Определение интенсивности конкуренции на рынке
Интенсивность конкуренции (степень концентрации) характеризует степень неравномерности объемов производства (продаж) товара между субъектами рынка, а также степень его монополизации. Количественная оценка степени конкуренции производится с помощью коэффициента Херфиндала, который определяется следующим образом:
, 0£ ai £ 1 , где ai– доля i-го конкурента.
Интерпретация количественных значений индекса Херфиндала следующая:
0 – Конкуренция отсутствует ввиду отсутствия продавцов на данном рынке.
0 – 0,2 – Чистая конкуренция.
0,2 – 0,4 – Монополистическая конкуренция.
0,4 – до 1,0 – Олигополистическая конкуренция.
1,0 – Чистая монополия.
Фирмы-конкуренты
«Дуэт» 15%
«Комфорт» 30%
«Мебель +» 20%
«Горизонт» 10%
Прочие производители 17%
для уникальной продукции:
«Велеса» 45%
«Вяз-Элит» 40%
|
|
|
Степень конкуренции для стандартной продукции:
= (0,152+0,32+0,22+0,12+0,172) = 0,1914
Степень конкуренции для уникальной продукции:
Для стандартной продукции будет чистая конкуренция, где реализуются стандартные изделия, отмечается большая напряженность конкурентной борьбы. Орудиями конкурентной борьбы являются ассортимент и уникальность продукции, качество продукции и сервиса.
Можно сказать, что контроль над ценой отсутствует. Цена стихийно формируется рынком, и производителю остается только « согласиться с ценой». Установить цену выше сложившейся рыночной нельзя, потому что по такой цене ничего не купят, установить цену ниже рыночной тоже нельзя, уменьшаться прибыли фирмы.
Для уникальной продукции будет олигополистическая конкуренция, при которой на рынке существует небольшое число продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга. Товары Небольшое количество продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок. Каждый продавец чутко реагирует на стратегию и действия конкурентов. Олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цен. С другой стороны, если олигополист повысит цены, конкуренты могут не последовать его примеру. Тогда ему придется возвращаться к прежним ценам, либо рисковать потерей клиентуры в пользу конкурентов. могут быть схожими и несхожими.
|
|
|
Факторы конкурентной среды
ü Напряженность конкурентной борьбы между продавцами на рынке мягкой мебели зависит от вида, ассортимента, качества и уникальности изделий. На рынке чистой конкуренции имеет место большая напряженность конкурентной борьбы. Орудиями конкурентной борьбы являются ассортимент и уникальность продукции (позволяет влиять на вид конкуренции), качество продукции и сервиса, ценовая политика и отработанность систем продвижения и продаж товара. Предприятие «Мебель-sity», производя широкий спектр продукции, реализует ее на всех видах конкурентных рынков.
ü Угроза выхода на рынок новых предприятий такжезависит от вида, ассортимента, качества и уникальности изделий. Большая высота барьеров рынка уникальных товаров создает большие препятствия для выхода на рынок новых конкурентов. Более низкие барьеры для стандартных изделий позволяют выходу на рынок новым конкурентам. Для предприятия «Мебель-sity» могут представлять угрозу новые предприятия, производящие стандартную продукцию с высоким качеством.
|
|
|
ü Степень влияния поставщиков зависит от характера поставок, определяемым видами материалов, комплектующих, дефицитности, уникальности и количества предприятий, которые их производят. Высокая степень влияния поставщиков на предприятие «Мебель-sity» имеет место при получении некоторых дефицитных конструкционных материалов, производимых небольшим количеством предприятий, и некоторых электронных компонентов, применяемых для производства уникальных товаров. При поставке остальных материалов и комплектующих степень влияния поставщиков незначительна. Это объясняется их недефицитностью, большими объемами выпуска различными предприятиями. В случае необходимости возможна безболезненная замена поставщика.
ü Степень влияния покупателей предприятия «Мебель-sity» для уникальных изделий является высокой. Это объясняется определенностью заказчика, под которого произведена продукция. Для стандартной продукции степень влияния потребителей – незначительная.
Движущие силы
|
|
|
При исследовании и анализе отрасли производства мягкой мебели важнаоценка движущих сил – тех процессов, факторов, которые меняют расстановку сил в отрасли и влияют на ее развитие. Конкурентные силы, влияющие на предприятие, по М. Портеру показаны на рис 3.1.
Рисунок 3 Движущие силы
Состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.
2. Попытки предприятий из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании предприятий. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа предприятий. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.
Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех предприятий, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.
Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая предприятие отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые:
1) изолируют предприятие настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;
2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для предприятия направлении;
3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.
Менеджеры вряд ли смогут справиться с этой задачей, не представляя себе, какова конкуренция в отрасли и каковы перспективы ее развития. Модель пяти сил конкуренции — это тот инструмент, который поможет менеджерам решить поставленную задачу.
Конкурентная стратегия предприятия тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо предприятия и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.
Как следует из анализа конкурентной среды, ввиду широкого спектра производимой продукции по ее размерам и уникальности, движущие силы целесообразно дифференцировать для каждой из трех нижеприведенных групп. Движущие силы приведены в виде списков с понижающейся степенью их значимости.
Для уникальной продукции:
ü сила потребителей;
ü действия поставщиков;
ü угроза появления новых конкурентов;
ü угроза появления товаров-заменителей.
Для стандартной продукции:
ü основные конкуренты;
ü угроза появления новых конкурентов;
ü угроза появления товаров-заменителей;
Структура движущих сил в приведенных группах продукции существенно отличается.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 356; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!