оборудования; визуальный менеджмент; всеобщее обслуживание оборудования; диаграммы «спагетти»; канбан; карты потока создания ценности; кольцевые маршруты; обеспечение принципов эргономики на рабочем месте; организация производственных ячеек; система упорядочивания на рабочих местах (5С); стандартные операционные карты и др.

Внедрение технологий бережливого производства в структурных подразделениях должны осуществлять специально сформированные для выполнения данной задачи рабочие группы. Создание рабочей группы оформляется распоряжением о создании рабочей группы в установленном порядке. Возглавляет рабочую группу руководитель подразделения или его заместитель (главный инженер). В состав рабочей группы следует включать специалистов, выполняющих следующие функции в подразделениях: технологическое сопровождение производства; нормирование труда; планирование и учет эксплуатационных затрат; обслуживание технологического оборудования; управление персоналом.

Разработку отдельных операций технологического процесса рекомендуется осуществлять в следующем порядке:

- сбор данных о технологических операциях рабочих мест;

- разработка последовательности операций, выполняемых на рабочем месте;

- определение ручных, механизированных, автоматизированных операций;

- выбор или разработка инструментов и приспособлений;

- определение частоты использования элементов технологического процесса (деталей, инструментов);

- оценка веса элементов технологического процесса;

- анализ перемещений элементов технологического процесса (деталей, инструментов);

- анализ иных факторов технологического процесса (необходимости контроля, визуального наблюдения и т.п.);

- определение взаимосвязей между влияющими факторами;

- оценка необходимого пространства для каждого элемента технологического процесса (деталей, инструментов);

- распределение элементов технологического процесса по горизонтальным и вертикальным зонам доступа;

- разработка планировки рабочего места;

- уточнение требований к квалификации персонала;

- разработка операционной карты технологического процесса.

Внедрение технологий бережливого производства в действующих технологических процессах ремонта и эксплуатации технических средств осуществляется в следующем порядке:

- определение основных потоков создания;

- ранжирование потоков создания ценности с точки зрения очередности внедрения технологий БП;

- установленной очередности:

- построение карты потока создания ценности текущего состояния;

- оценка существующих показателей потока создания ценности;

- выявление потерь в текущем потоке создания ценности;

- постановка целевых показателей потока создания ценности с учетом предполагаемого устранения потерь;

- разработка карты потока создания ценности будущего состояния;

- планирование мероприятий, необходимых для устранения потерь и достижения целевых показателей;

-  реализация мероприятий по устранению потерь. Оценка достижения целевых показателей.

Более приоритетными для внедрения технологий бережливого производства являются потоки создания ценности: имеющие более высокие эксплуатационные затраты, более длительное время выполнения заказа, более низкую производительность труда или составляющие более 30% объема выполняемых подразделением работ.

При внедрении технологий БП в действующих технологических процессах руководитель рабочей группы оформляет следующие отчетные документы в произвольной форме: график внедрения технологий БП; карта потока создания ценности текущего состояния; карта потока создания ценности будущего состояния; целевые показатели потока создания ценности; план мероприятий по внедрению технологий БП; краткий отчет о выполнении мероприятий плана внедрения технологий БП (ежемесячно); развернутый аналитический отчет о внедрении БП (ежеквартально).

Развернутый аналитический отчет о внедрении технологий бережливого производства в структурном подразделении (в т.ч. настоящий документ) должен включать: количественную оценку потерь на начало отчетного периода; количественную оценку потерь на конец отчетного периода; оценку степени достижения целевых показателей;  показатели эффективности внедрения БП в соответствии с распоряжением ОАО «РЖД» от 2.12.2010 г. № 2478; оценка затрат на реализацию мероприятий по внедрению технологий БП; фактографические материалы (чертежи, технологические процессы, фотографии, видеозаписи, презентации выступлений и т.п.) - в виде приложений к аналитическому отчету.

В приложениях к стандарту приведены матрицы применимости технологий бережливого производства к деятельности линейных структурных подразделений ОАО «РЖД». Применительно к ремонтному локомотивному депо не применима только технология «Кольцевые маршруты» и применимы все инструменты БП и все директивы по качеству (кроме относящихся к инфраструктуре, перевозочному процессу и частично материально-техническому обеспечению).

М 1.05.001 «Руководство по применению бережливого производства при осуществлении ремонтов подвижного состава» устанавливает в производственной системе ОАО «РЖД» методы, которые следует применять для внедрения и обеспечения БП при осуществлении ремонтов подвижного состава. Содержит 119 страниц и распространяется на подразделения по ремонту и техническому обслуживанию локомотивов, грузовых и пассажирских вагонов и моторвагонного подвижного состава.

Цель применения методики: сокращение затрат на привлечение внешних консультантов; сокращение времени на внедрение БП; согласованность внедрения БП.

Эффект от внедрения БП: снижение трудоемкости и материалоемкости ремонта и ТО; быстрое освоение ремонта нового оборудования или нового вида ремонта; сокращение простоя ПС в ремонте, времени ремонта узлов и деталей; сокращение количества и площади ремонтных позиций и складских зон; недопущение срыва погрузки/отправления поездов по задержке выдачи подвижного состава из ремонта; минимизация количества браков, задержек и отказов при минимальной стоимости ремонта.

В стандарте описаны используемые понятия. Одно из новых – «Гемба – в терминологии БП – предприятие, цех, участок, место, где непосредственно создаётся ценность для потребителя). Другие важные понятия: кайдзен, канбан, красные ярлыки, Пока-йокэ. Рекомендуемые методики (инструменты): Пять «С», Пять «почему?», «Точно вовремя», «Штурм-прорыв».

В ремонте подвижного состава потери – это, прежде всего потраченные трудовые, материально-технические и другие ресурсы на операции, не добавляющие ценность исправному подвижному составу, вследствие несистемного технического обслуживания и ремонта и/или недостаточной организации ремонта подвижного состава. Эти потери необходимо устранять или, при невозможности устранить, минимизировать. В методике подробно рассмотрены следующие «классические» виды потерь (и методы борьбы с ними): Перепроизводство; Перемещения МТР; Ожидание; Запасы; Передвижения людей; Ненужная обработка; Потери из-за дефектов; Неполнота и несвоевременность информации.

Как отмечалось выше, согласно рекомендациям специалистов США, дополнительно рассматриваются интеллектуальные потери. В методике приведены принципы построения БП ПС:

Принцип 1: Определение ценности для потребителя:

- безопасность движения поездов;

- высокая эксплуатационная надежность подвижного состава;

- минимальное время простоя подвижного состава в ремонте;

- оптимальные расходы на ремонт и техническое обслуживание.

Принцип 2: Определение потока создания ценности: для депо - это всё, что способствует превращению неисправного, изношенного и ненадежного подвижного состава в исправный и надежный, включая деятельность, не добавляющую ценности. Для того, чтобы устранить потери - необходимо улучшить производственный поток. Этого можно достичь путем комбинации ресурсов, при которой персонал, оборудование и материалы используются максимально эффективно.

Принцип 3: Организация непрерывного движения потока создания ценности - достижение такого состояния производства, когда подвижной состав и его узлы и детали, проходя путь от неисправного до исправного, подвергается обработке непрерывно. При ремонте ТПС потерями являются:

- узкая специализация ремонтного персонала в комплексной бригаде, и связанные с этим простои подвижного состава в ожидании освобождения нужного специалиста при неспособности заменить или оказать помощь с внецикловыми работами;

- выполнение работ вспомогательных или заготовительных цехов партиями деталей, при которых работа цеха начинается при накоплении определенного количества неисправных деталей;

- поставка запасных частей и деталей крупными партиями;

- выполнение одной комплексной бригадой ремонта сразу нескольких единиц подвижного состава.

Для обеспечения непрерывного течения потока создания ценности при ремонте подвижного состава необходимо:

- осуществлять ритмичную постановку подвижного состава в ремонт в соответствии с потребностью потребителя на момент выхода из ремонта;

- согласовать распределение рабочих и производительность всех ремонтных участков;

- обеспечить непрерывное течение потока запасных частей и материалов.

Принцип 4: Вытягивание продукции потребителем - Канбан. Изделия или материалы не передаются на следующую стадию до того, как они там потребуются. Рабочих нужно предупредить, что стоять и ждать, пока следующая стадия потребует от них начала работы, – совершенно нормально. Реализация принципа вскрывает в процессе потенциальные узкие места, которые становятся хорошими объектами для непрерывного или быстрого совершенствования. Для реализации принципа в депо должно быть налажено статистическое управление.

Принцип 5: Стремление к совершенству – кайдзен. Бережливым может считаться только такое производство, которое постоянно находится в процессе совершенствования. Для реализации кайдзен необходимо: система производства «точно вовремя»; всеобщий уход за оборудованием; развертывание политики; система подачи предложений; работа малых групп.

При реализации принципа постоянного улучшения необходимо руководствоваться правилами:

- откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство;

- думайте о том, как делать это, а не о том, почему этого нельзя сделать;

- не оправдывайтесь - начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы;

- не стремитесь к совершенству - выполняйте хотя бы 50% задачи, но сразу;

- исправляйте ошибки, как только их обнаружите;

- не тратьте деньги на кайдзен;

- мудрость рождается при столкновении с трудностями;

- спросите «почему?» пять раз, и найдите первопричину;

- ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека;

- помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

Принцип 6: Встраивание качества - исключение дефектов за счет встраивания качества в технологические процессы, позволяя выявлять проблемы в источнике, до их возникновения.

---

Дата добавления: 2019-09-13; просмотров: 2377; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!